Offenheit ist selten: wie Sie dennoch gute Gespräche führen

Die­ser Text fasst die Inhal­te eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­nings zusam­men, das ich vor Kur­zem an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty durch­ge­führt habe.

Wir sind sel­ten offen
Offe­ne, authen­ti­sche Kom­mu­ni­ka­ti­on ist nur sel­ten mög­lich, weil es eine sehr schwie­ri­ge Auf­ga­be ist, die eige­ne Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet, wirk­lich aus Erfah­run­gen zu ler­nen und selbst offen zu kom­mu­ni­zie­ren. Es gibt kaum For­scher, die das bes­ser auf den Punkt brin­gen als – jeweils für sich – Wilf­red Bion und Chris Argy­ris. Nach Bion ist die wich­tigs­te Vor­aus­set­zung zum Ler­nen aus Erfah­rung das Ertra­gen von Unsi­cher­heit. Aber wann ist das schon mög­lich? Und Argy­ris mein­te, dass Men­schen in der Regel immer ande­re Zie­le und Absich­ten vor­ge­ben, als ihren Hand­lun­gen tat­säch­lich zugrun­de lie­gen, und dass Kom­mu­ni­ka­ti­on sehr sel­ten offen, son­dern in den aller­meis­ten Fäl­len ver­deckt abläuft. Hier die Übung, die wir dazu am Anfang des Trai­nings durch­ge­führt haben: Die Teil­neh­mer neh­men ein Blatt Papier und tei­len es mit einem senk­rech­ten Strich in zwei etwa gleich­brei­te Spal­ten. In der lin­ken Spal­te füh­ren die Teil­neh­mer (jede/r für sich) nun schrift­lich ein fik­ti­ves Gespräch mit einer Per­son, mit der sie „ein Pro­blem“ haben. Das kann ein ganz pro­fa­nes Orga­ni­sa­ti­ons­pro­blem oder auch ein per­sön­li­ches Pro­blem sein. Die Teil­neh­mer sol­len sich ein The­ma und viel­leicht auch ein Ziel oder eine Stra­te­gie für das Gespräch über­le­gen und es begin­nen (A: …). Dann über­le­gen die Teil­neh­mer, was die jewei­li­ge Per­son ant­wor­ten wür­de und schrei­ben auch das auf (B: …). Dann über­le­gen die Teil­neh­mer, was sie selbst wie­der ant­wor­ten bzw. wie sie das Gespräch wei­ter­füh­ren wür­den (A: …). Das wird so fort­ge­führt, bis das Gespräch been­det ist oder bspw. drei Sei­ten voll sind. Wenn alle Teil­neh­mer fer­tig sind (die Bear­bei­tungs­zei­ten kön­nen sehr unter­schied­lich sein), folgt der zwei­te Teil der Auf­ga­be: Die Teil­neh­mer wer­den gebe­ten, in der rech­ten Spal­te ent­lang des Gesprächs all die­je­ni­gen Din­ge auf­zu­schrei­ben, die sie zwar gedacht oder gefühlt, aber, aus wel­chen Grün­den auch immer, nicht zum Aus­druck gebracht hät­ten. Die Aus­wer­tung die­ser Übung kann zu zweit, in klei­nen Grup­pen oder im Ple­num erfol­gen. Hilf­rei­che Fra­gen für die Aus­wer­tung sind: Was war das für eine Erfah­rung? (Da geht es um die Dis­kre­panz zwi­schen den bei­den Spal­ten.) und: Was ler­nen Sie dar­aus über mensch­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on? Auf der Grund­la­ge der Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen (sie­he Tafel­bild) wur­den kon­kre­te Gesprächs­bei­spie­le ana­ly­siert, Abwehr­me­cha­nis­men und ent­spre­chen­de defen­si­ve und mani­pu­la­ti­ve Gesprächs­mus­ter her­aus­ge­ar­bei­tet und Wege zu mehr Offen­heit und Ler­nen gesucht.

Tafelbild von der Auswertung der oben beschriebenen Übung. Die Zitate zeigen, dass tatsächlicher Austausch durch individuelle Abwehrmechanismen verhindert wird.
Tafel­bild von der Aus­wer­tung der oben beschrie­be­nen Übung. Die Zita­te zei­gen, dass tat­säch­li­cher Aus­tausch durch indi­vi­du­el­le Abwehr­me­cha­nis­men ver­hin­dert wird.

 

Men­schen ver­hal­ten sich in Grup­pen anders denn als Einzelne
Grup­pen kön­nen als mensch­heits­ge­schicht­lich sehr alte For­men der Daseins­vor­sor­ge ver­stan­den wer­den. Kom­men Men­schen zu einer Grup­pe oder einem Team zusam­men, bil­den sich sehr schnell (oft unaus­ge­spro­che­ne) Grup­pen­re­geln. Die Belan­ge der Grup­pe wer­den wich­ti­ger als die des ein­zel­nen Grup­pen­mit­glieds. Prak­tisch bedeu­tet das, dass Grup­pen die Akti­vi­tä­ten Ein­zel­ner nur dann beloh­nen, wenn sie der Grup­pe als Gan­zer nut­zen. Die Bedürf­nis­se nach Wert­schät­zung und Sta­tus der ein­zel­nen Grup­pen­mit­glie­der wer­den also nur dann befrie­digt, wenn die­se sich der Grup­pen­men­ta­li­tät fügen, was auf Dau­er zu einer – psy­cho­lo­gisch gespro­chen – Ver­en­gung des Fokus der Grup­pe füh­ren kann. Prak­tisch heißt das, dass in Grup­pen nicht mehr alles sag­bar ist, son­dern sich eine unbe­wuss­te Selbst­zen­sur der Grup­pen­mit­glie­der ent­wi­ckelt. Damit sind eine Rei­he von die Viel­falt der ver­füg­ba­ren Infor­ma­tio­nen und zum Aus­druck gebrach­ten Mei­nun­gen ein­schrän­ken­den Effek­ten ver­bun­den, deren bekann­tes­ter das so genann­te „Grup­pen­den­ken“ ist.
Falls Sie ein Team über­neh­men, dass Ihnen, aus wel­chen Grün­den auch immer, zunächst feind­lich gegen­über­steht, wer­den Sie die­sen Grup­pen­druck zunächst als Wider­stand zu spü­ren bekom­men. Mit Wider­stand kön­nen Sie dann nicht anders umge­hen, als ihn zu akzep­tie­ren. Ober­hand­tech­ni­ken oder Dro­hun­gen wür­den das Pro­blem nur ver­schär­fen. Die betref­fen­den Men­schen sind dann durch Fra­gen und Dia­log lang­sam in einen Ver­än­de­rungs- und Erkennt­nis­pro­zess zu zie­hen. Das kann zunächst dau­ern. Ande­rer­seits führt es in der Regel zu einer Ver­stär­kung der Ableh­nung, wenn man ver­sucht, dem Wider­stand mit eige­nen Argu­men­ten ent­ge­gen­zu­tre­ten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; bes­ser funk­tio­niert: „Ich ver­ste­he Ihre Beden­ken, und auch wenn nicht alles ganz genau stim­men mag, was Sie gesagt haben, möch­te ich Sie ein­la­den, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die bes­te Stra­te­gie, die star­re Homo­ge­ni­tät von Grup­pen­mei­nun­gen zu ver­än­dern, ist das geziel­te Erfra­gen und För­dern von Min­der­hei­ten­mei­nun­gen. Wenn Sie Beob­ach­tun­gen anstel­len und fra­gen, wer­den Sie bemer­ken, dass die Land­schaft in einem kei­nes­wegs so homo­gen ist, wie es Ihnen zunächst vor­ge­kom­men sein mag. Ein Rat an Team­lei­ter: Küm­mern Sie sich um Min­der­hei­ten! Sie sichern die Mei­nungs­viel­falt – auch wenn die Min­der­hei­ten­mei­nung in der Sache sogar „falsch“ sein soll­te. Psy­cho­lo­gi­sche Expe­ri­men­te haben ein­drucks­voll gezeigt, dass die aller­meis­ten Men­schen – wir reden von mehr als 90 Pro­zent – vor anony­mem Grup­pen­druck kapi­tu­lie­ren. Gibt es aber bereits eine Min­der­heit, steigt die Wahr­schein­lich­keit enorm, dass Ein­zel­ne eine von der Grup­pen­mei­nung abwei­chen­de Sicht vor­tra­gen. Wich­tig dabei ist nur die Exis­tenz einer Min­der­heit, unab­hän­gig davon, wie objek­tiv kom­pe­tent oder inkom­pe­tent (bis hin zu offen­sicht­lich falsch) der Stand­punkt der Min­der­heit ist. Schlie­ßen Sie also Bünd­nis­se mit den­je­ni­gen, die offen für Ver­än­de­run­gen sind, aber auch mit allen ande­ren, die nach „Min­der­heit“ aus­se­hen. Das hilft Ihnen, im Bedarfs­fall den Lern­pro­zess schnel­ler vor­an­zu­brin­gen. (Lesen Sie dazu auch Tim Har­fords Zusam­men­fas­sung ver­schie­de­ner ein­schlä­gi­ger Expe­ri­men­te in die­sem Arti­kel.) Ein gro­ßer Teil der prak­ti­schen Arbeit in Tea­ment­wick­lun­gen besteht im (Wieder-)Herstellen von Mei­nungs­viel­falt und im Ermu­ti­gen von Min­der­hei­ten. Für die betrof­fe­nen Akteu­re ist es eine har­te Erfah­rung – für die Per­so­nen mit abwei­chen­den Mei­nun­gen ist es alles ande­re als ein­fach, ange­fein­det zu wer­den, und für die Grup­pen­mit­glie­der ist es schmerz­haft, die Erfah­rung zu machen, dass sie die Anony­mi­tät und Sicher­heit der Grup­pe einer wirk­lich offe­nen Suche nach Lösun­gen vor­zie­hen. Schaf­fen die Betei­lig­ten die­se Hür­de, fin­den sie fort­an zu bes­se­ren Ent­schei­dun­gen und kön­nen aus Erfah­run­gen lernen.

Die „Land­kar­te der Wahlmöglichkeiten“ 

Sie können sich entscheiden, ob Sie eine Situation bewerten möchten oder ob Sie etwas aus einer Situation lernen möchten.
Sie kön­nen sich ent­schei­den, ob Sie eine Situa­ti­on bewer­ten möch­ten oder ob Sie etwas aus einer Situa­ti­on ler­nen möchten.

Ich möch­te Ihnen hier ein Instru­ment vor­stel­len, das Sie in die Lage ver­set­zen kann, in schwie­ri­gen Situa­tio­nen das „Heft des Han­delns“ in der Hand zu behal­ten. Oft­mals sind Füh­rungs­si­tua­tio­nen schwie­rig und kom­plex, und es ent­steht Druck. Sie kön­nen sich nun jeweils auf die Fra­gen, Gerüch­te und Vor­wür­fe der ande­ren Sei­te ein­las­sen und über­le­gen, wie Sie am bes­ten reagie­ren kön­nen. Das Pro­blem dabei ist, dass Sie dann schon in der Defen­si­ve sind. Indem Sie auf deren Fra­gen ant­wor­ten, machen Sie mit, was die ande­re Sei­te „anlei­ert“. Anstel­le sich zu fra­gen, wie Sie am bes­ten reagie­ren kön­nen, ist es auch mög­lich, sich ande­re Fra­gen zu stel­len. Bevor Sie reagie­ren, kön­nen Sie sich fragen:

  • „Was denkt, fühlt oder braucht die ande­re Seite?“
  • „Wie kann ich anders über die Situa­ti­on denken?“
  • „Wel­che Optio­nen habe ich?“

Die Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge erwei­tern Ihre Hand­lungs­mög­lich­kei­ten unge­mein. Sie ant­wor­ten dann nicht direkt auf einen Vor­wurf oder eine zu direk­te Fra­ge, son­dern signa­li­sie­ren Ver­ständ­nis und Inter­es­se und stel­len selbst eine Fra­ge. Die „Land­kar­te der Wahl­mög­lich­kei­ten“ von Mari­lee Adams besagt, dass Sie sich in bei­na­he jeder Situa­ti­on ent­schei­den kön­nen, ob Sie den „Weg des Urtei­lens“ (ver­bun­den mit Fra­gen wie: „Wer hat Schuld an der gegen­wär­ti­gen Situa­ti­on?“ oder: „War­um sind die so vol­ler Wider­stand? Was ist da faul?“ oder: „Was mache ich falsch?“) oder den „Weg des Ler­nens“ gehen möch­ten. Bei letz­te­rem Weg stel­len Sie kei­ne Beur­tei­lung an und suchen auch nicht den Schul­di­gen, son­dern suchen mit Hil­fe neu­er Fra­gen nach mehr Optio­nen und Mög­lich­kei­ten. Sie blei­ben fle­xi­bel und ver­tei­di­gen sich nicht. Sie betrach­ten sich und Ihr Gegen­über als Ver­hand­lungs­part­ner, die sich eini­gen kön­nen. Dann kön­nen Sie im Zwei­fels­fall aus dem Gespräch „her­aus­tre­ten“ und ent­spannt sagen: „Wis­sen Sie, wir haben jetzt drei Stun­den lang bespro­chen, was Sie erwar­ten, und was ich erwar­te. Was mei­nen Sie, wel­che Mög­lich­kei­ten haben wir, uns zu eini­gen? An wel­chen Kri­te­ri­en wür­den Sie mer­ken, dass wir eine gute Lösung gefun­den haben?“

Die Landkarte der Wahlmöglichkeiten nach Marilee Adams (2009); Abbildung: Juliane Wedlich
Die Land­kar­te der Wahl­mög­lich­kei­ten nach Mari­lee Adams (2009); Abbil­dung: Julia­ne Wedlich

 

Drei Hand­lungs­stra­te­gien für den Umgang mit pro­ble­ma­ti­schen Gesprächssituationen

Beob­ach­tet man Men­schen, wie sie mit pro­ble­ma­ti­schen Situa­tio­nen umge­hen, las­sen sich im Wesent­li­chen drei Arten des Umgangs feststellen:

Die meis­ten Men­schen unter­neh­men gar nichts, war­ten ab und reagie­ren, wenn der Druck wächst und es nicht mehr anders geht.

Die zweit­größ­te Grup­pe setzt auf Wir­kungs­ori­en­tie­rung, also auf stra­te­gi­sches Han­deln und gut vor­be­rei­te­te Rhe­to­rik. Die wäh­rend Kri­sen oder Skan­da­len häu­fig zur Anwen­dung kom­men­de „Sala­mi­tak­tik“ (ich gebe nur zu, was die ande­ren ohne­hin bereits ent­deckt haben) fällt unter die­se Rubrik. Ein wei­te­res wirk­sa­mes rhe­to­ri­sches Stil­mit­tel bil­det die Ein­wands­vor­weg­nah­me. Sie ver­set­zen sich noch wäh­rend Sie selbst spre­chen in poten­ti­el­le Geg­ner, brin­gen deren Argu­men­te vor und ent­kräf­ten Sie dadurch ein wenig. Sie neh­men damit nicht nur Ihren Geg­nern einen Teil des Win­des aus den Segeln, son­dern ver­mit­teln auch den Ein­druck, dass Sie in der Lage sind, kom­plex zu den­ken und nicht nur ein­sei­tig. Bereits anti­ke Rede­glie­de­run­gen ent­hiel­ten den Punkt „Ein­wands­vor­weg­nah­me“:

Cice­ro:

  1. Ein­gang
  2. Erzäh­lun­gen
  3. Fest­stel­lun­gen der Streitfrage
  4. Beweis und Widerlegung
  5. Schluss

Aris­to­te­les:

  1. Ein­lei­tung
  2. Vor­stel­lung des Problems
  3. Argu­men­ta­ti­on (Dar­stel­lung des eige­nen Stand­punk­tes und Wider­le­gung des geg­ne­ri­schen Standpunktes)
  4. Schluss

Drit­tens kann man sich für einen trans­pa­ren­ten und men­schen­ori­en­tier­ten Weg ent­schei­den. Hier bleibt man zwar hart in der Sache, aber trans­pa­rent und weich den Men­schen gegen­über. Wich­tig ist hier, dass man sei­ne Ver­hand­lungs­li­ni­en fle­xi­bel hält, bei Bedarf offen legt und nicht nach Unter­schie­den in den Zie­len, son­dern zuerst nach Gemein­sam­kei­ten und spä­ter nach Kom­pro­mis­sen sucht. In Bezug auf Ver­hand­lun­gen wird die­se Her­an­ge­hens­wei­se auch als das „Har­vard-Kon­zept“ bezeichnet.

Der ers­te Weg ist der denk­bar schlech­tes­te, weil man nicht selbst han­delt (agiert), son­dern abwar­tet, bis man nur noch reagie­ren kann. Das schränkt die Hand­lungs­spiel­räu­me ein, erhöht den Druck und dadurch auch die eige­ne Anspan­nung. Es ist des­halb oft bes­ser, selbst die Initia­ti­ve zu ergrei­fen und zunächst zu ver­su­chen, trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen zu gestal­ten. Gelingt dies nicht, kann man immer noch „hoch­schal­ten“.

Der zwei­te Weg ist im Ernst­fall gang­bar, aber ris­kant. Er erfor­dert viel Ener­gie und nicht zuletzt eini­ge Taten, die ggf. nicht zwin­gend mit den eige­nen Wer­ten zu ver­ein­ba­ren sind. Man kann die­sen Weg als „machia­vel­lis­tisch“ bezeich­nen. Grund­sätz­lich ist die­ser Weg nicht zu emp­feh­len, weil er (a) nicht zu nach­hal­ti­gen, son­dern in der Regel nur zu kurz­fris­ti­gen Erfol­gen führt und (b) even­tu­ell vor­han­de­ne Bezie­hun­gen oder posi­ti­ve Ein­stel­lun­gen auf der Gegen­sei­te voll­ends zer­stört. Des­halb ist die­ser Weg eher als „letz­te Aus­fahrt“ geeig­net, wenn alle ande­ren Ver­su­che (auch wie­der­holt) zu kei­nen Ergeb­nis­sen geführt haben.

Der drit­te Weg dau­ert län­ger, führt aber zu nach­hal­ti­ge­ren Ergeb­nis­sen. Eine eher fra­gen­de, mode­rie­ren­de Gesprächs­hal­tung vor­aus­ge­setzt, las­sen sich so zunächst die „Grund­li­ni­en“ des Den­kens der ande­ren Sei­te sowie deren Erwar­tun­gen eru­ie­ren. Das kann als Grund­la­ge für die Erar­bei­tung gemein­sa­mer Stand­punk­te die­nen. Wich­tig ist, dass man die betei­lig­ten Per­so­nen von der Sache, um die es geht, trennt. Eine hilf­rei­che Annah­me: Es könn­te in einer ande­ren Kon­stel­la­ti­on jeden, auch Sie selbst, tref­fen. Dar­aus resul­tie­ren die Fragen:

  • Wie wür­de es Ihnen gehen, wenn Sie in die­ser Situa­ti­on wären?
  • Was wären Ihre Erwartungen?
  • Wovon wären Ihre Welt und Ihre Wahr­neh­mun­gen gekennzeichnet?

Wei­te­re Bei­trä­ge zur Gesprächs­füh­rung in pro­ble­ma­ti­schen Situa­tio­nen, zur Mode­ra­ti­on von Bespre­chun­gen, zu Feed­back­ge­sprä­chen und zur Abwehr von Mani­pu­la­ti­ons­ver­su­chen lesen Sie hier.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.