Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit…

…son­dern bei­de Begrif­fe bil­den von­ein­an­der unab­hän­gi­ge Dimen­sio­nen: Das bedeu­tet, dass jemand bei der Arbeit oder mit sei­nem Stu­di­um zwar nicht unzu­frie­den, gleich­zei­tig aber auch nicht zufrie­den sein kann. Viel­leicht ken­nen Sie jenen Grau­ton, mit dem man sei­nen All­tag beschrei­ben wür­de, wenn man selbst davon betrof­fen ist – man ist dann nicht unzu­frie­den genug, um etwas » wei­ter­le­sen


Motivation kommt manchmal von innen, aber nie von außen

Es kommt auf die eige­ne Moti­va­ti­on eines Men­schen, und die kann man von außen nicht steu­ern, wohl aber begüns­ti­gen. Man kann kei­nen direk­ten Ein­fluss aus­üben, aber man kann moti­vie­ren­de Rah­men­be­din­gun­gen schaf­fen. Letzt­lich soll­ten Stu­die­ren­de selbst wis­sen, war­um sie ler­nen. Und genau dar­über kann man mit ihnen spre­chen. Man kann Erwar­tun­gen erfra­gen und die eige­nen Erwar­tun­gen » wei­ter­le­sen


Komplexitätsfallen und Kompetenznotwendigkeiten in IT-Projekten…

Neh­men wir an, Sie haben sich nach vie­len Abwä­gun­gen ent­schie­den, aus Ihrer Miet­woh­nung aus­zu­zie­hen und unter die Haus­ei­gen­tü­mer zu gehen. Sie beschäf­ti­gen sich nun mit den ers­ten wesent­li­chen Fra­gen zum anste­hen­den Bau­pro­jekt und ver­su­chen, sich ein Bild Ihres zukünf­ti­gen Domi­zils zu machen – wel­che Fra­gen erge­ben sich? Wo soll das Haus ste­hen? Wie und mit wel­chem » wei­ter­le­sen


Die Psychologie des IT-Projektmanagements

Wenn man IT-Pro­­je­k­­te aus psy­cho­lo­gi­scher Sicht betrach­tet, dann scheint die ers­te und wich­tigs­te Fra­ge die nach der Bezie­hung zwi­schen Auf­trag­ge­ber und Auf­trag­neh­mer zu sein. Die­se Bezie­hung „trägt“ das Pro­jekt. Fragt man IT-Diens­t­­leis­­ter nach den Erwar­tun­gen ihrer Auf­trag­ge­ber, dann lau­ten das am häu­figs­ten genann­te Stich­wort „Lösun­gen“, manch­mal ergänzt um die Adjek­ti­ve „schnel­le“, „fer­ti­ge“ oder „preis­wer­te“. Durch die Eigen­ar­ten » wei­ter­le­sen


Über die Rolle des Feedbacks in schwierigen Situationen

In vie­len Unter­neh­men, die wir als Trai­ner besu­chen, heißt es: »Die Mit­ar­bei­ter sol­len mehr und bes­ser mit­ein­an­der reden, mehr Eigen­ver­ant­wor­tung an den Tag legen und nicht die Schuld bei ande­ren suchen.« Wir stel­len dann in der Regel fest, dass meh­re­re Sei­ten ihren Bei­trag zur jewei­li­gen Situa­ti­on leis­ten. Da ist bei­spiels­wei­se der Chef, der sei­nen Mit­ar­bei­tern » wei­ter­le­sen


Klarheit und Selbstachtung

Die Beob­ach­tung, dass es die Kom­mu­ni­ka­ti­on kla­rer macht, wenn auf Recht­fer­ti­gun­gen oder ande­re, den jeweils Spre­chen­den »klein machen­de« Wen­dun­gen ver­zich­tet wird, lässt sich auch in der Fee­d­back-Regel »Sprich im Ich!« wie­der­fin­den. Die Äuße­rung »Mir ist wich­tig…« (in Ver­bin­dung mit einer sach­li­chen Begrün­dung) erfor­dert deut­lich mehr Selbst­be­wusst­sein als »Du weißt ja, dass ich Dir das sagen » wei­ter­le­sen


Techniken für Feedbackgespräche II: Was Sie lieber lassen sollten

Zunächst eine Vor­be­mer­kung: Man wird nicht bes­ser in Gesprächs­füh­rung, wenn man sich ein paar Tech­ni­ken aneig­net. Und schon gar nichts nutzt es, wenn man auf eine Kis­te vol­ler Tricks hofft. Viel­mehr berich­ten Trai­nings­teil­neh­mer bereits nach weni­gen Wochen des Übens, dass sie sich selbst mehr beob­ach­ten und dadurch aus Feh­lern ler­nen, die Wort­wahl bewuss­ter wird und » wei­ter­le­sen


Die wichtigsten Techniken für Feedbackgespräche

Damit Feed­back hilft, muss es bestimm­ten Regeln fol­gen. Zunächst muss Feed­back fass­bar und annehm­bar sein. Unsach­li­che bzw. über­trie­ben kri­ti­sche Bemer­kun­gen (etwa: So geht das gar nicht. Wenn Sie so wei­ter­ma­chen, wer­den Sie schon sehen, wo das hin­führt.) oder kryp­tisch ver­klau­su­lier­te Feed­backs hel­fen nicht. Dar­über hin­aus ist es wich­tig, dass Feed­back vom Geber aus­geht (Bei­spiel: Ich » wei­ter­le­sen


Die Psychologie der Gesprächsführung am Beispiel von Feedbackgesprächen

Gesprächs­tech­ni­ken wie das akti­ve Zuhö­ren sind in den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren zum Gemein­platz gewor­den. In einer acht­sa­men Gesprächs­füh­rung gehört es sich, dem ande­ren durch das Auf­grei­fen oder sogar Wie­der­ho­len sei­nes Stand­punk­tes Ver­ständ­nis zu signa­li­sie­ren. Noch bes­ser gelingt dies, wenn man sogar ver­ba­li­siert, wie es dem Gegen­über gera­de geht. Will man eine Kon­flikt­si­tua­ti­on dees­ka­lie­ren, hilft die­se » wei­ter­le­sen


Strategische Gesprächsführung

Woll­te man – ganz ent­ge­gen der bis­he­ri­gen huma­nis­tisch ori­en­tier­ten Dar­stel­lun­gen – die rei­ne Wir­kungs­ori­en­tie­rung vor­an­stel­len, so gäbe es fol­gen­des über Gesprächs­stra­te­gi­en zu sagen. Wenn Sie sich durch­set­zen möch­ten, ste­hen Ihnen grund­sätz­lich drei Gesprächs­stra­te­gi­en zur Ver­fü­gung: Ers­tens: Wenn eine unan­ge­neh­me Situa­ti­on ein­tritt, lau­tet die Maxi­me der meis­ten Men­schen, erst ein­mal gar nichts zu tun oder zu » wei­ter­le­sen


Die Methode „Lebende Skulptur“

Die­se Metho­de wird in grup­pen­dy­na­mi­schen Trai­nings (bei­spiels­wei­se in Kon­flikt­trai­nings), in der psy­cho­so­zia­len Bera­tung (z. B. Fami­li­en­be­ra­tung) und in vie­len ande­ren Anwen­dungs­be­rei­chen ein­ge­setzt. Die Leben­de Skulp­tur zeich­net sich durch eine hohe Fle­xi­bi­li­tät und brei­te Ein­satz­mög­lich­kei­ten aus. Ähn­lich dem Sozio­gramm dient die Metho­de einer­seits der Dar­stel­lung und Bear­bei­tung von Ist-Situa­­ti­o­­nen, ande­rer­seits ermög­licht die Leben­de Skulp­tur vor allem » wei­ter­le­sen


Wozu genau braucht man einen »Empathienavigator«?

Beim Lesen einer Fach­zeit­schrift sto­ße ich zufäl­lig auf ein Inse­rat, in dem ein App bewor­ben wird, mit dem man Übun­gen in gewalt­frei­er Kom­mu­ni­ka­ti­on absol­vie­ren und sei­ne »Fähig­kei­ten und das Bewusst­sein für empa­thi­sches Spre­chen und Zuhö­ren« trai­nie­ren kann. Ich fra­ge mich, wie das gehen soll. Mitt­ler­wei­le hat der Berufs­stand der Trai­ner und Coa­ches das akti­ve Zuhö­ren und ande­re » wei­ter­le­sen


Die Psychologie der Raumgestaltung

Die bio­lo­gi­schen Wur­zeln des Men­schen üben – vom Bewusst­sein weit­ge­hend unbe­merkt – nach wie vor einen star­ken Ein­fluss auf das mensch­li­che Ver­hal­ten aus. Einer die­ser Ein­flüs­se wird „Ter­ri­to­ria­li­tät“ genannt. Dem­nach hat der Mensch bei der Nut­zung von Räu­men spe­zi­el­le Ver­hal­tens­mus­ter. Es geht dabei um Sicher­heit und Über­blick – man sucht sich, wenn es geht, Plät­ze, » wei­ter­le­sen


Welche Faktoren sind bei der Einführung neuer Arbeitsabläufe zu beachten?

Edmond­son et al. (2001) haben in einer umfang­rei­chen Stu­die unter­sucht, wie grup­pen­dy­na­mi­sche und orga­ni­sa­tio­na­le Fak­to­ren die Über­nah­me inno­va­ti­ver Tech­no­lo­gi­en (new tech­no­lo­gy adap­tati­on) beein­flus­sen. Gegen­stand der Unter­su­chung waren 16 Her­z­chir­ur­gie-Teams in eben­so vie­len Kran­ken­häu­sern. Alle sech­zehn Teams began­nen, mit einer neu­en Ope­ra­ti­ons­me­tho­de (mini­mal­ly inva­si­ve car­diac sur­ge­ry; MICS) zu arbei­ten, die Herz­ope­ra­tio­nen ermög­licht, ohne den Brust­korb im her­kömm­li­chen » wei­ter­le­sen


Überblick zum Seminar „Einführung in die Psychologie”

Wenn man eine brauch­ba­re Wis­sens­ba­sis zur Ein­füh­rung in die Psy­cho­lo­gie sucht, lan­det man schnell bei Zim­bar­dos „Psy­cho­lo­gy and Life” (deutsch: Psy­cho­lo­gie), das einen Über­blick über die sie­ben zeit­ge­nös­si­schen Per­spek­ti­ven der Psy­cho­lo­gie (psy­cho­dy­na­misch, beha­vio­ris­tisch, huma­nis­tisch, kogni­tiv, kul­tur­ver­glei­chend, evo­lu­tio­när, physiologisch/biologisch) gibt. Dem­entspre­chend bil­det Zim­bar­dos Buch auch die Grund­la­ge vie­ler Vor­le­sun­gen zur Ein­füh­rung in die Psy­cho­lo­gie. Hier soll hin­ge­gen ein etwas » wei­ter­le­sen


Organisationskultur und die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzu­neh­men, dass das ver­füg­ba­re Wis­sen über Unter­neh­mens­ver­än­de­run­gen der Kom­ple­xi­tät sol­cher Pro­zes­se noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wan­del wesent­lich dyna­mi­scher, als die gesteu­er­ten Ver­än­de­rungs­im­pul­sen zugrun­de­lie­gen­den Modell­vor­stel­lun­gen vor­her­sa­gen. Ins­be­son­de­re die tat­säch­li­che Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit bleibt dabei deut­lich unter den Ziel­set­zun­gen. Jung (2010) ermög­licht mit einer Erwei­te­rung des Drei-Ebe­­nen-Modells der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur nach Schein (2010) » wei­ter­le­sen


Warum sich Menschen in Gruppen anders verhalten als allein

Die Zuge­hö­rig­keit zu Grup­pen erscheint als ein para­do­xes Phä­no­men: Auf der einen Sei­te ste­hen das Zuge­hö­rig­keits­mo­tiv des Indi­vi­du­ums und die gene­rel­le Ver­hei­ßung von Grup­pen, für bestimm­te Bedürf­nis­se des Indi­vi­du­ums zu sor­gen. Grup­pen gehö­ren zu den urtüm­lichs­ten und unab­ding­bars­ten Erschei­nungs­for­men mensch­li­chen Lebens, was ins­be­son­de­re dar­an deut­lich wird, dass jeder Mensch (a) stän­dig in Bezie­hung mit Grup­pen » wei­ter­le­sen


Der qualitative Forschungsansatz

Wäh­rend das quan­ti­ta­ti­ve For­schungs­pa­ra­dig­ma auf die Über­prü­fung von Hypo­the­sen abzielt, wer­den For­schungs­ge­gen­stän­de nach dem qua­li­ta­ti­ven Para­dig­ma eher erkun­det bzw. explo­riert. So meint Schein (2010) etwa, dass wir gegen­wär­tig über das Phä­no­men Orga­ni­sa­ti­on noch so wenig wis­sen, dass For­scher sich die­ses Phä­no­men erst noch wei­ter erschlie­ßen müs­sen, wes­halb Scheins Ansatz der Erfor­schung von Orga­ni­sa­tio­nen fol­ge­rich­tig ein qua­li­ta­ti­ver ist, » wei­ter­le­sen


Die Folgen des gesellschaftlichen Wandels und ihr Einfluss auf die Persönlichkeit

Die Gesell­schaft und mit ihr die Arbeits­welt sind gegen­wär­tig gra­vie­ren­den Ver­än­de­run­gen unter­wor­fen. Ging man wäh­rend des Indus­trie­zeit­al­ters davon aus, dass ein Mensch, indem er arbei­tet, vor allem sei­nen Nut­zen (Daseins­vor­sor­ge, Geld etc.) maxi­mie­ren wol­le, so ste­hen im post­mo­der­nen Zeit­al­ter ande­re Wer­te (Frei­heit, Selbst­ver­ant­wor­tung) im Vor­der­grund (vgl. Kirch­ler 2008, S. 126 u. S. 166ff.). Hin­zu kommt, dass in » wei­ter­le­sen


Die Anlage-Umwelt-Diskussion

Eine unter Psy­cho­lo­gen immer wie­der sehr kon­tro­vers geführ­te Debat­te betrifft die Fra­ge nach dem Ver­hält­nis zwi­schen gene­ti­schen und umwelt­be­ding­ten Ein­fluss­fak­to­ren auf die Ent­wick­lung der Per­sön­lich­keit. Wel­che Ein­flüs­se stär­ker sind, lässt sich zum gegen­wär­ti­gen Zeit­punkt nicht beant­wor­ten. Man fin­det mäch­ti­ge Bele­ge für bei­de Ein­flüs­se. Doch begin­nen wir zunächst mit einer Defi­ni­ti­on: „Per­sön­lich­keit ist die Struk­tur jener » wei­ter­le­sen