Über Prioritäten, die vielleicht doch keine sind, und den Druck, den man sich selber macht

Eigent­lich sieht alles gut aus im Leben mei­ner Kli­en­tin. Vie­le wür­den sie benei­den. Sie ist erfolg­reich, das Ein­kom­men stimmt, sie bezeich­net sich selbst als Fami­lien­er­näh­re­rin, weil ihr Mann weni­ger ver­dient. Die Kin­der kom­men so lang­sam „aus dem Gröbs­ten raus“. „Eigent­lich sieht alles gut aus.“, hat sie in den ver­gan­ge­nen Jah­ren immer wie­der zu sich selbst » wei­ter­le­sen


Existenzgründung von Kommunikationspsychologen

Als der Stu­di­en­gang Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie 1997 an der FH Zittau/Görlitz star­te­te (sei­ner­zeit und für etwa zehn Jah­re als Diplom­stu­di­en­gang), waren die spä­te­ren Betä­ti­gungs­fel­der der Absol­ven­ten zunächst ein­mal Ide­en. Kurz nach der Jahr­tau­send­wen­de wur­den die ers­ten Absol­ven­ten fer­tig und stell­ten fest: es ist nicht ein­fach. Kein Arbeit­ge­ber kann­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gen, und man muss­te viel erklä­ren. Aber es gab ver­schie­de­ne » wei­ter­le­sen


Fragen stellen, nicht diskutieren: zum Umgang mit schwierigen Weiterbildungsgruppen

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on An einem regen­ver­han­ge­nen Sams­tag­mor­gen muss Peter K. zu einer Wei­ter­bil­dung. Er hat kei­ne Lust, will lie­ber den Gar­ten win­ter­fest machen. Aber er muss. Jedes Jahr drei Tage. Don­ners­tag, Frei­tag, Sams­tag. Zwei Tage sind offi­zi­el­le Arbeits­zeit. Dass sie am Sams­tag „auf eige­ne Kos­ten“ teil­neh­men, wird von den Mit­ar­bei­tern ein­fach erwar­tet. Eini­ge The­men hat er » wei­ter­le­sen


Wie viel Arbeit braucht der Mensch?

Nach eini­gem Erfolg mit unse­rer Gör­lit­zer Ver­an­stal­tung “Wie viel Arbeit braucht der Mensch?” haben wir das Pro­gramm etwas ver­än­dert und vor allem erwei­tert und gehen damit am 10. Juli in Dres­den noch ein­mal an den Start. Beson­ders haben wir uns über die Ankün­di­gung unse­res Ver­le­gers gefreut, dass unser neu­es Buch “Gesprächs­füh­rung im Job­cen­ter: Die Kunst, » wei­ter­le­sen


Von großer Verantwortung und kleinen Reservaten

Ken­nen Sie die Metho­de des Inne­ren Teams? Man kann damit gege­be­nen­falls vor­han­de­ne „inne­re Ambi­va­len­zen“ in Dia­log brin­gen und fun­dier­te­re Ent­schei­dun­gen tref­fen. Gera­de bei schwie­ri­gen Ent­schei­dun­gen mit viel Für und Wider, gege­be­nen­falls schwer abschätz­ba­ren Fol­gen und so wei­ter, kann man sei­nen inne­ren Impul­sen bewusst eine Stim­me geben und – mode­riert vom eige­nen „Erwach­­se­­nen-Ich“ – alles anhö­ren und dann eine ent­spre­chend » wei­ter­le­sen


Über alternative Organisationen als „Flüchtlingslager“ oder: Warum manche Lernprozesse besonders konfliktreich sind

Wir haben in den ver­gan­ge­nen Jah­ren immer wie­der mit Orga­ni­sa­tio­nen mit einem hohen idea­lis­ti­schen Anspruch und mit alter­na­ti­ven Lebens­ge­mein­schaf­ten gear­bei­tet. Bei­de, aber ins­be­son­de­re letz­te­re ver­ste­hen sich oft auch als „Expe­ri­men­tier­fel­der“ sowohl für ein nach­hal­ti­ge­res Leben als auch neue oder eben alter­na­ti­ve Gemein­schafts­for­men. Unse­re Arbeit bestand in der Regel dar­in, Klä­­rungs- oder Ent­schei­dungs­pro­zes­se zu mode­rie­ren. Von » wei­ter­le­sen


Motivation ist in der Praxis oft eine Gratwanderung zwischen Handlungsspielräumen und Sanktionen – einige Beispiele

Unter­neh­men mit hohem Ener­gie­ver­brauch zah­len nicht nur hohe Beträ­ge für den tat­säch­lich ver­brauch­ten Strom, son­dern auch eine Grund­ge­bühr für die Bereit­stel­lung des Stroms. Die Höhe der Grund­ge­bühr rich­tet sich nach der im Bezugs­zeit­raum erreich­ten Last­spit­ze. Sen­ken Unter­neh­men mit ener­gie­in­ten­si­ven Pro­zes­sen ihre Last­spit­ze, kön­nen durch­aus sechs­stel­li­ge Sum­men allein bei der Grund­ge­bühr ein­ge­spart wer­den. Für Füh­rungs­kräf­te aus » wei­ter­le­sen


Über Gewohnheiten als Motivationsbarrieren

Aus­gangs­punkt einer Wei­ter­bil­dung für Qua­li­täts­be­auf­trag­te zum The­ma Moti­va­ti­on ist die fol­gen­de Fra­ge einer Teil­neh­me­rin: „In unse­rem Unter­neh­men wird oft demo­ti­viert. Wie kann man dem ent­ge­gen­wir­ken?“ Wei­te­re Fra­gen zu Beginn lau­ten: „Wie kann man ‚nach oben‘ moti­vie­ren?“ und „Wel­che Mög­lich­kei­ten habe ich, etwas umzu­set­zen, wenn die Lei­tung das nicht möch­te?“ Der Erwar­tungs­ab­fra­ge folg­ten die ers­ten inhalt­li­chen » wei­ter­le­sen


Offenheit ist selten: wie Sie dennoch gute Gespräche führen

Die­ser Text fasst die Inhal­te eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­nings zusam­men, das ich vor Kur­zem an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty durch­ge­führt habe. Wir sind sel­ten offen Offe­ne, authen­ti­sche Kom­mu­ni­ka­ti­on ist nur sel­ten mög­lich, weil es eine sehr schwie­ri­ge Auf­ga­be ist, die eige­ne Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet, wirk­lich aus Erfah­run­gen zu ler­nen und selbst offen zu kom­mu­ni­zie­ren. » wei­ter­le­sen


Psychologie der Angebotsgestaltung

In einem Trai­ning zum The­ma »Psy­cho­lo­gie der Ange­bots­ge­stal­tung und der Preis­ver­hand­lung« ging es zunächst um die Fra­ge, was sie Psy­cho­lo­gie über Prei­se zu sagen hat, wie wich­tig Prei­se bei Ent­schei­dun­gen eigent­lich sind, wel­che Tricks es bei der Preis­ge­stal­tung gibt und wie Preis­ver­hand­lun­gen ggf. bes­ser funk­tio­nie­ren. Zwei­tens ging es um die Fra­ge der »psy­cho­lo­gisch güns­ti­gen« Gestal­tung » wei­ter­le­sen


Über die Entwicklung von Teams in dynamischen Zeiten

Der fol­gen­de Text fasst die Inhal­te einer Wei­ter­bil­dung zum The­ma „Teament­wick­lung“ zusam­men. Im Mit­tel­punkt der Schu­lung stand die Fra­ge, wel­che Tech­ni­ken dabei hel­fen, Teams in „dyna­mi­schen Zei­ten“ (gleich­zei­ti­ge Mit­glied­schaft in meh­re­ren Teams, Fluk­tua­ti­on, häu­fig wech­seln­de Pro­jek­te, Beschleu­ni­gung von Abläu­fen etc.) zu füh­ren. Das Phä­no­men Grup­pe Die Ent­wick­lungs­im­pul­se des Men­schen rich­ten sich auf indi­vi­du­el­le Ent­fal­tung. Man » wei­ter­le­sen


Methoden zur Selbstreflexion: Wie man die Lücke zwischen beabsichtigten und tatsächlichen Handlungen schließen kann

Wer kennt es nicht: wenn man in einer kom­pli­zier­ten, emo­tio­nal auf­ge­la­de­nen Situa­ti­on steckt oder vor einer beson­ders schwie­ri­gen Ent­schei­dung steht, dann han­delt man oft auto­ma­tisch, und hin­ter­her ärgert man sich und sagt sich, eigent­lich hät­te ich anders han­deln müs­sen und nicht so. Bei­spiels­wei­se im Mit­ar­bei­ter­ge­spräch: man führt dem betref­fen­den Kol­le­gen erst ein­mal vor Augen, was » wei­ter­le­sen


Rezension zu unserem Buch “Prozesspsychologie”

In der Aus­ga­be 2/2014 der Zeit­schrift „Kon­text“ der Deut­schen Gesell­schaft für Sys­te­mi­sche The­ra­pie, Bera­tung und Fami­li­en­the­ra­pie (DGSF) hat Cars­ten Hen­nig unser Buch „Pro­zess­psy­cho­lo­gie“ rezen­siert. Sein Fazit: „Pro­zess­psy­cho­lo­gie beglei­tet Men­schen Schritt für Schritt auf dem Weg der Ver­än­de­rung im Rah­men von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­zes­sen. Sie bie­tet dem Kun­den Nach­hal­tig­keit und Wachs­tum im bes­ten Sin­ne, sie for­dert gleich­zei­tig mit » wei­ter­le­sen


Von Tooligans und anderen Irrlichtern – Prozessorientierung als Methode

Der nach­fol­gen­de Text stellt die wesent­li­chen Inhal­te mei­nes Vor­trags auf dem Sym­po­si­um Super­vi­si­on und Coa­ching an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty dar. Industry@Heart Als trü­gen wir die Indus­trie regel­recht im Her­zen, gehen wir von Mach­bar­keit, Plan­bar­keit und Sta­bi­li­tät aus. Wir mana­gen die Din­ge. Aber mana­gen kann man nur, was schon da ist (vgl. Hin­ter­hu­ber 2011). Was » wei­ter­le­sen


Learning Stories

Es ist mitt­ler­wei­le ein Gemein­platz, dass die Ver­net­zung von Abläu­fen der­art zunimmt, dass ein­zel­ne Per­so­nen zuneh­mend Schwie­rig­kei­ten haben, ihre Auf­ga­ben und vor allem deren Ver­net­zungs­ef­fek­te voll­stän­dig zu über­bli­cken. Man gehört zu meh­re­ren Pro­jek­ten, Teams, Pro­zes­sen etc. Abläu­fe wer­den gleich­zei­tig so kom­plex, dass die bereichs­über­grei­fen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on zur essen­ti­el­len Varia­ble für die Effi­zi­enz von Unter­neh­men wird. So » wei­ter­le­sen


Vom Wert der Methode des reflektierenden Teams

Kürz­lich wur­de ich zu einer Kri­sen­in­ter­ven­ti­on in einem seit lan­ger Zeit bestehen­dem Team geru­fen. Es zeig­te sich schnell, dass – wie häu­fig – eine Mehr­heit der Grup­pe Druck auf eine Min­der­heit aus­ge­übt hat­te. Bei­de Sei­ten hat­ten – und auch das ist oft zu beob­ach­ten – gute Begrün­dun­gen für ihren jewei­li­gen Stand­punkt. Bei­de Sei­ten begrün­de­ten ihre » wei­ter­le­sen


Reflecting Team

Die Metho­de stammt aus dem Kon­text sys­te­misch ori­en­tier­ter Inter­ven­tio­nen. Ursprüng­lich im the­ra­peu­ti­schen Bereich ent­wi­ckelt, fin­det die Metho­de heu­te viel­fach auch in päd­ago­gi­schen Zusam­men­hän­gen, im Trai­ning sowie im Kon­text von Eva­lua­tio­nen Anwen­dung. Abbil­dung: Mög­li­ches Set­ting bei der Durch­füh­rung eines „Reflek­tie­ren­den Teams“Vorgehensweise: Vor­ge­hens­wei­se: Eine Vari­an­te die­ser Metho­de bie­tet jeweils einer Per­son aus dem Team bzw. der Grup­pe » wei­ter­le­sen


Edgar Scheins „Lagerfeuer-Übung“

Das Ziel die­ser Übung ist es, mul­ti­kul­tu­rel­len Teams dabei zu hel­fen, eine sta­bi­le Bezie­hung auf­zu­bau­en, indem ein dia­lo­gi­scher Pro­zess und ein Ver­trau­ens­kli­ma geschaf­fen wer­den. Mit Hil­fe die­ser Übung ler­nen Sie, mit erns­ten Miss­ver­ständ­nis­sen in Situa­tio­nen umzu­ge­hen, an denen Per­so­nen aus unter­schied­li­chen Kul­tu­ren betei­ligt sind. Die Teil­neh­mer sit­zen in einem Kreis oder um einen Tisch mit » wei­ter­le­sen


Ein Besuch auf dem World Forum der Society of Organizational Learning

Ich hat­te in den ver­gan­ge­nen Jah­ren immer öfter die Erfah­rung gemacht, dass die stra­te­gi­sche Umset­zung von geplan­ten Ver­än­de­run­gen (Chan­ge Manage­ment) an Gren­zen kommt und es in vie­len Fäl­len um Ler­nen wäh­rend des Gesche­hens geht. “Wir kön­nen nicht ein­fach mal die Pro­duk­ti­on anhal­ten und drei Wochen in Ruhe über­le­gen, wie unse­re Pro­zes­se bes­ser funk­tio­nie­ren wür­den. Wir » wei­ter­le­sen


How to cope with the feedback loops from history?

The­re are feed­back loops, but with a long delay.” said a Hun­ga­ri­an col­league yes­ter­day while a work­shop at the World Forum of the Socie­ty of Orga­ni­za­tio­nal Lear­ning in Paris. She empha­si­zed that we can’t under­stand the cur­rent deve­lop­ments in Euro­pe wit­hout try­ing to learn from histo­ry. Alt­hough today’s ratio­na­li­ty is inter­wo­ven with emo­tio­nal ener­gy at » wei­ter­le­sen