Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Sym­po­si­um »Arbeit und Gesund­heit«, das vor eini­gen Tagen an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty statt­fand, hat­te ich die Gele­gen­heit, gemein­sam mit Ina Jäkel einen Work­shop zu gestal­ten. Die Teil­neh­mer des Sym­po­si­ums waren Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te von Job­cen­tern und ihren Dienst­leis­tern, also Men­schen, die jeden Tag vor der Her­aus­for­de­rung ste­hen, zwei – auf den ers­ten » wei­ter­le­sen


Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, sie­he unten ste­hen­de Quel­len­an­ga­be) meint, dass man den Begriff „Ver­än­de­rung“ bes­ser durch den Begriff „Ler­nen“ erset­zen soll­te, denn um eine Orga­ni­sa­ti­on vor­an­zu­brin­gen, gel­te es für die Betei­lig­ten vor allem, etwas zu ler­nen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür ande­re Autoren mit­un­ter sehr vie­le Wor­te brau­chen: Man » wei­ter­le­sen


Psychohygiene für Helferberufe, Teil 2: Die zugrundeliegenden Motive

Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt”, heißt der Wer­be­spruch einer Bank. Übetra­gen auf Beru­fe heißt das, dass vie­le Men­schen ihren Beruf nicht von unge­fähr, son­dern vor dem Hin­ter­grund ihre spe­zi­fi­schen Motiv­ge­fü­ges wäh­len. So indi­vi­du­ell die per­sön­li­chen Moti­ve, einen spe­zi­el­len Beruf zu ergrei­fen, auch sein mögen – es gibt Erfah­rungs­mus­ter, die ein gro­ßer Teil der » wei­ter­le­sen


Psychohygiene für Helferberufe, Teil 1: Gesprächsmethoden

Im Rah­men eines kürz­lich an einer Mit­tel­schu­le durch­ge­führ­ten Päd­ago­gi­schen Tages ging es um zwei Fra­gen: Was kön­nen Leh­rer über die bis­he­ri­gen Anstren­gun­gen hin­aus mit beson­ders schwie­ri­gen Situa­tio­nen und für ihre mit­un­ter unter den hohen Anfor­de­run­gen des päd­ago­gi­schen All­tags lei­den­de (psy­chi­sche) Gesund­heit tun? Die­se Fra­gen haben in die­sem Fall zwar Leh­rer gestellt, aber es sind nach » wei­ter­le­sen


Von der Bedeutung der Fähigkeit, sich wundern zu können, und warum Taten wichtiger sind als Worte

Manch­mal wun­dert man sich. Das sind wert­vol­le Momen­te, denn am meis­ten ler­nen kann man, wenn man in der Lage bleibt, sich über sich selbst und sei­ne Feh­ler zu wun­dern. Aber wer gibt die schon ger­ne zu? Die Gat­tung Mensch hat eine gan­ze Rei­he klu­ger Mecha­nis­men erfun­den, die uns vor all­zu tie­fer Ein­sicht in eige­ne Feh­ler » wei­ter­le­sen


Die Frage besteht nicht darin, was das Problem ist, sondern wer oder was wir in Zukunft sein wollen.“ (Larry Lippitt)

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen geht, fängt die Geschich­te zumeist mit einem Pro­blem an. Vie­le Theo­ri­en gehen sogar davon aus, dass der Pro­­blem- bzw. Lei­dens­druck groß bzw. groß genug sein muss, damit über­haupt eine Ver­än­de­rungs­ko­ali­ti­on ent­steht. Die sorg­fäl­ti­ge Ana­ly­se von Pro­ble­men ist wich­tig, weil dadurch erst klar wird, um was es geht. In » wei­ter­le­sen


Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 3: Verhandlungen

Die bes­ten Tests, ob eine mani­pu­la­ti­ve Ver­hand­lungs­stra­te­gie vor­liegt, kann man anhand der fol­gen­den Fra­gen durch­füh­ren: Wie füh­le ich mich, und wo lie­gen die Ursa­chen für die­se Gefüh­le? Eine wei­ter­füh­ren­de Fra­ge kann lau­ten: Was war das, was ich den­ke, vor­her für ein Gefühl? Nach dem Ver­ständ­nis von Wilf­red Bion sind Gedan­ken, bevor sie ent­ste­hen oder “denk­bar » wei­ter­le­sen


Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 2: Manipulation durch Gruppendruck

Grup­pen kön­nen als mensch­heits­ge­schicht­lich sehr alte For­men der Daseins­vor­sor­ge ver­stan­den wer­den. Kom­men Men­schen zu einer Grup­pe oder einem Team zusam­men, bil­den sich sehr schnell (oft unaus­ge­spro­che­ne) Grup­pen­re­geln und ein Phä­no­men, das der Psy­cho­ana­ly­ti­ker Wilf­red Bion als “Grup­pen­men­ta­li­tät” beschrie­ben hat. Die Belan­ge der Grup­pe sind wich­ti­ger als die des ein­zel­nen Grup­pen­mit­glieds. Prak­tisch bedeu­tet das, dass Grup­pen » wei­ter­le­sen


Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 1: Manipulation durch rhetorische Tricks

In unse­rer täg­li­chen Arbeit als Trai­ner und Bera­ter bekom­men wir oft die Fra­ge gestellt, wie man sich gegen Mani­pu­la­ti­ons­stra­te­gi­en wapp­nen kön­ne – in Ver­kaufs­ge­sprä­chen, in Ver­hand­lun­gen, in Gesprä­chen mit Vor­ge­setz­ten. Grund genug, hier ein­mal die wich­tigs­ten Erkennt­nis­se in einer klei­nen Serie von Blog­ar­ti­keln zusam­men­zu­fas­sen. Teil 1: Mani­pu­la­ti­on durch rhe­to­ri­sche Tricks Der Mensch hat im Lau­fe » wei­ter­le­sen


How to prepare offers and negotiate prices

If it comes to the psy­cho­lo­gy of pri­cing and ques­ti­ons about how to pre­pa­re offers, the first sen­tence (unfor­tu­n­a­te­ly) must be: The pri­ce can­not trig­ger anything. It will only then beco­me effec­tive if the purcha­se inten­ti­on alrea­dy exists. Or, put in a nuts­hell: If it were so simp­le, ever­y­bo­dy could do it. Regar­ding pri­ce tole­ran­ce, » wei­ter­le­sen


Die sich verschiebenden Grundlinien des menschlichen Denkens

I Als ich in den Neun­zi­ger Jah­ren zum ers­ten Mal das Bau­haus besuch­te, war ich beein­druckt, wie genau die Archi­tek­ten und Künst­ler unser heu­ti­ges Ver­ständ­nis von Ästhe­tik und Raum­nut­zung vor­weg­ge­nom­men haben, oder bes­ser: wie nach­hal­tig sie es geprägt haben. Seit­her hat­te ich bei mei­nen spo­ra­di­schen Besu­chen immer wie­der den Ein­druck, dass der »Bau­haus-Gedan­ke« wei­te­re Lebens­be­rei­che » wei­ter­le­sen


Terroristen oder “Freiheitskämpfer”?!

Eines spä­ten Nach­mit­tags im Novem­ber 2011 saß ich im Zug von Cott­bus in Rich­tung Gör­litz, als auf einem der dazwi­schen lie­gen­den Dör­fer eine Frau mit einem Fahr­rad in den Zug stieg. Ihr Alter ließ sich schlecht schät­zen, irgend­et­was zwi­schen 55 und Ende 60, mit einer rosa Strick­müt­ze und einer wat­tier­ten Jacke. Ich konn­te mir die » wei­ter­le­sen


Was am Ende bleibt oder: Welche Fragen wirklich helfen, die persönliche Work-Life-Balance zu finden

In der ver­gan­ge­nen Woche frag­ten die Teil­neh­mer eines Füh­rungs­kräf­te­trai­nings nach Stra­te­gi­en für eine funk­tio­nie­ren­de Work-Life-Balan­ce. Eine aktu­el­le Stu­die zeigt, dass Bur­nout offen­sicht­lich doch kei­ne so gro­ße Bedeu­tung hat, wie viel­fach befürch­tet wur­de. Also doch nur ein Mode­the­ma? Die Dia­gno­se Bur­nout ist sehr spe­zi­fisch und des­halb nicht ein­fach zu stel­len. Es liegt daher näher, die Ent­wick­lung » wei­ter­le­sen


Die Moderation von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen

Kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zes­se (KVP) rich­ten ihr Augen­merk auf die ste­ti­ge Wei­ter­ent­wick­lung bestehen­der Arbeits­ab­läu­fe. Die zugrun­de lie­gen­de Erkennt­nis lau­tet, dass es kei­ne opti­ma­len Abläu­fe gibt, son­dern sich Kun­den­wün­sche eben­so schnell ändern kön­nen wie es neue Erfin­dun­gen, bes­se­re Maschi­nen oder stei­gen­de Prei­se gibt – alles Fak­to­ren, an die sich stän­dig ange­passt wer­den muss. „In der Ruhe liegt die » wei­ter­le­sen


Was gut funktionierende Teams „anders“ machen

Wenn wir Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen dabei hel­fen, mit ihren jewei­li­gen Her­aus­for­de­run­gen bes­ser umzu­ge­hen, tref­fen wir auf vie­le Bei­spie­le, wie man es lie­ber nicht ver­su­chen soll­te. Es ist leicht fest­zu­stel­len, dass etwas „nicht rich­tig“ läuft, und noch schwe­rer ist es, die Ursa­chen dafür zu fin­den. Die wohl schwie­rigs­te Auf­ga­be ist dann, über eine zutref­fen­de Ana­ly­se hin­aus » wei­ter­le­sen


Warum es in Besprechungen so schwer ist, zu einem konstruktiven Ende zu gelangen

Argy­ris (1993) sagt, dass Men­schen plan­voll han­deln und ihren Hand­lun­gen bestimm­te Theo­ri­en zugrun­de legen. Von die­sen Theo­ri­en gibt es zwei Arten – die, von denen die Men­schen sagen, dass sie sie ver­wen­den (favo­ri­sier­te Theo­ri­en) und jene, die tat­säch­lich zur Anwen­dung kom­men (real-ver­­wen­­de­­te Theo­ri­en). Von letz­te­ren gibt es wie­der­um zwei Grund­for­men – eine, bei der es um » wei­ter­le­sen


Moderationsmethoden und die Rolle des Moderators

Wenn es um das The­ma Mode­ra­ti­on geht, so sind zunächst eini­ge Unter­schei­dun­gen wich­tig: Die Mode­ra­ti­on von klei­ne­ren Grup­pen (bspw. Teams oder Füh­rungs­kräf­terun­den) unter­schei­det sich metho­disch von der Mode­ra­ti­on grö­ße­rer Grup­pen. Die Gren­ze ver­läuft flie­ßend zwi­schen ca. zehn und ca. zwan­zig Per­so­nen. Es kann also Grup­pen mit 15 Per­so­nen geben, für die durch­aus eine Groß­grup­pen­va­ri­an­te in » wei­ter­le­sen


Prozessorientierte Moderationsmethoden für kleinere Gruppen

Die fol­gen­den bei­den Abbil­dun­gen bie­ten einen Leit­fa­den zur Gestal­tung ein­fa­cher, eher pro­zess­ori­en­tier­ter (offe­ne Her­an­ge­hens­wei­se, nach­steu­ern, visua­li­sie­ren, zusam­men­fas­sen) Mode­ra­ti­ons­set­tings für klei­ne­re Grup­pen. Das dar­ge­stell­te Pha­sen­mo­dell und die metho­di­schen Vari­an­ten sind the­ma­tisch sehr fle­xi­bel ein­setz­bar und für vie­le Arten von Work­shops (bspw. Pro­blem­lö­se­s­ze­na­ri­en, Ide­en­ent­wick­lung) geeig­net. Unge­eig­net sind sie nach unse­rer Erfah­rung in Fäl­len, die etwas mit »alten« » wei­ter­le­sen


Die Möglichkeiten von Moderatoren, bei Störungen zu intervenieren oder: Was tun, wenn es brenzlig wird?

Eine der häu­figs­ten Fra­gen in Trai­nings ist die nach den Hand­lungs­mög­lich­kei­ten in schwie­ri­gen bzw. kon­flikt­haf­ten Situa­tio­nen. Es gibt zwar kei­ne Stan­dard­re­zep­tur, und auf die Fra­ge nach Tricks und Knif­fen lau­tet die Ant­wort, dass die­se nur so lan­ge funk­tio­nie­ren, bis sie durch­schaut wer­den, was pro­ble­ma­ti­sche Situa­tio­nen dann noch schwie­ri­ger macht. Ein kur­zer Satz hilft jedoch wirk­lich » wei­ter­le­sen


Für größere Gruppen: Die Methode »World Café«

Wenn es dar­um geht, bestimm­te Fra­gen in grö­ße­ren Grup­pen zu dis­ku­tie­ren oder gemein­sam auf neue Ide­en oder Lösun­gen zu kom­men, grei­fen vie­le Mode­ra­to­ren zur Metho­de »World Café« oder zu Vari­an­ten davon. Grob zusam­men­ge­fasst muss man über die­se Metho­de fol­gen­des wis­sen: Nach dem Mot­to, die unge­zwun­ge­ne Atmo­sphä­re einer Kaf­fee­pau­se zum Prin­zip zu machen, geht die Metho­de von der » wei­ter­le­sen