Warum sind Facebook und andere soziale Netzwerke so erfolgreich?

Über die Aus­wir­kun­gen der Nut­zung von Medi­en und dabei ins­be­son­de­re der sozia­len Netz­wer­ke auf das mensch­li­che Den­ken wird der­zeit viel dis­ku­tiert. Weni­ger Beach­tung fin­det dabei die Fra­ge, war­um sozia­le Netz­wer­ke so aus­gie­big genutzt wer­den. Mei­ne Ant­wort aus psy­cho­lo­gi­scher Sicht lau­tet wie folgt: Sozia­le Netz­wer­ke sind des­halb so popu­lär, weil sie die durch zuneh­men­de Abschot­tung dün­ner » wei­ter­le­sen


Die Psychologie der Preisgestaltung

Bei der Preis­ge­stal­tung ist zunächst die Fra­ge wich­tig, ob es sich um ein Pro­dukt oder eine Dienst­leis­tung han­delt, die öfter oder nur sel­ten gekauft wird. Für Pro­duk­te, die öfter gekauft wer­den, ver­fü­gen Käu­fer über eine Art »Refe­renz­preis«, das heißt, eine Ori­en­tie­rungs­grund­la­ge zur Preis­ein­schät­zung. Um die­sen Refe­renz­preis her­um liegt ein gewis­ser Tole­ranz­be­reich, inner­halb des­sen sich ein » wei­ter­le­sen


Das methodische Spektrum von Teamentwicklungen

Die wich­tigs­ten Fra­gen am Anfang von Teament­wick­lun­gen sind: Was soll genau erreicht wer­den? Und: Wie bedeut­sam ist es, dass die­se Zie­le erreicht wer­den? Es gibt, was die metho­di­schen Vari­an­ten von Teament­wick­lun­gen betrifft, ein Spek­trum von Mög­lich­kei­ten. Geht es eher um die För­de­rung des Zusam­men­halts ist ein ein­ma­li­ges Event mit Koope­ra­ti­ons­er­fah­run­gen (Klet­ter­park, Geo­caching, Pfer­de etc.) sinn­voll. » wei­ter­le­sen


Nachlese zum Workshop in Görlitz – interdisziplinäre Perspektiven

 Prozesspsychologen(*2010) tref­fen Otto Reut­ter (*1870) “Nehm’n Se ’n Alten, nehm’n Se ’n Alten! Hab’n Se ’n etwas auf­ge­frischt, ist er bes­ser oft wie ’n Jun­ger – und – stets bes­ser als wie nischt!” (Text und Melo­die Otto Reut­ter, 1927)  Es ist unbe­greif­lich, war­um sich die Her­ren Klei­nert und Hei­dig nicht dem Alt­be­währ­ten gänz­lich anver­trau­en. Nicht » wei­ter­le­sen


Motive und ihr physiologischer Ausdruck

Moti­ve sind nach McClel­land (1985; hier dar­ge­stellt nach Brand­stät­ter 2005, S. 274) indi­vi­du­el­le Prä­fe­ren­zen für bestimm­te Emo­tio­nen. Im Bestre­ben, die bevor­zug­ten Emo­tio­nen her­vor­zu­ru­fen, liegt der Anreiz für ziel­ge­rich­te­tes Han­deln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein indi­vi­du­el­les Mus­ter von bevor­zug­ten Emo­tio­nen, die durch ziel­ge­rich­te­tes Han­deln her­vor­ge­ru­fen wer­den kön­nen. Die Prä­fe­renz für bestimm­te Emo­tio­nen wird nach McClel­land » wei­ter­le­sen


Angst als Voraussetzung und Gefahr für Veränderungsprozesse

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Unter­neh­men geht, ist oft von “Wider­stän­den” die Rede, etwa wenn sich Mit­ar­bei­ter wei­gern, eine neu ein­ge­führ­te Soft­ware zu benut­zen und schein­bar stur an alten Gepflo­gen­hei­ten fest­hal­ten. Ver­än­de­run­gen bedeu­ten, dass nicht nur Neu­es gelernt, son­dern Alt­her­ge­brach­tes auch ver­lernt wer­den muss. Und dies ist schwie­ri­ger, als es auf den ers­ten Blick scheint, denn ein­mal » wei­ter­le­sen


Die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzu­neh­men, dass das ver­füg­ba­re Wis­sen über Unter­neh­mens­ver­än­de­run­gen der Kom­ple­xi­tät sol­cher Pro­zes­se noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wan­del wesent­lich dyna­mi­scher, als die gesteu­er­ten Ver­än­de­rungs­im­pul­sen zugrun­de­lie­gen­den Modell­vor­stel­lun­gen vor­her­sa­gen. Ins­be­son­de­re die tat­säch­li­che Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit bleibt dabei deut­lich unter den Ziel­set­zun­gen. Jung (2010) ermög­licht mit einer Erwei­te­rung des Drei-Ebe­­nen-Modells der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur nach Schein (2010) » wei­ter­le­sen


Der Widerspruch zwischen Veränderungsdruck und zur Verfügung stehender Zeit

Es gibt wenig, was Füh­rungs­kräf­te schnel­ler an Gren­zen füh­ren kann als der Ver­such, Men­schen direkt zu ver­än­dern. Zwar blei­ben die jeweils han­deln­den Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten und das Aus­maß des (äuße­ren) Ver­än­de­rungs­drucks die wohl maß­geb­lichs­ten Fak­to­ren für gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen. Die mensch­li­che Natur wird jedoch gra­vie­rend unter­schätzt, wenn man meint, allein durch Über­zeu­gung oder gar Mani­pu­la­ti­on dau­er­haf­te Ver­än­de­run­gen bewir­ken » wei­ter­le­sen


Prozessführerschaft

Die klas­si­sche Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung ori­en­tiert sich in ers­ter Linie an tech­ni­schen Auf­ga­ben und folgt im All­ge­mei­nen den fol­gen­den Pha­sen: Ana­ly­se der Geschäfts­tä­tig­keit Struk­tu­rie­rung der Geschäfts­pro­zes­se Design der Pro­zess­ket­ten Zuwei­sung der Pro­zess­ver­ant­wor­tung Pro­zess­ver­bes­se­rung Die­se Pha­sen und die damit zusam­men­hän­gen­den Tätig­kei­ten sind unab­ding­bar für die Wei­ter­ent­wick­lung von Unter­neh­mens­ab­läu­fen. Aller­dings folgt man dabei in vie­len Fäl­len zu sehr einem rein tech­ni­schen » wei­ter­le­sen


Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen

Die „guten alten Zei­ten“ der tech­ni­schen Vor­rei­ter­rol­le deut­scher Unter­neh­men auf dem Welt­markt sind in vie­len Bran­chen vor­bei. Sol­len noch vor­han­de­ne Vor­sprün­ge gehal­ten oder aus­ge­baut wer­den, sind nicht mehr allein die rich­ti­gen Paten­te aus­schlag­ge­bend. Viel­mehr gilt es, die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te zu opti­mie­ren und das rich­ti­ge Kli­ma für Inno­va­tio­nen zu schaf­fen. Aus Sicht des Wis­sens­ma­nage­ments ist es » wei­ter­le­sen


Über die Entstehung von „Deutegemeinschaften“

Die Fra­ge nach der Ent­ste­hung von Deu­te­ge­mein­schaf­ten lässt sich am bes­ten mit einer genaue­ren Betrach­tung der Ursprün­ge von sozia­len Bezie­hun­gen beant­wor­ten. Eine sozia­le Gemein­schaft ent­steht dann, wenn meh­re­re Per­so­nen gemein­sam Auf­ga­ben oder Her­aus­for­de­run­gen zu bewäl­ti­gen haben. Man stel­le sich ein neu zusam­men­ge­setz­tes Pro­jekt­team vor. Die Team­mit­glie­der machen zur Lösung ihrer Auf­ga­ben Vor­schlä­ge, von denen eini­ge » wei­ter­le­sen


Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Lau­fe ihrer Ent­wick­lung – wäh­rend der Kind­heit und des Her­an­wach­sens und wäh­rend der ers­ten beruf­li­chen Lern­pro­zes­se – sind Men­schen mit einer Viel­zahl von Pro­ble­men kon­fron­tiert, die sie lösen müs­sen. Aus den ers­ten Ver­su­chen der Pro­blem­lö­sung bil­den sich lang­sam Mus­ter her­aus, wie ein Mensch an die ihm gestell­ten Auf­ga­ben her­an­geht. Die auf Dau­er erfolg­rei­chen Mus­ter – zu » wei­ter­le­sen


Der fehlende Blick: über Wissen, das den Umgang mit Menschen betrifft

Wird von Wis­sen gespro­chen, dann geht es häu­fig um etwas, das man mit Wor­ten beschrei­ben oder in For­meln dar­stel­len kann. Die­ses Wis­sen, so meint man, kön­ne man spei­chern, um es ande­ren zugäng­lich zu machen. Solan­ge es um For­meln oder Beschrei­bun­gen geht, mag das stim­men. Aber es stimmt nicht für den Umgang mit Men­schen. Kürz­lich wur­den » wei­ter­le­sen


Methoden für die Teamentwicklung

Vor Kur­zem haben wir ein Trai­ning zu Metho­den der Teament­wick­lung durch­ge­führt. Hier geht es zum Bericht zwei­er Teil­neh­mer.


Prozesse brauchen Psychologie

Bei­spiel Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Man hat­te sich die Mühe gemacht, alle Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens zu befra­gen. Die Ergeb­nis­se die­ser Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­se wur­den auf einem Stra­te­gie­work­shop mit allen höhe­ren Füh­rungs­kräf­ten des Unter­neh­mens vor­ge­stellt. Anschlie­ßend beriet man andert­halb Tage lang dar­über, was die Ergeb­nis­se bedeu­ten und wel­che prak­ti­schen Schluss­fol­ge­run­gen dar­aus abzu­lei­ten sei­en. Man erar­bei­te­te einen Maß­nah­men­ka­ta­log und leg­te Mei­len­stei­ne fest, nur um ein hal­bes Jahr spä­ter » wei­ter­le­sen


Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zei­ten sta­bi­ler Bedin­gun­gen vor­bei sind, steht nicht mehr nur in der Mana­ge­­ment-Zeit­­schrift, son­dern ist zum Gemein­platz gewor­den. In vie­len Unter­neh­men jagt eine Ver­än­de­rung die nächs­te. Die damit ein­her­ge­hen­de Insta­bi­li­tät steht aber im Gegen­satz zu grund­le­gen­den Bedürf­nis­sen vie­ler Men­schen nach Sicher­heit und Sta­bi­li­tät. Füh­rungs­kräf­te berich­ten des­halb häu­fig von der Her­aus­for­de­rung, die Moti­va­ti­on ihrer Mit­ar­bei­ter » wei­ter­le­sen