Machiavelli für Manager, oder: Was Führungskräfte von Offizieren lernen können

Gera­de wenn es um das Füh­ren in unüber­sicht­li­chen Situa­tio­nen geht, kön­nen Mana­ger höchst prak­ti­sche Din­ge von Offi­zie­ren und Heer­füh­rern ler­nen. Namen wie Machia­vel­li, von Clau­se­witz oder, aus neue­rer Zeit, van Creveld wer­den eben­so gerühmt wie geschol­ten. Der Krieg ist so alt wie die Mensch­heit, und wenn man etwas über den Frie­den ler­nen will, darf man » wei­ter­le­sen


Handlungen in schwierigen Situationen: Drei mögliche Wege

Wenn Men­schen in schwie­ri­ge Situa­tio­nen kom­men, kön­nen sie sich zwi­schen drei Mög­lich­kei­ten ent­schei­den: Man macht erst ein­mal gar nichts, war­tet ab und reagiert nur, wenn Hand­lungs­be­darf ent­steht und es nicht anders geht. Einen zwei­ten Weg kann man gehen, indem man auf rei­ne Wir­kungs­ori­en­tie­rung setzt, also auf stra­te­gi­sches Han­deln und gut vor­be­rei­te­te Rhe­to­rik. Auch die wäh­rend » wei­ter­le­sen


Was nutzt das Modell der vier Seiten einer Nachricht eigentlich praktisch?

Kürz­lich bekam ich von einem Auf­trag­ge­ber die Unter­la­gen eines recht erfolg­rei­chen Kol­le­gen gezeigt. Der Kol­le­ge ist seit 25 Jah­ren im Geschäft, sein Haupt­ein­satz­ge­biet sind Kom­­mu­­ni­­ka­­ti­ons- und Manage­ment­schu­lun­gen, und er hat sich einen guten Kun­den­kreis vor allem in zwei Bran­chen auf­ge­baut. Mit guten Tages­sät­zen und exzel­len­ten Refe­ren­zen. Doch als ich die Unter­la­gen sah, dach­te ich: Was » wei­ter­le­sen


Defensive reactions as a fundamental condition of human communication: a short case study

The given situa­ti­on We were asked to con­duct a team deve­lop­ment trai­ning with team lea­ders of the custo­mer ser­vice unit of a medi­um sized, high­ly effi­ci­ent working enter­pri­se. Our task was to help the team lea­ders to sol­ve con­flic­ts ori­gi­na­ting from some pro­ble­ma­tic events several mon­ths befo­re. The team lea­ders are expe­ri­en­ced and skil­led per­sons » wei­ter­le­sen


Effektivere Besprechungen

In einem Trai­ning zur Gestal­tung und Mode­ra­ti­on effek­ti­ve­rer Bespre­chun­gen mit Qua­li­täts­be­auf­trag­ten lau­te­ten die Leit­fra­gen: Wie kön­nen Bespre­chun­gen zügi­ger und abwechs­lungs­rei­cher gestal­tet wer­den? Wie kann man zurück­hal­ten­de oder sogar inak­ti­ve Teil­neh­mer stär­ker ein­be­zie­hen und moti­vie­ren? Eine Teil­neh­me­rin schil­der­te, dass QM-Bespre­chun­­gen immer nach dem glei­chen Mus­ter ver­lau­fen. Man trifft sich ein­mal im Monat. Es gibt Kaf­fee und » wei­ter­le­sen


Resilienz trotz hoher Belastungen? Symposium zur Fallarbeit in Jobcentern an der DIU

Vor Kur­zem haben wir gemein­sam mit dem Mas­ter­stu­di­en­gang Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie, dem KIB-Insti­­tut und wei­te­ren Part­nern das Sym­po­si­um Arbeit und Gesund­heit an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty durch­ge­führt. Im Zen­trum des Sym­po­si­ums stand die Fra­ge, wie die Arbeit im Job­cen­ter bzw. bei job­cen­ter­na­hen Dienst­leis­tern gesün­der gestal­tet wer­den kann. Zwar ist das The­ma Gesund­heit der­zeit in vie­len Unter­neh­men und » wei­ter­le­sen


Motivation und Führung, Teil 5: Die große Bedeutung bereichsübergreifender Kooperation und psychologischer Sicherheit

Es gibt sehr vie­le For­schungs­ar­bei­ten zu den The­men­be­rei­chen Füh­rung und Moti­va­ti­on. Exem­pla­risch sol­len hier zwei For­schungs­ar­bei­ten her­aus­ge­grif­fen wer­den, aus denen man mei­nes Erach­tens sehr viel für die eige­ne Füh­rungs­pra­xis ler­nen kann. Jody Git­tell hat sich die Fra­ge gestellt, wel­che Fak­to­ren zu den teil­wei­se erheb­li­chen Leis­­tungs- und Effi­zi­enz­un­ter­schie­den von Unter­neh­men inner­halb einer Bran­che füh­ren. Sie begann » wei­ter­le­sen


Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Jeder Mensch hat, wenn er arbei­tet, einen bestimm­ten Hand­lungs­spiel­raum. Je nach Arbeits­tä­tig­keit und Rol­le im Unter­neh­men kann die­ser grö­ßer oder klei­ner sein. Als Faust­re­gel gilt, je grö­ßer der Hand­lungs­spiel­raum ist, des­to gesün­der und moti­vie­ren­der ist die Arbeit. Ein Modell des For­schers Ulich ver­ein­fa­chend, besteht der Hand­lungs­spiel­raum zum einen aus einem Tätig­keits­spiel­raum (Varia­bi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät der Tätig­kei­ten) und » wei­ter­le­sen


Motivation und Führung, Teil 3: Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit

…son­dern bei­de Begrif­fe bil­den von­ein­an­der unab­hän­gi­ge Dimen­sio­nen: Das bedeu­tet, dass jemand bei der Arbeit zwar nicht unzu­frie­den, gleich­zei­tig aber auch nicht zufrie­den sein kann. Viel­leicht ken­nen Sie jenen Grau­ton, mit dem man sei­nen All­tag beschrei­ben wür­de, wenn man selbst davon betrof­fen ist – man ist dann nicht unzu­frie­den genug, um etwas zu ändern, gleich­zei­tig ist » wei­ter­le­sen


Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“?

Wenn von Füh­rung und Moti­va­ti­on die Rede ist, tei­len sich die Dis­kus­si­ons­teil­neh­mer oft in zwei gro­ße Lager – die Ver­tre­ter des „har­ten“ Wegs und die Befür­wor­ter der „wei­chen“ Sti­le. Ins­be­son­de­re Letz­te­re kön­nen für ihre Sicht­wei­se auch zahl­rei­che Argu­men­te aus der For­schung anfüh­ren. Gegen­sei­tig wer­fen sich bei­de Sei­ten vor, den „Kern der Sache“ nicht ver­stan­den zu » wei­ter­le­sen


Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens

Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei „Büh­nen“ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel „Sagen“ und „Tun“ bei eini­gen Per­so­nen weit » wei­ter­le­sen


Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Sym­po­si­um »Arbeit und Gesund­heit«, das vor eini­gen Tagen an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty statt­fand, hat­te ich die Gele­gen­heit, gemein­sam mit Ina Jäkel einen Work­shop zu gestal­ten. Die Teil­neh­mer des Sym­po­si­ums waren Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te von Job­cen­tern und ihren Dienst­leis­tern, also Men­schen, die jeden Tag vor der Her­aus­for­de­rung ste­hen, zwei – auf den ers­ten » wei­ter­le­sen


Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, sie­he unten ste­hen­de Quel­len­an­ga­be) meint, dass man den Begriff „Ver­än­de­rung“ bes­ser durch den Begriff „Ler­nen“ erset­zen soll­te, denn um eine Orga­ni­sa­ti­on vor­an­zu­brin­gen, gel­te es für die Betei­lig­ten vor allem, etwas zu ler­nen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür ande­re Autoren mit­un­ter sehr vie­le Wor­te brau­chen: Man » wei­ter­le­sen


Psychohygiene für Helferberufe, Teil 2: Die zugrundeliegenden Motive

Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt”, heißt der Wer­be­spruch einer Bank. Übetra­gen auf Beru­fe heißt das, dass vie­le Men­schen ihren Beruf nicht von unge­fähr, son­dern vor dem Hin­ter­grund ihre spe­zi­fi­schen Motiv­ge­fü­ges wäh­len. So indi­vi­du­ell die per­sön­li­chen Moti­ve, einen spe­zi­el­len Beruf zu ergrei­fen, auch sein mögen – es gibt Erfah­rungs­mus­ter, die ein gro­ßer Teil der » wei­ter­le­sen


Psychohygiene für Helferberufe, Teil 1: Gesprächsmethoden

Im Rah­men eines kürz­lich an einer Mit­tel­schu­le durch­ge­führ­ten Päd­ago­gi­schen Tages ging es um zwei Fra­gen: Was kön­nen Leh­rer über die bis­he­ri­gen Anstren­gun­gen hin­aus mit beson­ders schwie­ri­gen Situa­tio­nen und für ihre mit­un­ter unter den hohen Anfor­de­run­gen des päd­ago­gi­schen All­tags lei­den­de (psy­chi­sche) Gesund­heit tun? Die­se Fra­gen haben in die­sem Fall zwar Leh­rer gestellt, aber es sind nach » wei­ter­le­sen


Von der Bedeutung der Fähigkeit, sich wundern zu können, und warum Taten wichtiger sind als Worte

Manch­mal wun­dert man sich. Das sind wert­vol­le Momen­te, denn am meis­ten ler­nen kann man, wenn man in der Lage bleibt, sich über sich selbst und sei­ne Feh­ler zu wun­dern. Aber wer gibt die schon ger­ne zu? Die Gat­tung Mensch hat eine gan­ze Rei­he klu­ger Mecha­nis­men erfun­den, die uns vor all­zu tie­fer Ein­sicht in eige­ne Feh­ler » wei­ter­le­sen


Die Frage besteht nicht darin, was das Problem ist, sondern wer oder was wir in Zukunft sein wollen.“ (Larry Lippitt)

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen geht, fängt die Geschich­te zumeist mit einem Pro­blem an. Vie­le Theo­ri­en gehen sogar davon aus, dass der Pro­­blem- bzw. Lei­dens­druck groß bzw. groß genug sein muss, damit über­haupt eine Ver­än­de­rungs­ko­ali­ti­on ent­steht. Die sorg­fäl­ti­ge Ana­ly­se von Pro­ble­men ist wich­tig, weil dadurch erst klar wird, um was es geht. In » wei­ter­le­sen


Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 3: Verhandlungen

Die bes­ten Tests, ob eine mani­pu­la­ti­ve Ver­hand­lungs­stra­te­gie vor­liegt, kann man anhand der fol­gen­den Fra­gen durch­füh­ren: Wie füh­le ich mich, und wo lie­gen die Ursa­chen für die­se Gefüh­le? Eine wei­ter­füh­ren­de Fra­ge kann lau­ten: Was war das, was ich den­ke, vor­her für ein Gefühl? Nach dem Ver­ständ­nis von Wilf­red Bion sind Gedan­ken, bevor sie ent­ste­hen oder “denk­bar » wei­ter­le­sen


Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 2: Manipulation durch Gruppendruck

Grup­pen kön­nen als mensch­heits­ge­schicht­lich sehr alte For­men der Daseins­vor­sor­ge ver­stan­den wer­den. Kom­men Men­schen zu einer Grup­pe oder einem Team zusam­men, bil­den sich sehr schnell (oft unaus­ge­spro­che­ne) Grup­pen­re­geln und ein Phä­no­men, das der Psy­cho­ana­ly­ti­ker Wilf­red Bion als “Grup­pen­men­ta­li­tät” beschrie­ben hat. Die Belan­ge der Grup­pe sind wich­ti­ger als die des ein­zel­nen Grup­pen­mit­glieds. Prak­tisch bedeu­tet das, dass Grup­pen » wei­ter­le­sen


Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 1: Manipulation durch rhetorische Tricks

In unse­rer täg­li­chen Arbeit als Trai­ner und Bera­ter bekom­men wir oft die Fra­ge gestellt, wie man sich gegen Mani­pu­la­ti­ons­stra­te­gi­en wapp­nen kön­ne – in Ver­kaufs­ge­sprä­chen, in Ver­hand­lun­gen, in Gesprä­chen mit Vor­ge­setz­ten. Grund genug, hier ein­mal die wich­tigs­ten Erkennt­nis­se in einer klei­nen Serie von Blog­ar­ti­keln zusam­men­zu­fas­sen. Teil 1: Mani­pu­la­ti­on durch rhe­to­ri­sche Tricks Der Mensch hat im Lau­fe » wei­ter­le­sen