Über Gewohnheiten als Motivationsbarrieren

Aus­gangs­punkt einer Wei­ter­bil­dung für Qua­li­täts­be­auf­trag­te zum The­ma Moti­va­ti­on ist die fol­gen­de Fra­ge einer Teil­neh­me­rin: „In unse­rem Unter­neh­men wird oft demo­ti­viert. Wie kann man dem ent­ge­gen­wir­ken?“ Wei­te­re Fra­gen zu Beginn lau­ten: „Wie kann man ‚nach oben‘ moti­vie­ren?“ und „Wel­che Mög­lich­kei­ten habe ich, etwas umzu­set­zen, wenn die Lei­tung das nicht möch­te?“

Erwartungen
Erwar­tun­gen der Teil­neh­mer

Der Erwar­tungs­ab­fra­ge folg­ten die ers­ten inhalt­li­chen Fra­gen mei­ner­seits, näm­lich: „Wofür ste­hen Sie auf?“ und „Was moti­viert Sie?“ Genannt wer­den unter ande­rem die fol­gen­den Punk­te:

  • Gleich zu Beginn mein­te jemand, dass er wegen des Gel­des auf­ste­he, nur um gleich zu beto­nen, dass dies ein Scherz sei.
  • Ich kann mir nicht vor­stel­len, den gan­zen Tag über zuhau­se zu blei­ben.“
  • Die Arbeit macht Spaß, ins­be­son­de­re dann, wenn ich Fort­schrit­te sehe.“
  • Der Kon­takt zu ande­ren Men­schen und die Aner­ken­nung, die ich erhal­te, sind das, was mich moti­viert.“
  • Wenn etwas ‚meins‘ ist, dann bin ich moti­viert. Ich iden­ti­fi­zie­re mich mit der Grup­pe von Men­schen, für die ich ver­ant­wort­lich bin.“

Es geht also nicht um das Geld, son­dern dar­um, Fort­schrit­te zu sehen und Aner­ken­nung zu erhal­ten. Geld erscheint nicht unwich­tig, ist aber kei­ne zen­tra­le Kate­go­rie. Viel zen­tra­ler sind die auf­ga­ben- und per­so­nen­be­zo­ge­nen Moti­va­ti­ons­as­pek­te, also die so genann­ten „intrinsi­schen“ Fak­to­ren. Dies wird an Herz­bergs Zwei-Fak­to­ren-Theo­rie deut­lich. Dem­nach gibt es so genann­te „Moti­va­to­ren“, also Fak­to­ren, die tat­säch­lich Moti­va­ti­on aus­lö­sen kön­nen. Bezeich­nen­der­wei­se lie­gen die­se Fak­to­ren weit­ge­hend

  • in der Auf­ga­be (Wie „voll­stän­dig“ ist mei­ne Auf­ga­be? Kann ich selbst pla­nen und ent­schei­den, oder darf ich ledig­lich Vor­ga­ben aus­füh­ren?),
  • in der Per­son selbst (Wie ver­ant­wort­lich füh­le ich mich für mei­ne Arbeit, und wie pro­ak­tiv han­de­le ich?) und
  • in der Qua­li­tät der Bezie­hun­gen zur jeweils vor­ge­setz­ten Per­son (Wie viel Aner­ken­nung bekom­me ich von ande­ren, ins­be­son­de­re Vor­ge­setz­ten, für mei­ne Arbeit?).

Geld, Arbeits­zeit­re­ge­lun­gen, ein net­tes Team­kli­ma etc. sind „schön zu haben“ und redu­zie­ren die Unzu­frie­den­heit, sor­gen aber nicht für Moti­va­ti­on oder gar Zufrie­den­heit. Es ist also wich­tig, über­haupt trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen zu haben und Aner­ken­nung zu bekom­men, jedoch weni­ger wich­tig, sich mit allen Kol­le­gen gut zu ver­ste­hen. Ab einer bestimm­ten Team­grö­ße zer­fällt eine Mann­schaft in der Regel ohne­hin in Unter­grup­pen (der „Tei­ler“ liegt erfah­rungs­ge­mäß bei ca. 8 bis höchs­tens 12 Per­so­nen). Mit dem Geld ist es ähn­lich: ver­dient jemand in der Nähe des Exis­tenz­mi­ni­mums oder gar dar­un­ter, ist Geld tat­säch­lich ein exis­ten­ti­el­ler Moti­va­ti­ons­fak­tor. Ist die Exis­tenz jedoch gesi­chert, ver­liert sich die moti­vie­ren­de Wir­kung des Gel­des rasch. Lohn­er­hö­hun­gen bin­den nicht lan­ge.

Lesen Sie dazu auch den kur­zen Bei­trag „Zufrie­den­heit ist nicht das Gegen­teil von Unzu­frie­den­heit“ auf die­sem Blog.

Soweit all­ge­mein zum The­ma Moti­va­ti­on. Die oben gestell­ten Fra­gen sind damit aber noch nicht beant­wor­tet. Sie lau­te­ten:

  • In unse­rem Unter­neh­men wird oft demo­ti­viert. Wie kann man dem ent­ge­gen­wir­ken?“
  • Wie kann man ‚nach oben‘ moti­vie­ren?“

Bei­de Fra­gen legen den Gedan­ken nahe, dass sich die Moti­va­ti­on über die Zeit „davon­ge­schli­chen“ hat. Demo­ti­va­ti­on geschieht sel­ten absicht­lich. Eher haben sich mit der Zeit schlech­te Gewohn­hei­ten gebil­det. War man anfangs viel­leicht noch begeis­tert, haben sich mit der Zeit bestimm­te Bezie­hungs­mus­ter und Frus­tra­ti­ons­po­ten­tia­le erge­ben. Wer kann wen lei­den und wen nicht? Wer geht mit wem zum Mit­tag­essen und mit wem nicht? Wenn dann Pro­ble­me auf­tre­ten, sinkt mit der Zeit die Bereit­schaft, die Pro­ble­me über die sich lang­sam – und oft unab­sicht­lich – ver­tie­fen­den Grä­ben hin­weg zu lösen. Man gräbt sich in sei­ner Sicht der Din­ge ein, sucht sich Unter­stüt­zung bei denen, die einen sowie­so unter­stüt­zen und sucht nicht mehr die Irri­ta­ti­on, die es bedeu­tet, sich offen mit ande­ren Posi­tio­nen aus­ein­an­der­zu­set­zen. So ver­krus­ten Orga­ni­sa­tio­nen lang­sam, und man braucht eini­ge Geduld und viel Kraft, die Ängs­te ein­ser­seits und Kom­fort­zo­nen ande­rer­seits zu bear­bei­ten. John Kot­ter beginnt sein bekann­tes Buch über Chan­ge Manage­ment nicht umsonst mit den bedeut­sams­ten Feh­lern, die man aus sei­ner Sicht in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen machen kann. Die meis­ten die­ser Feh­ler haben etwas mit Unge­duld, Über­schät­zung der eige­nen Gestal­tungs­macht und vor allem mit der Unter­schät­zung von Ängs­ten und Kom­fort­zo­nen zu tun.

Fehler in Veränderungsprozessen nach John Kotter (1996); Abbildung: eigene Darstellung
Feh­ler in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen nach John Kot­ter (1996); Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung

Wenn sich also mit der Zeit Gewohn­hei­ten gebil­det haben und Krea­ti­vi­tät, Ler­nen, Inno­va­ti­on und Ver­än­de­rung lang­sam zu Fremd­wor­ten wer­den, dann geht es weni­ger um die Anwen­dung von Moti­va­ti­ons­mo­del­len, son­dern viel­mehr um die Schaf­fung von Frei­räu­men, um die Gewohn­hei­ten in Fra­ge zu stel­len. Es ist wie gesagt sel­ten böse gemeint, wenn eine Füh­rungs­kraft nicht mehr beson­ders mit­ar­bei­ter­ori­en­tiert oder moti­vie­rend führt. Viel­mehr han­delt es sich oft um eine zur Gewohn­heit gewor­de­ne Grund­hal­tung des Selbst­schut­zes vor Frust, Kri­tik oder zu viel Druck.

Wenn Gewohn­hei­ten ver­än­dert wer­den sol­len, dann reicht es nicht aus, bewusst über sei­ne Gewohn­hei­ten nach­zu­den­ken und sie ändern zu wol­len. Es reicht auch nicht zu behaup­ten, dass sich etwas ändern müs­se. Es hat sehr lan­ge gedau­ert, bis etwas von der Idee zur Gewohn­heit wur­de, und eben­so lan­ge dau­ert es, die­se Gewohn­hei­ten – die ja mitt­ler­wei­le selbst­ver­ständ­lich und kaum mehr hin­ter­frag­bar sind – zu ändern. Wobei das Wort „Ver­än­de­rung“ hier nicht zutrifft. Ver­än­de­rung unter­stellt ratio­na­le Mach­bar­keit, aber genau das ist bei Gewohn­hei­ten schwie­rig. Hilf­rei­cher ist der Begriff des Ler­nens, im Sin­ne des gewöh­nen­den Aneig­nens. Ich stel­le fest, dass etwas nicht funk­tio­niert hat, den­ke dar­über nach, pro­bie­re etwas Neu­es aus, und mer­ke im Ide­al­fall, dass es funk­tio­niert. Nun pro­bie­re ich das öfter aus, und wenn die neue Idee erfolg­reich bleibt, wird sie zur neu­en Gewohn­heit. Ich habe also umge­lernt.

Lernen als "gewöhnendes Aneignen"; Abbildung in Anlehnung an Darstellungen von Richard Sennett (2008); Zeichnung: Juliane Wedlich
Ler­nen als “gewöh­nen­des Aneig­nen”; Abbil­dung in Anleh­nung an Dar­stel­lun­gen von Richard Sen­nett (2008); Zeich­nung: Julia­ne Wed­lich

 

Hal­ten wir fest, dass Ler­nen dann statt­fin­det, wenn etwas anders gelau­fen ist als ursprüng­lich beab­sich­tigt (also falsch), und wenn etwas Neu­es zum ers­ten Mal funk­tio­niert (vgl. Argy­ris 1993). Bei­des müs­sen wir aber bemer­ken, und genau dafür gibt es im Arbeits­all­tag kaum Zeit. Des Wei­te­ren ste­hen dem Bemer­ken eine gan­ze Rei­he von Abwehr­me­cha­nis­men im Weg, indem zuzu­ge­ben, dass etwas nicht mehr funk­tio­niert, das Selbst­bild eines Leh­rers in Fra­ge stellt: „Frü­her hat es doch immer funk­tio­niert. War­um sind die so blöd? Was mache ich falsch?“ Anstel­le sich zu fra­gen, was man anders machen könn­te, wel­che alter­na­ti­ven Wege es gebe oder wie man die Situa­ti­on anders betrach­ten könn­te, bewer­tet man die Situa­ti­on vor dem Hin­ter­grund des eige­nen Selbst­wer­tes. Man ver­sucht sich zu schüt­zen, denn zuzu­ge­ben, dass man in einer frü­her leicht zu bewäl­ti­gen­den Situa­ti­on nicht mehr kom­pe­tent sein könn­te, erfor­dert das Ertra­gen einer gewis­sen Unsi­cher­heit. Und Unsi­cher­heit ist so ziem­lich das Letz­te, was ein Mensch ertra­gen möch­te: „Dazu habe ich doch stu­diert, und dazu habe ich doch zwan­zig Jah­re Erfah­run­gen.“ Genau: Zwan­zig Jah­re Erfah­run­gen und ein gro­ßes Arse­nal von gewohn­heits­mä­ßi­gen Stra­te­gi­en, die all­mäh­lich nicht mehr funk­tio­nie­ren. Anstel­le zu fra­gen, was sich an der Welt geän­dert hat und was dies für das eige­ne Han­deln bedeu­tet, schützt man sich vor die­sen Erkennt­nis­sen und setzt sich selbst unter Druck, indem man sich fragt, was man falsch macht oder war­um die ande­ren so blöd sind.

Wenn ich in Schu­len kom­me, deren Teams ein hohes Durch­schnitts­al­ter haben, dann tref­fe ich oft auf eine gewis­se Skep­sis in Bezug auf die Metho­den und die päd­ago­gi­schen Sicht­wei­sen, die ich ver­tre­te. „Frü­her war nicht alles schlecht!“, lau­tet ein Stan­dard­satz. Ich stim­me die­sem Satz dann gern zu und lade die Betei­lig­ten zu einem klei­nen Gedan­ken­ex­pe­ri­ment ein. „Gestat­ten Sie, dass wir ein­mal davon aus­ge­hen, dass frü­her nicht alles schlecht war. Erzäh­len Sie mir ein­mal davon, wie es für Sie frü­her war. Ich fin­de das inter­es­sant. Und anschlie­ßend las­sen Sie uns dar­über spre­chen, wie es heu­te ist, was sich ver­än­dert hat.“ Dann samm­le ich Beschrei­bun­gen für die frü­he­re und die heu­ti­ge Welt. Meis­tens füllt sich die Tafel recht schnell. Dann fah­re ich fort: „Und nun las­sen Sie uns mal dar­über spre­chen, wie Erzie­hung und Schu­le aus­se­hen müss­ten, damit sie jun­ge Men­schen opti­mal auf die­se heu­ti­ge Welt vor­be­rei­ten. Was ich dann höre, sind zumeist Varia­tio­nen der Begrif­fe „Selbst­be­wusst­sein“ oder „dazu befä­hi­gen, auf die Füße zu fal­len“ oder „das Ler­nen ler­nen“ oder schlicht „Eigen­stän­dig­keit und Eigen­in­itia­ti­ve“. Dann folgt die kri­ti­sche Fra­ge: „Und was bedeu­tet das für die Metho­den von Erzie­hern und Leh­rern?“ Die Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen lesen sich dann wie eine Grob­zu­sam­men­fas­sung man­chen päd­ago­gi­schen Reform­pro­gramms, zumeist ergänzt um den Ein­wand, dass man in den ver­gan­ge­nen Jah­ren der Auto­ri­tät ver­lus­tig gegan­gen sei, und dass es gel­te, die Auto­ri­tät wie­der­her­zu­stel­len.

Spre­che ich mit Jugend­li­chen über die­ses The­ma, dann höre ich, dass man sehr wohl in der Lage sei, Auto­ri­tä­ten anzu­er­ken­nen, aber dass die Auto­ri­tä­ten von heu­te nicht mehr per se als sol­che aner­kannt wer­den. Eine Auto­ri­tät sei viel­mehr jemand, der sich die­sen Sta­tus erar­bei­tet habe und die Aner­ken­nung für ent­spre­chen­de Leis­tun­gen oder Kom­pe­ten­zen bekom­me.

Es gibt eine Rei­he von Din­gen, die beim Umler­nen von Gewohn­hei­ten hilf­reich sind. Las­sen Sie uns hier­zu in zwei Bran­chen bli­cken, die von hoher Inno­va­ti­ons­fre­quenz und noch höhe­rem Kos­ten­druck getrie­ben sind, und das bei der Maß­ga­be, mög­lichst gar kei­ne Feh­ler zu machen, weil Feh­ler schmerz­haf­te bis töd­li­che Fol­gen haben kön­nen. Die­se bei­den Berei­che sind die Herz­chir­ur­gie und die Pas­sa­gier­luft­fahrt.

Amy Edmond­son, For­sche­rin an der Har­vard-Uni­ver­si­tät, hat gemein­sam mit ihren Kol­le­gen eine Rei­he von Herz­chir­ur­gie-Teams unter­sucht, die ihre Ope­ra­ti­ons­me­tho­den von der klas­si­schen Vari­an­te, den Brust­korb zu öff­nen, auf die damals neue, mini­mal­in­va­si­ve Metho­de, bei der man nur noch über klei­ne Öff­nun­gen im Brust­korb ope­riert, umge­stellt haben. Von den ins­ge­samt 16 unter­such­ten Teams sind neun Teams nach kur­zer Erpro­bungs­zeit wie­der zu der her­kömm­li­chen Vari­an­te zurück­ge­kehrt, und das trotz ent­schei­den­der Vor­tei­le der neu­en Metho­de für den Pati­en­ten (deut­lich weni­ger Schmer­zen, eine um Mona­te kür­ze­re Erho­lungs­zeit, kei­ne gro­ße Nar­be). Es muss­te also trif­ti­ge Grün­de geben, die neue Metho­de nicht bei­zu­be­hal­ten. Der Grund lag in der Unter­schät­zung der Ver­än­de­rung der Gewohn­hei­ten durch die neue Metho­de und in der Unfä­hig­keit, neue Hand­lungs­mus­ter zu ent­wi­ckeln. Die alten Gewohn­hei­ten blie­ben mäch­tig und ver­hin­der­ten das Umler­nen. Und zwar wie folgt: Die neue Metho­de erfor­der­te eine kom­plett ande­re Art der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Ope­rier­te man frü­her am offe­nen Her­zen, war eine ande­re Auge-Hand-Koor­di­na­ti­on mög­lich und alles rich­te­te sich nach dem lei­ten­den Chir­ur­gen. Das ging nun nicht mehr – kei­ner sah mehr alles, son­dern jeder Spe­zia­list war mit sei­nen Instru­men­ten beschäf­tigt. Man muss­te also plötz­lich viel mehr und anders mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren, und die Hier­ar­chie erwies sich dabei als hin­der­lich. So war das Kran­ken­haus mit dem berühm­tes­ten Chir­ur­gen das­je­ni­ge der 16 mit der höchs­ten Feh­ler­ra­te wäh­rend der Unter­su­chung. Der Erfolg der Über­nah­me der neu­en Metho­den war, so zei­gen die Ana­ly­sen von Edmond­son et al. (2001), nicht von der Grö­ße, der Lage (Stadt vs. Pro­vinz) oder der Art des Kran­ken­hau­ses (Uni­kli­nik, Pri­vat­kli­nik etc.) abhän­gig. Auch nicht vom „Kory­phä­en­sta­tus“ der lei­ten­den Chir­ur­gen oder davon, ob die Kli­nik­lei­tung die Ein­füh­rung der neu­en Metho­den unter­stützt hat oder nicht. Abhän­gig war der Erfolg hin­ge­gen von fol­gen­den Fak­to­ren:

  • Füh­rungs­hal­tung des lei­ten­den Arz­tes
  • Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit
  • Kon­ti­nu­ier­li­che Refle­xi­on

Lesen Sie hier eine etwas aus­führ­li­che­re Zusam­men­fas­sung der For­schungs­er­geb­nis­se von Amy Edmond­son und ihren Kol­le­gen auf die­sem Blog.

Schau­en wir nun in die Luft­fahrt: Eine ande­re ame­ri­ka­ni­sche For­sche­rin, Jody Hof­fer Git­tell hat unter­sucht, was effi­zi­en­te­re von weni­ger effi­zi­en­ten Air­lines unter­schei­det. Das Kri­te­ri­um für die Effi­zi­enz war dabei ein denk­bar ein­fa­ches, näm­lich der Auf­wand pro Pas­sa­gier. Es zeig­te sich, dass nicht etwa har­te, bspw. tech­ni­sche Fak­to­ren den Aus­schlag gaben, son­dern denk­bar „wei­che“ Aspek­te des Gesche­hens. Im effi­zi­en­tes­ten aller unter­such­ten Unter­neh­men (Sou­thwest Air­lines) habe es ein beson­ders hohes Aus­maß an „Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on“ (rela­tio­nal coor­di­na­ti­on) gege­ben. Die Qua­li­tät der Bezie­hun­gen zwi­schen den Mit­ar­bei­tern und vor allem zwi­schen ver­schie­de­nen Arbeits­be­rei­chen gab den Aus­schlag. Git­tell fand drei bedeut­sa­me Fak­to­ren, die sie zum Begriff der Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on zusam­men­fass­te:

  1. das Vor­han­den­sein gemein­sa­mer Zie­le (Arbei­ten alle Berei­che und Per­so­nen auf das glei­che Ziel hin?),
  2. der gegen­sei­ti­ge Respekt (Besteht ein respekt­vol­ler Umgang mit­ein­an­der, oder wer­den ande­re bspw. bei Feh­lern beschul­digt?) und
  3. das Wis­sen über die Eigen­hei­ten und Belan­ge der jeweils angren­zen­den Arbeits­be­rei­che (Steht man sich gegen­sei­tig im Weg und hat nur die Erle­di­gung der eige­nen Auf­ga­ben im Sinn, oder koor­di­niert man die Arbeits­ab­läu­fe über die Gren­zen des eige­nen Teams oder Arbeits­be­reichs hin­weg?).

Was bedeu­ten nun all die­se Über­le­gun­gen und Erkennt­nis­se prak­tisch für die Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern und ihren Vor­ge­setz­ten? 

  1. Es kommt auf die Bezie­hung an. Bil­det eine trag­fä­hi­ge Bezie­hung die Grund­la­ge der Zusam­men­ar­beit, wird kon­struk­ti­ve Kri­tik mög­lich, die im Deal­fall zum Aus­pro­bie­ren im Sin­ne von Ver­such und Irr­tum und zum Ler­nen im Sin­ne einer „gewöh­nen­den Aneig­nung“ führt.
  2. Es hilft nichts zu behaup­ten, dass etwas nicht läuft oder Dia­gno­sen aus­zu­spre­chen („unse­re Kul­tur muss bes­ser wer­den“). Es hilft eher, etwas ganz Kon­kre­tes zu ändern. Dies wird am bes­ten an einem Bei­spiel deut­lich:

Eine frisch geba­cke­ne Leh­re­rin kommt an ihre ers­te Schu­le und nimmt zum ers­ten Mal an einer Leh­rer­kon­fe­renz teil. Sie betritt den Raum und stellt fest, dass alle weib­li­chen Leh­rer auf der einen Sei­te einer lan­gen Tafel und die männ­li­chen Leh­rer auf der ande­ren Sei­te sit­zen. An der Stirn­sei­te thront der Direk­tor und lei­tet die Ver­an­stal­tung. „Bei Euch piept es wohl!“, denkt sich die Leh­re­rin und setzt sich auf einen noch frei­en Platz zwi­schen die Her­ren. Es dau­ert etwas mehr als ein Jahr, bis die Sprü­che, die ande­re Leh­rer des­halb über sie machen, auf­hö­ren. Sie hört wäh­rend die­ser Zeit nicht auf, immer wie­der auf der „fal­schen“ Sei­te zu sit­zen. Kurz nach dem das Meckern ver­ebbt, pro­bie­ren eini­ge ande­re Leh­rer ande­re Sitz­plät­ze aus und nach einem wei­te­ren Jahr ist die alte Sitz­ord­nung voll­ends durch­ein­an­der gera­ten.

Jörg Hei­dig




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