Die Bearbeitung von Konflikten in Teams

„Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei ›Büh­nen‹ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel ›Sagen‹ und ›Tun‹ bei eini­gen Per­so­nen weit aus­ein­an­der lie­gen, aber es ist nicht mög­lich oder statt­haft, dies anzu­spre­chen. Geschieht es – wie zuwei­len im Fal­le neu­er, noch nicht an die Rou­ti­nen und unge­schrie­be­nen Geset­ze der unsicht­ba­ren Büh­ne gewöhn­ten Mit­ar­bei­ter – den­noch, so ler­nen die Betref­fen­den schnell, was man sagen darf und was nicht. An sich ist das ganz nor­mal: Sobald Men­schen zusam­men­kom­men und mit­ein­an­der arbei­ten, bil­den sich Ver­hal­tens­mus­ter und Regeln her­aus, die sich mit der Zeit fes­ti­gen und zur Gewohn­heit wer­den. Die zwangs­läu­fi­gen Dis­kre­pan­zen zwi­schen indi­vi­du­el­lem Wol­len und den Rou­ti­nen und Geset­zen der Gemein­schaft füh­ren zur Exis­tenz der bei­den Büh­nen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rol­len­spiel. Im regu­lä­ren Arbeits­all­tag ist es weder sinn­voll noch not­wen­dig, die stra­te­gi­schen Ver­hal­tens­wei­sen und eta­blier­ten Rol­len­spie­le der ers­ten Büh­ne stö­ren oder gar ver­än­dern zu wol­len. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jah­ren die Rol­len so ver­fes­ti­gen, dass mit exter­nen Ver­än­de­rungs­er­for­der­nis­sen (neue Pro­duk­te, ver­än­der­te Kun­den­wün­sche) oder inter­nen Impul­sen (Vor­schlä­ge, Ler­nen aus Feh­lern) nicht mehr adäquat umge­gan­gen wer­den kann.“ (Hei­dig et al. 2012, S. 13)

Will man Kon­flik­te bear­bei­ten, kommt man an einer The­ma­ti­sie­rung der „zwei­ten Büh­ne“ nicht vor­bei. Aller­dings tun Men­schen alles lie­ber, als sich wirk­lich offen mit­ein­an­der zu unter­hal­ten. Als wären wir regel­recht dar­auf pro­gram­miert, ver­mei­den wir alles, was bedroh­lich wer­den oder Gesichts­ver­lust bedeu­ten könn­te. Und doch geht es nicht anders – um Kon­flik­te zu lösen, gilt es, von der Fra­ge, war­um jemand etwas getan hat, weg­zu­kom­men. Recht­fer­ti­gun­gen oder die tief­grün­di­ge Klä­rung, war­um man auf die Hand­lun­gen ande­rer so und nicht anders reagie­ren konn­te, füh­ren meist nur tie­fer in den Konflikt.

Die Sozi­al­psy­cho­lo­gie, nament­lich die Grup­pen­dy­na­mik, stellt eine Rei­he von Theo­rien und Metho­den zur Ver­fü­gung, mit denen das Gesche­hen in Grup­pen the­ma­ti­siert und bear­bei­tet wer­den kann:

Grund­prin­zi­pi­en der ange­wand­ten Gruppendynamik

(a) Auf­tau­en – Ver­än­dern – Sta­bi­li­sie­ren: Nach Lewin (1947) fol­gen alle Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Grup­pen einem Mus­ter aus drei Schrit­ten. Dem­nach müs­sen die bestehen­den Bezie­hun­gen zunächst in einen neu­en Erfah­rungs­raum (bspw. in einen ande­ren ört­li­chen Kon­text mit grup­pen­dy­na­mi­schen Übun­gen) gebracht wer­den, wo sie irri­tiert bzw. auf­ge­taut wer­den kön­nen. Durch unge­wohn­te Erfah­run­gen und dar­auf fol­gen­de Rück­mel­dun­gen (Feed­back) der Team­mit­glie­der unter­ein­an­der ent­ste­hen neue Per­spek­ti­ven auf das Gesche­hen im Team, wodurch die bis­he­ri­gen Bezie­hungs­mus­ter irri­tiert wer­den. „Die­se – sehr plau­si­bel erschei­nen­de – Pha­sen­vor­stel­lung kann als ers­te Leit­li­nie dafür die­nen, wel­che Art von Akti­vi­tä­ten zu bestimm­ten Zeit­punk­ten eines Trai­nings­pro­zes­ses ange­bracht sind.“ (Rech­ti­en 1999, S. 161)

(b) Hier und Jetzt: Die­ses Prin­zip besagt, dass im Mit­tel­punkt des Ent­wick­lungs­pro­zes­ses der Grup­pe oder des Teams die aktu­el­len The­men und Ver­hal­tens­wei­sen ste­hen. Die Inter­ak­ti­on zwi­schen den Betei­lig­ten kon­zen­triert sich also auf das, was gegen­wär­tig geschieht, d.h. auf gegen­wär­ti­ge Ver­hal­tens­wei­sen und Bezie­hungs­mus­ter. Es geht weni­ger um „exter­ne“ The­men. Es geht dem­entspre­chend weder um Feed­back zu Ver­hal­tens­wei­sen in Situa­tio­nen, die vor einem Jahr statt­ge­fun­den haben, noch um eine, wie auch immer gear­te­te, „Auf­ar­bei­tung“ sol­cher Situa­tio­nen. Es geht auch nicht um die mög­li­che Schuld Drit­ter oder die ewig miss­li­chen Umstän­de, denen die aktu­el­le Lage ja geschul­det sei. Sol­chen unbe­wuss­ten Ratio­na­li­sie­rungs­stra­te­gien kann nach unse­rer Erfah­rung am bes­ten durch beharr­li­ches, dabei aber stets wert­schät­zen­des Nach­fra­gen begeg­net wer­den. Eine Kon­zen­tra­ti­on auf das „Da & Dort“ führt dazu, dass sich die Team­mit­glie­der in end­lo­sen Recht­fer­ti­gungs- und Rich­tig­stel­lungs­dis­kus­sio­nen ver­lie­ren, dadurch bestehen­de Grä­ben ver­tie­fen und gewohn­te Vor­ur­tei­le gegen­sei­tig bestä­ti­gen. Durch Erfah­run­gen im „Hier & Jetzt“ wird unmit­tel­ba­res Feed­back ermög­licht, das bei den Betei­lig­ten zur Erfah­rung der Wahr­neh­mung und der Kon­se­quen­zen führt.

© Rela­ti­ve Unstruk­tu­riert­heit: Um eine The­ma­ti­sie­rung der aktu­el­len Ver­hal­tens­wei­sen und Bezie­hungs­mus­ter über­haupt zu ermög­li­chen, ist es wich­tig, dass Raum und Gele­gen­heit dafür ent­ste­hen. Dies wird durch eine mög­lichst gro­ße Zurück­hal­tung des Trai­ners bzw. Lei­ters ermög­licht. Eine mehr oder weni­ger unzu­rei­chen­de Struk­tur schafft unter den Teil­neh­mern – zuwei­len ein­her­ge­hend mit einer gewis­sen Unsi­cher­heit – eine Art pro­vo­zie­ren­den Frei­raums. Die­ser führt letzt­end­lich dazu, dass sich die Teil­neh­mer offe­ner ver­hal­ten, weni­ger Zurück­hal­tung zei­gen und den Frei­raum mit eige­nen – häu­fig ursprüng­li­che­ren, weni­ger rol­len­haf­ten – Ver­hal­tens­wei­sen fül­len. Feed­back (Rück­mel­dung über Wahr­neh­mun­gen, Wir­kung und Wün­sche) und Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on (reflek­tie­ren­de Ana­ly­se) ermög­li­chen, die der erleb­ten (sich selbst struk­tu­rie­ren­den) Situa­ti­on zugrun­de lie­gen­den Rol­len- und Bezie­hungs­mus­ter her­aus­zu­ar­bei­ten. Auch hier möch­ten wir noch ein­mal aus­drück­lich auf eine mög­lichst kon­se­quen­te Res­sour­cen­ori­en­tie­rung hinweisen.

Die beschrie­be­nen Grund­prin­zi­pi­en die­nen dazu, den für Ver­än­de­run­gen not­wen­di­gen Frei­raum zu schaf­fen. Es gilt, im Hier und Jetzt ein Kli­ma zu schaf­fen, in dem es gelingt, die auf­kom­men­den Abwehr­re­ak­tio­nen bzw. Kon­flikt­me­cha­nis­men bewusst zu machen. Es soll also aus den jewei­li­gen (neu­en bzw. irri­tie­ren­den) Erfah­run­gen gelernt wer­den. Dazu muss es gelin­gen, aus der Infra­ge­stel­lung der eige­nen Stand­punk­te durch die ande­ren zu ler­nen. Die Vor­aus­set­zung dazu ist das Ertra­gen von Unsi­cher­heit – eine Fähig­keit, die im All­tag kaum anzu­tref­fen ist (vgl. Bion 1992).

Man muss also davon aus­ge­hen, dass vie­les von dem, was in Tea­ment­wick­lun­gen gera­de in den ers­ten Sit­zun­gen gesagt wird, schlicht nicht stimmt bzw. das Pro­dukt von Abwehr­re­ak­tio­nen zum Schutz des eige­nen Stand­punk­tes ist (vgl. Argy­ris 1993). Erst mit der Zeit – durch immer wie­der keh­ren­des Feed­back zu den aktu­el­len Hand­lun­gen und nach zah­losen Angrif­fen unter ande­rem auf die Per­son der Mode­ra­to­rin bzw. des Lei­ters – ent­steht gegen­sei­ti­ges Ver­trau­en und damit die Fähig­keit zu wirk­li­chem Aus­tausch auf Augen­hö­he ohne Angst vor Sta­tus- oder Nähe­ver­lust. Die Team­mit­glie­der sind nun in der Lage, die Unsi­cher­heit des eige­nen Stand­punk­tes zu ertra­gen. Gera­de in Teams in hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen mit hohem Sta­tus­ge­fäl­le ist die Ent­wick­lung in die­ser Rich­tung mit­un­ter schwie­rig. (Sie­he dazu auch den Abschnitt „Wie Teams ler­nen“ wei­ter unten.)

Zur The­ma­ti­sie­rung der Ist-Situa­ti­on, also für den Beginn des Auf­tau­ens, gibt es eine Rei­he von bekann­ten Metho­den. So kann bei­spiels­wei­se ein Fra­ge­bo­gen zur Tea­ment­wick­lung zum Ein­satz kom­men oder die auf Tuck­mans grund­le­gen­dem Modell der Pha­sen der Tea­ment­wick­lung beru­hen­de Tea­ment­wick­lungs­uhr.

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Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.