Die Bearbeitung von Konflikten in Teams

Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei ›Büh­nen‹ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel ›Sagen‹ und ›Tun‹ bei eini­gen Per­so­nen weit aus­ein­an­der lie­gen, aber es ist nicht mög­lich oder statt­haft, dies anzu­spre­chen. Geschieht es – wie zuwei­len im Fal­le neu­er, noch nicht an die Rou­ti­nen und unge­schrie­be­nen Geset­ze der unsicht­ba­ren Büh­ne gewöhn­ten Mit­ar­bei­ter – den­noch, so ler­nen die Betref­fen­den schnell, was man sagen darf und was nicht. An sich ist das ganz nor­mal: Sobald Men­schen zusam­men­kom­men und mit­ein­an­der arbei­ten, bil­den sich Ver­hal­tens­mus­ter und Regeln her­aus, die sich mit der Zeit fes­ti­gen und zur Gewohn­heit wer­den. Die zwangs­läu­fi­gen Dis­kre­pan­zen zwi­schen indi­vi­du­el­lem Wol­len und den Rou­ti­nen und Geset­zen der Gemein­schaft füh­ren zur Exis­tenz der bei­den Büh­nen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rol­len­spiel. Im regu­lä­ren Arbeits­all­tag ist es weder sinn­voll noch not­wen­dig, die stra­te­gi­schen Ver­hal­tens­wei­sen und eta­blier­ten Rol­len­spie­le der ers­ten Büh­ne stö­ren oder gar ver­än­dern zu wol­len. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jah­ren die Rol­len so ver­fes­ti­gen, dass mit exter­nen Ver­än­de­rungs­er­for­der­nis­sen (neue Pro­duk­te, ver­än­der­te Kun­den­wün­sche) oder inter­nen Impul­sen (Vor­schlä­ge, Ler­nen aus Feh­lern) nicht mehr adäquat umge­gan­gen wer­den kann.“ (Hei­dig et al. 2012, S. 13)

Will man Kon­flik­te bear­bei­ten, kommt man an einer The­ma­ti­sie­rung der „zwei­ten Büh­ne“ nicht vor­bei. Aller­dings tun Men­schen alles lie­ber, als sich wirk­lich offen mit­ein­an­der zu unter­hal­ten. Als wären wir regel­recht dar­auf pro­gram­miert, ver­mei­den wir alles, was bedroh­lich wer­den oder Gesichts­ver­lust bedeu­ten könn­te. Und doch geht es nicht anders – um Kon­flik­te zu lösen, gilt es, von der Fra­ge, war­um jemand etwas getan hat, weg­zu­kom­men. Recht­fer­ti­gun­gen oder die tief­grün­di­ge Klä­rung, war­um man auf die Hand­lun­gen ande­rer so und nicht anders reagie­ren konn­te, füh­ren meist nur tie­fer in den Kon­flikt.

Die Sozi­al­psy­cho­lo­gie, nament­lich die Grup­pen­dy­na­mik, stellt eine Rei­he von Theo­ri­en und Metho­den zur Ver­fü­gung, mit denen das Gesche­hen in Grup­pen the­ma­ti­siert und bear­bei­tet wer­den kann:

Grund­prin­zi­pi­en der ange­wand­ten Grup­pen­dy­na­mik

(a) Auf­tau­en – Ver­än­dern – Sta­bi­li­sie­ren: Nach Lewin (1947) fol­gen alle Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Grup­pen einem Mus­ter aus drei Schrit­ten. Dem­nach müs­sen die bestehen­den Bezie­hun­gen zunächst in einen neu­en Erfah­rungs­raum (bspw. in einen ande­ren ört­li­chen Kon­text mit grup­pen­dy­na­mi­schen Übun­gen) gebracht wer­den, wo sie irri­tiert bzw. auf­ge­taut wer­den kön­nen. Durch unge­wohn­te Erfah­run­gen und dar­auf fol­gen­de Rück­mel­dun­gen (Feed­back) der Team­mit­glie­der unter­ein­an­der ent­ste­hen neue Per­spek­ti­ven auf das Gesche­hen im Team, wodurch die bis­he­ri­gen Bezie­hungs­mus­ter irri­tiert wer­den. „Die­se – sehr plau­si­bel erschei­nen­de – Pha­sen­vor­stel­lung kann als ers­te Leit­li­nie dafür die­nen, wel­che Art von Akti­vi­tä­ten zu bestimm­ten Zeit­punk­ten eines Trai­nings­pro­zes­ses ange­bracht sind.“ (Rech­ti­en 1999, S. 161)

(b) Hier und Jetzt: Die­ses Prin­zip besagt, dass im Mit­tel­punkt des Ent­wick­lungs­pro­zes­ses der Grup­pe oder des Teams die aktu­el­len The­men und Ver­hal­tens­wei­sen ste­hen. Die Inter­ak­ti­on zwi­schen den Betei­lig­ten kon­zen­triert sich also auf das, was gegen­wär­tig geschieht, d.h. auf gegen­wär­ti­ge Ver­hal­tens­wei­sen und Bezie­hungs­mus­ter. Es geht weni­ger um „exter­ne“ The­men. Es geht dem­entspre­chend weder um Feed­back zu Ver­hal­tens­wei­sen in Situa­tio­nen, die vor einem Jahr statt­ge­fun­den haben, noch um eine, wie auch immer gear­te­te, „Auf­ar­bei­tung“ sol­cher Situa­tio­nen. Es geht auch nicht um die mög­li­che Schuld Drit­ter oder die ewig miss­li­chen Umstän­de, denen die aktu­el­le Lage ja geschul­det sei. Sol­chen unbe­wuss­ten Ratio­na­li­sie­rungs­stra­te­gi­en kann nach unse­rer Erfah­rung am bes­ten durch beharr­li­ches, dabei aber stets wert­schät­zen­des Nach­fra­gen begeg­net wer­den. Eine Kon­zen­tra­ti­on auf das „Da & Dort“ führt dazu, dass sich die Team­mit­glie­der in end­lo­sen Recht­fer­ti­gungs- und Rich­tig­stel­lungs­dis­kus­sio­nen ver­lie­ren, dadurch bestehen­de Grä­ben ver­tie­fen und gewohn­te Vor­ur­tei­le gegen­sei­tig bestä­ti­gen. Durch Erfah­run­gen im „Hier & Jetzt“ wird unmit­tel­ba­res Feed­back ermög­licht, das bei den Betei­lig­ten zur Erfah­rung der Wahr­neh­mung und der Kon­se­quen­zen führt.

© Rela­ti­ve Unstruk­tu­riert­heit: Um eine The­ma­ti­sie­rung der aktu­el­len Ver­hal­tens­wei­sen und Bezie­hungs­mus­ter über­haupt zu ermög­li­chen, ist es wich­tig, dass Raum und Gele­gen­heit dafür ent­ste­hen. Dies wird durch eine mög­lichst gro­ße Zurück­hal­tung des Trai­ners bzw. Lei­ters ermög­licht. Eine mehr oder weni­ger unzu­rei­chen­de Struk­tur schafft unter den Teil­neh­mern – zuwei­len ein­her­ge­hend mit einer gewis­sen Unsi­cher­heit – eine Art pro­vo­zie­ren­den Frei­raums. Die­ser führt letzt­end­lich dazu, dass sich die Teil­neh­mer offe­ner ver­hal­ten, weni­ger Zurück­hal­tung zei­gen und den Frei­raum mit eige­nen – häu­fig ursprüng­li­che­ren, weni­ger rol­len­haf­ten – Ver­hal­tens­wei­sen fül­len. Feed­back (Rück­mel­dung über Wahr­neh­mun­gen, Wir­kung und Wün­sche) und Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on (reflek­tie­ren­de Ana­ly­se) ermög­li­chen, die der erleb­ten (sich selbst struk­tu­rie­ren­den) Situa­ti­on zugrun­de lie­gen­den Rol­len- und Bezie­hungs­mus­ter her­aus­zu­ar­bei­ten. Auch hier möch­ten wir noch ein­mal aus­drück­lich auf eine mög­lichst kon­se­quen­te Res­sour­cen­ori­en­tie­rung hin­wei­sen.

Die beschrie­be­nen Grund­prin­zi­pi­en die­nen dazu, den für Ver­än­de­run­gen not­wen­di­gen Frei­raum zu schaf­fen. Es gilt, im Hier und Jetzt ein Kli­ma zu schaf­fen, in dem es gelingt, die auf­kom­men­den Abwehr­re­ak­tio­nen bzw. Kon­flikt­me­cha­nis­men bewusst zu machen. Es soll also aus den jewei­li­gen (neu­en bzw. irri­tie­ren­den) Erfah­run­gen gelernt wer­den. Dazu muss es gelin­gen, aus der Infra­ge­stel­lung der eige­nen Stand­punk­te durch die ande­ren zu ler­nen. Die Vor­aus­set­zung dazu ist das Ertra­gen von Unsi­cher­heit – eine Fähig­keit, die im All­tag kaum anzu­tref­fen ist (vgl. Bion 1992).

Man muss also davon aus­ge­hen, dass vie­les von dem, was in Teament­wick­lun­gen gera­de in den ers­ten Sit­zun­gen gesagt wird, schlicht nicht stimmt bzw. das Pro­dukt von Abwehr­re­ak­tio­nen zum Schutz des eige­nen Stand­punk­tes ist (vgl. Argy­ris 1993). Erst mit der Zeit – durch immer wie­der keh­ren­des Feed­back zu den aktu­el­len Hand­lun­gen und nach zah­losen Angrif­fen unter ande­rem auf die Per­son der Mode­ra­to­rin bzw. des Lei­ters – ent­steht gegen­sei­ti­ges Ver­trau­en und damit die Fähig­keit zu wirk­li­chem Aus­tausch auf Augen­hö­he ohne Angst vor Sta­tus- oder Nähe­ver­lust. Die Team­mit­glie­der sind nun in der Lage, die Unsi­cher­heit des eige­nen Stand­punk­tes zu ertra­gen. Gera­de in Teams in hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen mit hohem Sta­tus­ge­fäl­le ist die Ent­wick­lung in die­ser Rich­tung mit­un­ter schwie­rig. (Sie­he dazu auch den Abschnitt „Wie Teams ler­nen“ wei­ter unten.)

Zur The­ma­ti­sie­rung der Ist-Situa­ti­on, also für den Beginn des Auf­tau­ens, gibt es eine Rei­he von bekann­ten Metho­den. So kann bei­spiels­wei­se ein Fra­ge­bo­gen zur Teament­wick­lung zum Ein­satz kom­men oder die auf Tuck­mans grund­le­gen­dem Modell der Pha­sen der Teament­wick­lung beru­hen­de Teament­wick­lungs­uhr.




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