Prozessorientierte Moderationsmethoden für kleinere Gruppen

Die fol­gen­den bei­den Abbil­dun­gen bie­ten einen Leit­fa­den zur Gestal­tung ein­fa­cher, eher pro­zess­ori­en­tier­ter (offe­ne Her­an­ge­hens­wei­se, nach­steu­ern, visua­li­sie­ren, zusam­men­fas­sen) Mode­ra­ti­ons­set­tings für klei­ne­re Grup­pen. Das dar­ge­stell­te Pha­sen­mo­dell und die metho­di­schen Vari­an­ten sind the­ma­tisch sehr fle­xi­bel ein­setz­bar und für vie­le Arten von Work­shops (bspw. Pro­blem­lö­se­s­ze­na­ri­en, Ide­en­ent­wick­lung) geeig­net. Unge­eig­net sind sie nach unse­rer Erfah­rung in Fäl­len, die etwas mit »alten« » wei­ter­le­sen


Die Möglichkeiten von Moderatoren, bei Störungen zu intervenieren oder: Was tun, wenn es brenzlig wird?

Eine der häu­figs­ten Fra­gen in Trai­nings ist die nach den Hand­lungs­mög­lich­kei­ten in schwie­ri­gen bzw. kon­flikt­haf­ten Situa­tio­nen. Es gibt zwar kei­ne Stan­dard­re­zep­tur, und auf die Fra­ge nach Tricks und Knif­fen lau­tet die Ant­wort, dass die­se nur so lan­ge funk­tio­nie­ren, bis sie durch­schaut wer­den, was pro­ble­ma­ti­sche Situa­tio­nen dann noch schwie­ri­ger macht. Ein kur­zer Satz hilft jedoch wirk­lich » wei­ter­le­sen


Für größere Gruppen: Die Methode »World Café«

Wenn es dar­um geht, bestimm­te Fra­gen in grö­ße­ren Grup­pen zu dis­ku­tie­ren oder gemein­sam auf neue Ide­en oder Lösun­gen zu kom­men, grei­fen vie­le Mode­ra­to­ren zur Metho­de »World Café« oder zu Vari­an­ten davon. Grob zusam­men­ge­fasst muss man über die­se Metho­de fol­gen­des wis­sen: Nach dem Mot­to, die unge­zwun­ge­ne Atmo­sphä­re einer Kaf­fee­pau­se zum Prin­zip zu machen, geht die Metho­de von der » wei­ter­le­sen


Die Psychologie der Angebotsgestaltung und der Preisverhandlung

Mein Vor­trag zum The­ma auf dem Unter­neh­mer­fo­rum Ober­lau­sitz hat zu eini­gen sehr inter­es­san­ten Fra­gen und Dis­kus­sio­nen geführt. Grund genug, die wich­tigs­ten Punk­te hier noch ein­mal dar­zu­stel­len: 1. Prei­se Wenn es um die Psy­cho­lo­gie der Preis­ge­stal­tung und um Fra­gen der Gestal­tung von Ange­bo­ten geht, so muss der ers­te Satz (lei­der) lau­ten: Der Preis kann nichts aus­lö­sen. Er wird » wei­ter­le­sen


Der Einfluss der Raumgestaltung und der Arbeitsabläufe auf das Stresslevel

Die bio­lo­gi­schen Wur­zeln des Men­schen üben – vom Bewusst­sein weit­ge­hend unbe­merkt – nach wie vor einen star­ken Ein­fluss auf das mensch­li­che Ver­hal­ten aus. Einer die­ser Ein­flüs­se wird „Ter­ri­to­ria­li­tät“ genannt. Dem­nach hat der Mensch bei der Nut­zung von Räu­men spe­zi­el­le Ver­hal­tens­mus­ter. Es geht dabei um Sicher­heit und Über­blick – man sucht sich, wenn es geht, Plät­ze, » wei­ter­le­sen


Die Bearbeitung von Konflikten in Teams

„Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei ›Büh­nen‹ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel ›Sagen‹ und ›Tun‹ bei eini­gen Per­so­nen weit » wei­ter­le­sen


Wie Teams lernen

Edmond­son et al. (2001) haben in einer umfang­rei­chen Stu­die unter­sucht, wie grup­pen­dy­na­mi­sche und orga­ni­sa­tio­na­le Fak­to­ren die Über­nah­me inno­va­ti­ver Tech­no­lo­gi­en beein­flus­sen. Gegen­stand der Unter­su­chung waren 16 Her­z­chir­ur­gie-Teams in eben­so vie­len Kran­ken­häu­sern. Alle sech­zehn Teams began­nen, mit einer neu­en Ope­ra­ti­ons­me­tho­de (mini­mal­ly inva­si­ve car­diac sur­ge­ry; MICS) zu arbei­ten, die Herz­ope­ra­tio­nen ermög­licht, ohne den Brust­korb im her­kömm­li­chen Sin­ne zu öff­nen. » wei­ter­le­sen


»Töpfer« gegen »Gärtner« oder doch was Neues?

Von Bern­hard Bueb stammt der Gedan­ke, dass sich die gegen­wär­ti­gen Lehr­sti­le auf einem Spek­trum zwi­schen »Töp­fern« und »Gärt­nern« ein­ord­nen las­sen. Die »Töp­fer« sei­en sol­che Leh­rer, die den Men­schen form­ten und ihm, ihrer Vor­bild­funk­ti­on wohl bewusst, kla­re Wert­vor­stel­lun­gen ver­mit­tel­ten, Gren­zen setz­ten und die Rol­le der Dis­zi­plin und des Anstands beton­ten. Dem­ge­gen­über ste­he das Ide­al der »Gärt­ner«, die den » wei­ter­le­sen


Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit…

…son­dern bei­de Begrif­fe bil­den von­ein­an­der unab­hän­gi­ge Dimen­sio­nen: Das bedeu­tet, dass jemand bei der Arbeit oder mit sei­nem Stu­di­um zwar nicht unzu­frie­den, gleich­zei­tig aber auch nicht zufrie­den sein kann. Viel­leicht ken­nen Sie jenen Grau­ton, mit dem man sei­nen All­tag beschrei­ben wür­de, wenn man selbst davon betrof­fen ist – man ist dann nicht unzu­frie­den genug, um etwas » wei­ter­le­sen


Motivation kommt manchmal von innen, aber nie von außen

Es kommt auf die eige­ne Moti­va­ti­on eines Men­schen, und die kann man von außen nicht steu­ern, wohl aber begüns­ti­gen. Man kann kei­nen direk­ten Ein­fluss aus­üben, aber man kann moti­vie­ren­de Rah­men­be­din­gun­gen schaf­fen. Letzt­lich soll­ten Stu­die­ren­de selbst wis­sen, war­um sie ler­nen. Und genau dar­über kann man mit ihnen spre­chen. Man kann Erwar­tun­gen erfra­gen und die eige­nen Erwar­tun­gen » wei­ter­le­sen


Komplexitätsfallen und Kompetenznotwendigkeiten in IT-Projekten…

Neh­men wir an, Sie haben sich nach vie­len Abwä­gun­gen ent­schie­den, aus Ihrer Miet­woh­nung aus­zu­zie­hen und unter die Haus­ei­gen­tü­mer zu gehen. Sie beschäf­ti­gen sich nun mit den ers­ten wesent­li­chen Fra­gen zum anste­hen­den Bau­pro­jekt und ver­su­chen, sich ein Bild Ihres zukünf­ti­gen Domi­zils zu machen – wel­che Fra­gen erge­ben sich? Wo soll das Haus ste­hen? Wie und mit wel­chem » wei­ter­le­sen


Die Psychologie des IT-Projektmanagements

Wenn man IT-Pro­­je­k­­te aus psy­cho­lo­gi­scher Sicht betrach­tet, dann scheint die ers­te und wich­tigs­te Fra­ge die nach der Bezie­hung zwi­schen Auf­trag­ge­ber und Auf­trag­neh­mer zu sein. Die­se Bezie­hung „trägt“ das Pro­jekt. Fragt man IT-Diens­t­­leis­­ter nach den Erwar­tun­gen ihrer Auf­trag­ge­ber, dann lau­ten das am häu­figs­ten genann­te Stich­wort „Lösun­gen“, manch­mal ergänzt um die Adjek­ti­ve „schnel­le“, „fer­ti­ge“ oder „preis­wer­te“. Durch die Eigen­ar­ten » wei­ter­le­sen


Über die Rolle des Feedbacks in schwierigen Situationen

In vie­len Unter­neh­men, die wir als Trai­ner besu­chen, heißt es: »Die Mit­ar­bei­ter sol­len mehr und bes­ser mit­ein­an­der reden, mehr Eigen­ver­ant­wor­tung an den Tag legen und nicht die Schuld bei ande­ren suchen.« Wir stel­len dann in der Regel fest, dass meh­re­re Sei­ten ihren Bei­trag zur jewei­li­gen Situa­ti­on leis­ten. Da ist bei­spiels­wei­se der Chef, der sei­nen Mit­ar­bei­tern » wei­ter­le­sen


Klarheit und Selbstachtung

Die Beob­ach­tung, dass es die Kom­mu­ni­ka­ti­on kla­rer macht, wenn auf Recht­fer­ti­gun­gen oder ande­re, den jeweils Spre­chen­den »klein machen­de« Wen­dun­gen ver­zich­tet wird, lässt sich auch in der Fee­d­back-Regel »Sprich im Ich!« wie­der­fin­den. Die Äuße­rung »Mir ist wich­tig…« (in Ver­bin­dung mit einer sach­li­chen Begrün­dung) erfor­dert deut­lich mehr Selbst­be­wusst­sein als »Du weißt ja, dass ich Dir das sagen » wei­ter­le­sen


Techniken für Feedbackgespräche II: Was Sie lieber lassen sollten

Zunächst eine Vor­be­mer­kung: Man wird nicht bes­ser in Gesprächs­füh­rung, wenn man sich ein paar Tech­ni­ken aneig­net. Und schon gar nichts nutzt es, wenn man auf eine Kis­te vol­ler Tricks hofft. Viel­mehr berich­ten Trai­nings­teil­neh­mer bereits nach weni­gen Wochen des Übens, dass sie sich selbst mehr beob­ach­ten und dadurch aus Feh­lern ler­nen, die Wort­wahl bewuss­ter wird und » wei­ter­le­sen


Die wichtigsten Techniken für Feedbackgespräche

Damit Feed­back hilft, muss es bestimm­ten Regeln fol­gen. Zunächst muss Feed­back fass­bar und annehm­bar sein. Unsach­li­che bzw. über­trie­ben kri­ti­sche Bemer­kun­gen (etwa: So geht das gar nicht. Wenn Sie so wei­ter­ma­chen, wer­den Sie schon sehen, wo das hin­führt.) oder kryp­tisch ver­klau­su­lier­te Feed­backs hel­fen nicht. Dar­über hin­aus ist es wich­tig, dass Feed­back vom Geber aus­geht (Bei­spiel: Ich » wei­ter­le­sen


Die Psychologie der Gesprächsführung am Beispiel von Feedbackgesprächen

Gesprächs­tech­ni­ken wie das akti­ve Zuhö­ren sind in den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren zum Gemein­platz gewor­den. In einer acht­sa­men Gesprächs­füh­rung gehört es sich, dem ande­ren durch das Auf­grei­fen oder sogar Wie­der­ho­len sei­nes Stand­punk­tes Ver­ständ­nis zu signa­li­sie­ren. Noch bes­ser gelingt dies, wenn man sogar ver­ba­li­siert, wie es dem Gegen­über gera­de geht. Will man eine Kon­flikt­si­tua­ti­on dees­ka­lie­ren, hilft die­se » wei­ter­le­sen


Strategische Gesprächsführung

Woll­te man – ganz ent­ge­gen der bis­he­ri­gen huma­nis­tisch ori­en­tier­ten Dar­stel­lun­gen – die rei­ne Wir­kungs­ori­en­tie­rung vor­an­stel­len, so gäbe es fol­gen­des über Gesprächs­stra­te­gi­en zu sagen. Wenn Sie sich durch­set­zen möch­ten, ste­hen Ihnen grund­sätz­lich drei Gesprächs­stra­te­gi­en zur Ver­fü­gung: Ers­tens: Wenn eine unan­ge­neh­me Situa­ti­on ein­tritt, lau­tet die Maxi­me der meis­ten Men­schen, erst ein­mal gar nichts zu tun oder zu » wei­ter­le­sen


Die Methode „Lebende Skulptur“

Die­se Metho­de wird in grup­pen­dy­na­mi­schen Trai­nings (bei­spiels­wei­se in Kon­flikt­trai­nings), in der psy­cho­so­zia­len Bera­tung (z. B. Fami­li­en­be­ra­tung) und in vie­len ande­ren Anwen­dungs­be­rei­chen ein­ge­setzt. Die Leben­de Skulp­tur zeich­net sich durch eine hohe Fle­xi­bi­li­tät und brei­te Ein­satz­mög­lich­kei­ten aus. Ähn­lich dem Sozio­gramm dient die Metho­de einer­seits der Dar­stel­lung und Bear­bei­tung von Ist-Situa­­ti­o­­nen, ande­rer­seits ermög­licht die Leben­de Skulp­tur vor allem » wei­ter­le­sen


Wozu genau braucht man einen »Empathienavigator«?

Beim Lesen einer Fach­zeit­schrift sto­ße ich zufäl­lig auf ein Inse­rat, in dem ein App bewor­ben wird, mit dem man Übun­gen in gewalt­frei­er Kom­mu­ni­ka­ti­on absol­vie­ren und sei­ne »Fähig­kei­ten und das Bewusst­sein für empa­thi­sches Spre­chen und Zuhö­ren« trai­nie­ren kann. Ich fra­ge mich, wie das gehen soll. Mitt­ler­wei­le hat der Berufs­stand der Trai­ner und Coa­ches das akti­ve Zuhö­ren und ande­re » wei­ter­le­sen