Prozessführerschaft

Die klas­si­sche Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung ori­en­tiert sich in ers­ter Linie an tech­ni­schen Auf­ga­ben und folgt im All­ge­mei­nen den fol­gen­den Pha­sen:

  • Ana­ly­se der Geschäfts­tä­tig­keit
  • Struk­tu­rie­rung der Geschäfts­pro­zes­se
  • Design der Pro­zess­ket­ten
  • Zuwei­sung der Pro­zess­ver­ant­wor­tung
  • Pro­zess­ver­bes­se­rung

Die­se Pha­sen und die damit zusam­men­hän­gen­den Tätig­kei­ten sind unab­ding­bar für die Wei­ter­ent­wick­lung von Unter­neh­mens­ab­läu­fen. Aller­dings folgt man dabei in vie­len Fäl­len zu sehr einem rein tech­ni­schen Ver­ständ­nis. Pro­zes­se haben ins­be­son­de­re mit Kom­mu­ni­ka­ti­on und Füh­rung zu tun. Selbst ein ide­al gestal­te­ter Pro­zess ent­fal­tet nicht sei­ne Poten­tia­le, wenn die Per­so­nen an den rele­van­ten Schnitt­stel­len nicht mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren. Kom­mu­ni­ka­ti­on muss daher zwin­gend berück­sich­tigt wer­den, wenn es um Pro­zess­ver­bes­se­rung geht.Wir nen­nen uns nicht ohne Grund Pro­zess­psy­cho­lo­gen, denn wir set­zen dort an, wo vie­le Pro­jek­te enden – bei der Über­tra­gung der geplan­ten Pro­zess­ver­bes­se­run­gen in die Pra­xis. Pro­zess­an­pas­sun­gen haben immer einen Ein­fluss auf die Abläu­fe und Struk­tu­ren des Unter­neh­mens und damit auch auf die Mit­ar­bei­ter und deren Moti­va­ti­on. Die­sen Umstand gilt es, von Anfang an kon­se­quent zu berück­sich­ti­gen, damit die Pla­nun­gen auch tat­säch­lich in der Rea­li­tät ankom­men. Mit den zustän­di­gen Füh­rungs­kräf­ten ist von Beginn an eine bereichs­über­grei­fen­de Per­spek­ti­ve auf die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te zu ent­wi­ckeln.

Ergeb­nis­stei­ge­rung durch Pro­zess­füh­rer­schaft

Im Rah­men unse­res Pro­zess­an­sat­zes erwei­tern wir des­halb die klas­si­schen Pha­sen der Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung um wich­ti­ge psy­cho­lo­gi­sche Dimen­sio­nen:

Ana­ly­se der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se: Schon wäh­rend der IST-Ana­ly­se betrach­ten wir for­ma­le und infor­mel­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren, um die vor­han­de­nen Abläu­fe im Gan­zen zu ver­ste­hen.

Ein­be­zie­hung von Wer­ten und Füh­rungs­grund­sät­zen: Wenn es um Ver­än­de­run­gen geht, kommt es vor allem auf die Füh­rungs­kräf­te an, da sie ihre Ent­schei­dun­gen auf der Basis bestimm­ter Wer­te und Grund­sät­ze tref­fen. Wer­den die­se nicht von Anfang an berück­sich­tigt, kön­nen die Pro­zes­se nicht wirk­sam wer­den.

Inte­gra­ti­on der The­men Inno­va­ti­on und Wis­sen ins Pro­zess­de­sign: Aus unse­rer Sicht kommt dem Wis­sen in den Pro­zes­sen eine hohe Bedeu­tung zu. Pro­zes­se sind des­halb so zu gestal­ten, dass das vor­han­de­ne Wis­sen und das Inno­va­ti­ons­po­ten­ti­al im Sin­ne der Unter­neh­mens­zie­le opti­mal genutzt wer­den kann. Wir haben ein Rei­fe­grad­mo­dell ent­wi­ckelt, das es ermög­licht, den Ent­wick­lungs­stand eines Unter­neh­mens in Bezug auf den Umgang mit Wis­sen und Inno­va­tio­nen zu mes­sen und Impul­se zur Wei­ter­ent­wick­lung zu lie­fern.

Pro­zess­coa­ching mit den Ver­ant­wort­li­chen: Wir befä­hi­gen Füh­rungs­kräf­te mit wert­schöp­fungs­ori­en­tier­tem Pro­zess­wis­sen und sto­ßen im Sin­ne des Grund­sat­zes Füh­ren von der Zukunft her kon­ti­nu­ier­li­che oder kas­ka­die­ren­de Ver­bes­se­rungs­pro­zes­se an. Deren Design rich­tet sich nach der jewei­li­gen Unter­neh­mens­si­tua­ti­on.

Rich­ten Sie Ihre Pro­zes­se neu aus und errei­chen Sie gemein­sam mit Ihren Mit­ar­bei­tern eine zukunfts­wei­sen­de Pro­zess­füh­rer­schaft.




Ein Kommentar für “Prozessführerschaft

    Eine Antwort von N. Kaulfuss

    Vie­len Dank an die Pro­zess­psy­cho­lo­gen für die­se 2 tol­len Bei­trä­ge!
    Ein­mal den Post selbst und als 2. Bei­trag sehe ich Eure Erwei­te­rung der bestehen­den Pro­zess­ge­schich­ten um die kom­mu­ni­ka­ti­ve Kom­po­nen­te.
    Fol­gen­de Fra­ge: Wird Ihrer Arbeit dann also das Wer­te­sys­tem der jewei­li­gen Füh­rungs­kraft zugrun­de gelegt? Ihre For­mu­lie­rung lässt dar­auf schlie­ßen, dass ins­bes. bei den FKs per­sön­li­che Wert­vor­stel­lun­gen in die inhaltl. Arbeit selbst, aber auch in die Zusam­men­ar­beit mit Ihnen, ein­ge­hen wer­den? Wie ist es dann, wenn der ‘Fisch’ tat­säch­lich mal wie­der ‘vom Kop­fe her stinkt’?

    Viel­leicht hab ich das auch falsch her­aus­ge­le­sen, aber da scheint mir die Gefahr recht groß, das pro­zes­sua­le Gesche­hen an den gera­de aktu­el­len FKs und ihrem Wer­te­sys­tem fest­zu­ma­chen.

    Wür­de nicht ein Mar­ken­mo­dell hel­fen, die Wer­te des Unter­neh­mens zu fokus­sie­ren und den FKs eine gewis­se Anleh­nung ihrer Hal­tun­gen an das Unter­neh­mens-Wer­te­sys­tem abver­lan­gen?

    Muss ich dann

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