Offenheit ist selten: wie Sie dennoch gute Gespräche führen

Die­ser Text fasst die Inhal­te eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­nings zusam­men, das ich vor Kur­zem an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty durch­ge­führt habe.

Wir sind sel­ten offen
Offe­ne, authen­ti­sche Kom­mu­ni­ka­ti­on ist nur sel­ten mög­lich, weil es eine sehr schwie­ri­ge Auf­ga­be ist, die eige­ne Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet, wirk­lich aus Erfah­run­gen zu ler­nen und selbst offen zu kom­mu­ni­zie­ren. Es gibt kaum For­scher, die das bes­ser auf den Punkt brin­gen als – jeweils für sich – Wil­fred Bion und Chris Argy­ris. Nach Bion ist die wich­tigs­te Vor­aus­set­zung zum Ler­nen aus Erfah­rung das Ertra­gen von Unsi­cher­heit. Aber wann ist das schon mög­lich? Und Argy­ris mein­te, dass Men­schen in der Regel immer ande­re Zie­le und Absich­ten vor­ge­ben, als ihren Hand­lun­gen tat­säch­lich zugrun­de lie­gen, und dass Kom­mu­ni­ka­ti­on sehr sel­ten offen, son­dern in den aller­meis­ten Fäl­len ver­deckt abläuft. Hier die Übung, die wir dazu am Anfang des Trai­nings durch­ge­führt haben: Die Teil­neh­mer neh­men ein Blatt Papier und tei­len es mit einem senk­rech­ten Strich in zwei etwa gleich­brei­te Spal­ten. In der lin­ken Spal­te füh­ren die Teil­neh­mer (jede/r für sich) nun schrift­lich ein fik­ti­ves Gespräch mit einer Per­son, mit der sie „ein Pro­blem“ haben. Das kann ein ganz pro­fa­nes Orga­ni­sa­ti­ons­pro­blem oder auch ein per­sön­li­ches Pro­blem sein. Die Teil­neh­mer sol­len sich ein The­ma und viel­leicht auch ein Ziel oder eine Stra­te­gie für das Gespräch über­le­gen und es begin­nen (A: …). Dann über­le­gen die Teil­neh­mer, was die jewei­li­ge Per­son ant­wor­ten wür­de und schrei­ben auch das auf (B: …). Dann über­le­gen die Teil­neh­mer, was sie selbst wie­der ant­wor­ten bzw. wie sie das Gespräch wei­ter­füh­ren wür­den (A: …). Das wird so fort­ge­führt, bis das Gespräch been­det ist oder bspw. drei Sei­ten voll sind. Wenn alle Teil­neh­mer fer­tig sind (die Bear­bei­tungs­zei­ten kön­nen sehr unter­schied­lich sein), folgt der zwei­te Teil der Auf­ga­be: Die Teil­neh­mer wer­den gebe­ten, in der rech­ten Spal­te ent­lang des Gesprächs all die­je­ni­gen Din­ge auf­zu­schrei­ben, die sie zwar gedacht oder gefühlt, aber, aus wel­chen Grün­den auch immer, nicht zum Aus­druck gebracht hät­ten. Die Aus­wer­tung die­ser Übung kann zu zweit, in klei­nen Grup­pen oder im Ple­num erfol­gen. Hilf­rei­che Fra­gen für die Aus­wer­tung sind: Was war das für eine Erfah­rung? (Da geht es um die Dis­kre­panz zwi­schen den bei­den Spal­ten.) und: Was ler­nen Sie dar­aus über mensch­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on? Auf der Grund­la­ge der Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen (sie­he Tafel­bild) wur­den kon­kre­te Gesprächs­bei­spie­le ana­ly­siert, Abwehr­me­cha­nis­men und ent­spre­chen­de defen­si­ve und mani­pu­la­ti­ve Gesprächs­mus­ter her­aus­ge­ar­bei­tet und Wege zu mehr Offen­heit und Ler­nen gesucht.

 

Men­schen ver­hal­ten sich in Grup­pen anders denn als Einzelne
Grup­pen kön­nen als mensch­heits­ge­schicht­lich sehr alte For­men der Daseins­vor­sor­ge ver­stan­den wer­den. Kom­men Men­schen zu einer Grup­pe oder einem Team zusam­men, bil­den sich sehr schnell (oft unaus­ge­spro­che­ne) Grup­pen­re­geln. Die Belan­ge der Grup­pe wer­den wich­ti­ger als die des ein­zel­nen Grup­pen­mit­glieds. Prak­tisch bedeu­tet das, dass Grup­pen die Akti­vi­tä­ten Ein­zel­ner nur dann beloh­nen, wenn sie der Grup­pe als Gan­zer nut­zen. Die Bedürf­nis­se nach Wert­schät­zung und Sta­tus der ein­zel­nen Grup­pen­mit­glie­der wer­den also nur dann befrie­digt, wenn die­se sich der Grup­pen­men­ta­li­tät fügen, was auf Dau­er zu einer – psy­cho­lo­gisch gespro­chen – Ver­en­gung des Fokus der Grup­pe füh­ren kann. Prak­tisch heißt das, dass in Grup­pen nicht mehr alles sag­bar ist, son­dern sich eine unbe­wuss­te Selbst­zen­sur der Grup­pen­mit­glie­der ent­wi­ckelt. Damit sind eine Rei­he von die Viel­falt der ver­füg­ba­ren Infor­ma­tio­nen und zum Aus­druck gebrach­ten Mei­nun­gen ein­schrän­ken­den Effek­ten ver­bun­den, deren bekann­tes­ter das so genann­te „Grup­pen­den­ken“ ist.
Falls Sie ein Team über­neh­men, dass Ihnen, aus wel­chen Grün­den auch immer, zunächst feind­lich gegen­über­steht, wer­den Sie die­sen Grup­pen­druck zunächst als Wider­stand zu spü­ren bekom­men. Mit Wider­stand kön­nen Sie dann nicht anders umge­hen, als ihn zu akzep­tie­ren. Ober­hand­tech­ni­ken oder Dro­hun­gen wür­den das Pro­blem nur ver­schär­fen. Die betref­fen­den Men­schen sind dann durch Fra­gen und Dia­log lang­sam in einen Ver­än­de­rungs- und Erkennt­nis­pro­zess zu zie­hen. Das kann zunächst dau­ern. Ande­rer­seits führt es in der Regel zu einer Ver­stär­kung der Ableh­nung, wenn man ver­sucht, dem Wider­stand mit eige­nen Argu­men­ten ent­ge­gen­zu­tre­ten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; bes­ser funk­tio­niert: „Ich ver­ste­he Ihre Beden­ken, und auch wenn nicht alles ganz genau stim­men mag, was Sie gesagt haben, möch­te ich Sie ein­la­den, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die bes­te Stra­te­gie, die star­re Homo­ge­ni­tät von Grup­pen­mei­nun­gen zu ver­än­dern, ist das geziel­te Erfra­gen und För­dern von Min­der­hei­ten­mei­nun­gen. Wenn Sie Beob­ach­tun­gen anstel­len und fra­gen, wer­den Sie bemer­ken, dass die Land­schaft in einem kei­nes­wegs so homo­gen ist, wie es Ihnen zunächst vor­ge­kom­men sein mag. Ein Rat an Team­lei­ter: Küm­mern Sie sich um Min­der­hei­ten! Sie sichern die Mei­nungs­viel­falt – auch wenn die Min­der­hei­ten­mei­nung in der Sache sogar „falsch“ sein soll­te. Psy­cho­lo­gi­sche Expe­ri­men­te haben ein­drucks­voll gezeigt, dass die aller­meis­ten Men­schen – wir reden von mehr als 90 Pro­zent – vor anony­mem Grup­pen­druck kapi­tu­lie­ren. Gibt es aber bereits eine Min­der­heit, steigt die Wahr­schein­lich­keit enorm, dass Ein­zel­ne eine von der Grup­pen­mei­nung abwei­chen­de Sicht vor­tra­gen. Wich­tig dabei ist nur die Exis­tenz einer Min­der­heit, unab­hän­gig davon, wie objek­tiv kom­pe­tent oder inkom­pe­tent (bis hin zu offen­sicht­lich falsch) der Stand­punkt der Min­der­heit ist. Schlie­ßen Sie also Bünd­nis­se mit den­je­ni­gen, die offen für Ver­än­de­run­gen sind, aber auch mit allen ande­ren, die nach „Min­der­heit“ aus­se­hen. Das hilft Ihnen, im Bedarfs­fall den Lern­pro­zess schnel­ler vor­an­zu­brin­gen. (Lesen Sie dazu auch Tim Har­fords Zusam­men­fas­sung ver­schie­de­ner ein­schlä­gi­ger Expe­ri­men­te in die­sem Arti­kel.) Ein gro­ßer Teil der prak­ti­schen Arbeit in Team­ent­wick­lun­gen besteht im (Wieder-)Herstellen von Mei­nungs­viel­falt und im Ermu­ti­gen von Min­der­hei­ten. Für die betrof­fe­nen Akteu­re ist es eine har­te Erfah­rung – für die Per­so­nen mit abwei­chen­den Mei­nun­gen ist es alles ande­re als ein­fach, ange­fein­det zu wer­den, und für die Grup­pen­mit­glie­der ist es schmerz­haft, die Erfah­rung zu machen, dass sie die Anony­mi­tät und Sicher­heit der Grup­pe einer wirk­lich offe­nen Suche nach Lösun­gen vor­zie­hen. Schaf­fen die Betei­lig­ten die­se Hür­de, fin­den sie fort­an zu bes­se­ren Ent­schei­dun­gen und kön­nen aus Erfah­run­gen lernen.

Die „Land­kar­te der Wahlmöglichkeiten“ 

Ich möch­te Ihnen hier ein Instru­ment vor­stel­len, das Sie in die Lage ver­set­zen kann, in schwie­ri­gen Situa­tio­nen das „Heft des Han­delns“ in der Hand zu behal­ten. Oft­mals sind Füh­rungs­si­tua­tio­nen schwie­rig und kom­plex, und es ent­steht Druck. Sie kön­nen sich nun jeweils auf die Fra­gen, Gerüch­te und Vor­wür­fe der ande­ren Sei­te ein­las­sen und über­le­gen, wie Sie am bes­ten reagie­ren kön­nen. Das Pro­blem dabei ist, dass Sie dann schon in der Defen­si­ve sind. Indem Sie auf deren Fra­gen ant­wor­ten, machen Sie mit, was die ande­re Sei­te „anlei­ert“. Anstel­le sich zu fra­gen, wie Sie am bes­ten reagie­ren kön­nen, ist es auch mög­lich, sich ande­re Fra­gen zu stel­len. Bevor Sie reagie­ren, kön­nen Sie sich fragen:

• „Was denkt, fühlt oder braucht die ande­re Seite?“
• „Wie kann ich anders über die Situa­ti­on denken?“
• „Wel­che Optio­nen habe ich?“

Die Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge erwei­tern Ihre Hand­lungs­mög­lich­kei­ten unge­mein. Sie ant­wor­ten dann nicht direkt auf einen Vor­wurf oder eine zu direk­te Fra­ge, son­dern signa­li­sie­ren Ver­ständ­nis und Inter­es­se und stel­len selbst eine Fra­ge. Die „Land­kar­te der Wahl­mög­lich­kei­ten“ von Mari­lee Adams besagt, dass Sie sich in bei­na­he jeder Situa­ti­on ent­schei­den kön­nen, ob Sie den „Weg des Urtei­lens“ (ver­bun­den mit Fra­gen wie: „Wer hat Schuld an der gegen­wär­ti­gen Situa­ti­on?“ oder: „War­um sind die so vol­ler Wider­stand? Was ist da faul?“ oder: „Was mache ich falsch?“) oder den „Weg des Ler­nens“ gehen möch­ten. Bei letz­te­rem Weg stel­len Sie kei­ne Beur­tei­lung an und suchen auch nicht den Schul­di­gen, son­dern suchen mit Hil­fe neu­er Fra­gen nach mehr Optio­nen und Mög­lich­kei­ten. Sie blei­ben fle­xi­bel und ver­tei­di­gen sich nicht. Sie betrach­ten sich und Ihr Gegen­über als Ver­hand­lungs­part­ner, die sich eini­gen kön­nen. Dann kön­nen Sie im Zwei­fels­fall aus dem Gespräch „her­aus­tre­ten“ und ent­spannt sagen: „Wis­sen Sie, wir haben jetzt drei Stun­den lang bespro­chen, was Sie erwar­ten, und was ich erwar­te. Was mei­nen Sie, wel­che Mög­lich­kei­ten haben wir, uns zu eini­gen? An wel­chen Kri­te­ri­en wür­den Sie mer­ken, dass wir eine gute Lösung gefun­den haben?“

 

Drei Hand­lungs­stra­te­gien für den Umgang mit pro­ble­ma­ti­schen Gesprächssituationen

Beob­ach­tet man Men­schen, wie sie mit pro­ble­ma­ti­schen Situa­tio­nen umge­hen, las­sen sich im Wesent­li­chen drei Arten des Umgangs feststellen:

Die meis­ten Men­schen unter­neh­men gar nichts, war­ten ab und reagie­ren, wenn der Druck wächst und es nicht mehr anders geht.

Die zweit­größ­te Grup­pe setzt auf Wir­kungs­ori­en­tie­rung, also auf stra­te­gi­sches Han­deln und gut vor­be­rei­te­te Rhe­to­rik. Die wäh­rend Kri­sen oder Skan­da­len häu­fig zur Anwen­dung kom­men­de „Sala­mi­tak­tik“ (ich gebe nur zu, was die ande­ren ohne­hin bereits ent­deckt haben) fällt unter die­se Rubrik. Ein wei­te­res wirk­sa­mes rhe­to­ri­sches Stil­mit­tel bil­det die Ein­wands­vor­weg­nah­me. Sie ver­set­zen sich noch wäh­rend Sie selbst spre­chen in poten­ti­el­le Geg­ner, brin­gen deren Argu­men­te vor und ent­kräf­ten Sie dadurch ein wenig. Sie neh­men damit nicht nur Ihren Geg­nern einen Teil des Win­des aus den Segeln, son­dern ver­mit­teln auch den Ein­druck, dass Sie in der Lage sind, kom­plex zu den­ken und nicht nur ein­sei­tig. Bereits anti­ke Rede­glie­de­run­gen ent­hiel­ten den Punkt „Ein­wands­vor­weg­nah­me“:

Cice­ro:

1. Ein­gang
2. Erzäh­lun­gen
3. Fest­stel­lun­gen der Streitfrage
4. Beweis und Widerlegung
5. Schluss

Aris­to­te­les:

1. Ein­lei­tung
2. Vor­stel­lung des Problems
3. Argu­men­ta­ti­on (Dar­stel­lung des eige­nen Stand­punk­tes und Wider­le­gung des geg­ne­ri­schen Standpunktes)
4. Schluss

Drit­tens kann man sich für einen trans­pa­ren­ten und men­schen­ori­en­tier­ten Weg ent­schei­den. Hier bleibt man zwar hart in der Sache, aber trans­pa­rent und weich den Men­schen gegen­über. Wich­tig ist hier, dass man sei­ne Ver­hand­lungs­li­ni­en fle­xi­bel hält, bei Bedarf offen legt und nicht nach Unter­schie­den in den Zie­len, son­dern zuerst nach Gemein­sam­kei­ten und spä­ter nach Kom­pro­mis­sen sucht. In Bezug auf Ver­hand­lun­gen wird die­se Her­an­ge­hens­wei­se auch als das „Har­vard-Kon­zept“ bezeichnet.

Der ers­te Weg ist der denk­bar schlech­tes­te, weil man nicht selbst han­delt (agiert), son­dern abwar­tet, bis man nur noch reagie­ren kann. Das schränkt die Hand­lungs­spiel­räu­me ein, erhöht den Druck und dadurch auch die eige­ne Anspan­nung. Es ist des­halb oft bes­ser, selbst die Initia­ti­ve zu ergrei­fen und zunächst zu ver­su­chen, trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen zu gestal­ten. Gelingt dies nicht, kann man immer noch „hoch­schal­ten“.

Der zwei­te Weg ist im Ernst­fall gang­bar, aber ris­kant. Er erfor­dert viel Ener­gie und nicht zuletzt eini­ge Taten, die ggf. nicht zwin­gend mit den eige­nen Wer­ten zu ver­ein­ba­ren sind. Man kann die­sen Weg als „machia­vel­lis­tisch“ bezeich­nen. Grund­sätz­lich ist die­ser Weg nicht zu emp­feh­len, weil er (a) nicht zu nach­hal­ti­gen, son­dern in der Regel nur zu kurz­fris­ti­gen Erfol­gen führt und (b) even­tu­ell vor­han­de­ne Bezie­hun­gen oder posi­ti­ve Ein­stel­lun­gen auf der Gegen­sei­te voll­ends zer­stört. Des­halb ist die­ser Weg eher als „letz­te Aus­fahrt“ geeig­net, wenn alle ande­ren Ver­su­che (auch wie­der­holt) zu kei­nen Ergeb­nis­sen geführt haben.

Der drit­te Weg dau­ert län­ger, führt aber zu nach­hal­ti­ge­ren Ergeb­nis­sen. Eine eher fra­gen­de, mode­rie­ren­de Gesprächs­hal­tung vor­aus­ge­setzt, las­sen sich so zunächst die „Grund­li­ni­en“ des Den­kens der ande­ren Sei­te sowie deren Erwar­tun­gen eru­ie­ren. Das kann als Grund­la­ge für die Erar­bei­tung gemein­sa­mer Stand­punk­te die­nen. Wich­tig ist, dass man die betei­lig­ten Per­so­nen von der Sache, um die es geht, trennt. Eine hilf­rei­che Annah­me: Es könn­te in einer ande­ren Kon­stel­la­ti­on jeden, auch Sie selbst, tref­fen. Dar­aus resul­tie­ren die Fragen:

• Wie wür­de es Ihnen gehen, wenn Sie in die­ser Situa­ti­on wären?
• Was wären Ihre Erwartungen?
• Wovon wären Ihre Welt und Ihre Wahr­neh­mun­gen gekennzeichnet?

Wei­te­re Bei­trä­ge zur Gesprächs­füh­rung in pro­ble­ma­ti­schen Situa­tio­nen, zur Mode­ra­ti­on von Bespre­chun­gen, zu Feed­back­ge­sprä­chen und zur Abwehr von Mani­pu­la­ti­ons­ver­su­chen lesen Sie hier.

Jörg Hei­dig