Ein kleiner Ausblick…

auf das, wor­um es bei der Ver­an­stal­tung »Nach­hal­tig­keit und Füh­rung« geht:

Wenn wir Ant­wor­ten auf die Fra­ge suchen, was Nach­hal­tig­keit ist, fin­den wir sehr vie­le ver­schie­de­ne Defi­ni­tio­nen. Alles in allem las­sen sich die Ant­wor­ten in vier ver­schie­de­ne »Schub­la­den« ste­cken. Die­se vier Ansät­ze und ihre Haupt­aus­sa­gen lau­ten:

Gerech­tig­keit: »Hand­le so, dass Dei­ne Mit­men­schen und nach­fol­gen­de Genera­tio­nen die Mög­lich­keit haben, genau­so gut oder bes­ser zu leben als Du. Über­le­ge, wel­che Rech­te Du den Tie­ren, Bäu­men, Flüs­sen und Stei­nen um Dich her­um ein­räu­men möch­test und hand­le ent­spre­chend.«

Spi­ri­tua­li­tät: »Sei im Ein­klang mit der Natur und mit ande­ren Men­schen, denn alles ist mit­ein­an­der ver­wo­ben.«

Effi­zi­enz: »Tue mehr mit weni­ger Res­sour­cen.«

Limits aner­ken­nen: »Sei spar­sam und ver­zich­te auf Din­ge, die nicht not­wen­dig sind.«

Ange­sichts solch »heh­rer Zie­le« wird schnell klar, dass wir den »Punkt der Nach­hal­tig­keit« wahr­schein­lich nicht errei­chen kön­nen. Nach­hal­tig zu han­deln wird leich­ter, wenn wir Nach­hal­tig­keit als einen »Pro­zess­ge­dan­ken« ver­ste­hen: wir sind auf dem Weg und ler­nen.

In unse­rer Ver­an­stal­tung geht es nun um die Fra­ge, was Füh­rung mit Nach­hal­tig­keit zu tun hat.

Zunächst heißt nach­hal­ti­ge Füh­rung, mög­lichst nicht »kau­sal«, son­dern »sys­te­misch« zu den­ken und zu han­deln. Nach­hal­tig­keit ist kei­ne direkt umsetz­ba­re Stra­te­gie, son­dern ein Pro­zess des Ler­nens. Was nach­hal­ti­ges Han­deln sein kann, ergibt sich aus der jewei­li­gen Situa­ti­on. Inne­hal­ten und Refle­xi­on anstatt »grö­ßer, bes­ser, schnel­ler, mehr« kön­nen hel­fen, die Poten­tia­le für nach­hal­ti­ges Han­deln zu ent­de­cken. Füh­rung wird nach­hal­tig, indem sich Füh­rungs­kräf­te als Mode­ra­to­ren eines kon­ti­nu­ier­li­chen, auf Nach­hal­tig­keit aus­ge­rich­te­ten Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses ver­ste­hen. Abläu­fe wer­den immer inter­de­pen­den­ter, und ein­fa­che Erklä­run­gen und Lösun­gen wer­den damit noch rarer, wenn es sie über­haupt je gege­ben hat. Dem­entspre­chend ver­flüch­tigt sich die Gewiss­heit, mit einer Ent­schei­dung das gewünsch­te Ergeb­nis zu errei­chen.

Wir sind aber lei­der anders »gestrickt«, indem wir es gern ein­fach und sicher haben. Es gibt schein­bar nichts, was schwie­ri­ger für uns ist, als aus Kri­tik zu ler­nen. Wenn Füh­rungs­kräf­te aber nicht mehr alles über das Gesche­hen wis­sen, sind sie auf das Wis­sen ande­rer, auf Ergän­zung, Kor­rek­tur und Kri­tik ange­wie­sen. Aber dies zu ertra­gen und auch noch danach zu fra­gen, fällt uns nicht leicht. Wir leben in einer regel­rech­ten »Kul­tur des Tuns und Mit­tei­lens« (Edgar Schein), denn es ist ein­fa­cher (und redu­ziert die unter­schwel­lig häu­fig emp­fun­de­ne Unsi­cher­heit), erst ein­mal die eige­ne Sicht­wei­se aus­zu­po­sau­nen oder prak­tisch anzu­fan­gen, als ande­re zu fra­gen oder noch drei­mal über etwas nach­zu­den­ken. In den unüber­sicht­li­chen Situa­tio­nen, mit denen Füh­rungs­kräf­te täg­lich umzu­ge­hen haben, ist es aber oft wich­ti­ger zu fra­gen, als schon los­zu­le­gen. Aktio­nis­mus führt sel­te­ner zu nach­hal­ti­gen Hand­lun­gen als sich Zeit zu neh­men für eini­ge Fra­gen, auf die wir selbst noch kei­ne Ant­wort wis­sen.




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