Die Möglichkeiten von Moderatoren, bei Störungen zu intervenieren oder: Was tun, wenn es brenzlig wird?

Eine der häu­figs­ten Fra­gen in Trai­nings ist die nach den Hand­lungs­mög­lich­kei­ten in schwie­ri­gen bzw. kon­flikt­haf­ten Situa­tio­nen. Es gibt zwar kei­ne Stan­dard­re­zep­tur, und auf die Fra­ge nach Tricks und Knif­fen lau­tet die Ant­wort, dass die­se nur so lan­ge funk­tio­nie­ren, bis sie durch­schaut wer­den, was pro­ble­ma­ti­sche Situa­tio­nen dann noch schwie­ri­ger macht. Ein kur­zer Satz hilft jedoch wirk­lich wei­ter: »Kei­ne Lösung ist auch eine Lösung.« Das klingt zunächst banal, ist aber von gro­ßer Trag­wei­te. Denn Mode­ra­to­ren kön­nen nur »bei sich« blei­ben. Sie kön­nen Ver­ant­wor­tung für den Pro­zess, die Regeln, der Ver­lauf aus­üben, nie­mals aber für die Ergeb­nis­se. Wenn Mode­ra­ti­ons­pro­zes­se schief lau­fen, kom­men die Betei­lig­ten nicht sel­ten zu dem Schluss, dass es an der Mode­ra­ti­on gele­gen hät­te. Das ist manch­mal sicher nicht falsch. in vie­len Fäl­len ist es jedoch nichts ande­res als ein Abwehr­me­cha­nis­mus – indem ich die Schuld bei der Mode­ra­ti­on suche, muss ich mir nicht ein­ge­ste­hen, dass ich viel­leicht (bewusst oder weni­ger bewusst) gar nicht an einer Lösung inter­es­siert bin.

Wenn es im Ver­lauf einer Mode­ra­ti­on zu Stö­run­gen kommt, haben Mode­ra­to­ren nur zwei Anten­nen – ihre Emo­tio­nen und ihre Intui­ti­on. Es ist zunächst ganz ein­fach: Wenn es Stö­run­gen gibt, dann merkt man das. Und dann hat man nur die Mög­lich­keit, dies zu benen­nen und nach den Sicht­wei­sen zu fra­gen. Denn ansons­ten ver­läuft der Mode­ra­ti­ons­pro­zess – wie übri­gens die aller­meis­ten Bespre­chun­gen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen (Argy­ris 2004) – auf zwei Ebe­nen: Auf der offi­zi­el­len Ebe­ne wird »gute Mie­ne gemacht«, und auf der inof­fi­zi­el­len, ver­deck­ten Ebe­ne geht es um Gewin­nen und Ver­lie­ren. Man sagt, man sei an kon­struk­ti­ven Ergeb­nis­sen inter­es­siert und tue alles dafür, unbe­wusst rückt man aber nicht von den eige­nen Stand­punk­ten ab, son­dern ver­sucht, die ande­ren zu über­re­den oder sogar zu besiegen.

Den hier ange­spro­che­nen Grund­satz »Stö­run­gen haben Vor­rang!« kön­nen Mode­ra­to­ren wohl am bes­ten mit einer Mischung aus wert­schät­zener Beharr­lich­keit und klu­gem Nach­fra­gen in die Pra­xis umset­zen. Das ist leich­ter gesagt als getan, denn Irri­ta­tio­nen zu benen­nen und danach zu fra­gen unter­liegt je nach Kul­tur und Alter der Grup­pe ggf. star­ken Beschrän­kun­gen oder sogar Tabus. Den­noch hat man im Ange­sicht star­ker Stö­run­gen kei­ne ande­re Wahl – man kann nur zum Aus­druck brin­gen, was man bemerkt, beob­ach­tet, fühlt. Wird dies wert­schät­zend und bei der Sache blei­bend getan und kann man die Unsi­cher­heit ertra­gen, die es bedeu­tet, Grup­pen dabei zu hel­fen anstel­le schein­bar offe­ner Gesprä­che wirk­lich offe­ne Gesprä­che zu füh­ren (Argy­ris 2004), ste­hen die Chan­cen gut, dass sich lang­sam, aber sicher die kon­struk­ti­ven Kräf­te hervorwagen.

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Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.