Strategische Gesprächsführung

Woll­te man – ganz ent­ge­gen der bis­he­ri­gen huma­nis­tisch ori­en­tier­ten Dar­stel­lun­gen – die rei­ne Wir­kungs­ori­en­tie­rung vor­an­stel­len, so gäbe es fol­gen­des über Gesprächs­stra­te­gien zu sagen. Wenn Sie sich durch­set­zen möch­ten, ste­hen Ihnen grund­sätz­lich drei Gesprächs­stra­te­gien zur Verfügung:

Ers­tens: Wenn eine unan­ge­neh­me Situa­ti­on ein­tritt, lau­tet die Maxi­me der meis­ten Men­schen, erst ein­mal gar nichts zu tun oder zu sagen. Die Fol­ge davon ist, dass sich die pro­ble­ma­ti­sche Situa­ti­on lang­sam, aber ste­tig zuspitzt. Denn alle Betei­lig­ten ler­nen einst­wei­len gar nichts oder nur, dass es so funk­tio­niert. Wenn man möch­te, dass sich etwas ändert und die Betei­lig­ten etwas ler­nen (ein­schließ­lich der eige­nen Per­son), soll­te man sich bereits am Anfang weh­ren, denn wenn erst ein­mal lan­ge genug gelernt wur­de, dass es „auch so“ funk­tio­niert, wird dies erst zur Gewohn­heit und dann zur kaum mehr bewuss­ten Rou­ti­ne. Alte Rou­ti­nen auf­zu­bre­chen wird um so schwerer.

Blei­ben noch zwei Wege, fan­gen wir mit dem leich­te­ren an: Wenn eine unan­ge­neh­me oder ander­wei­tig ver­bes­se­rungs­wür­di­ge Situa­ti­on ein­tritt, kön­nen Sie eine gute Mie­ne auf­set­zen und nach dem Mot­to „Ste­ter Trop­fen höhlt den Stein“ ver­fah­ren. Dann tra­gen Sie Ihre Ideen oder Wün­sche immer wie­der auf posi­ti­ve Art und Wei­se vor und errei­chen so mit viel Geduld Ihr Ziel.

Wenn dies nichts bringt oder der Druck zu groß ist, kön­nen Sie auch die drit­te Stra­te­gie wäh­len. Sie kön­nen eine kla­re Gren­ze zie­hen und Ihre Kol­le­gen oder Vor­ge­setz­ten kon­fron­tie­ren. Das birgt ein gewis­ses Risi­ko, weil Sie alles auf eine Kar­te set­zen. Des­halb soll­ten Sie vor­her die Kon­se­quen­zen ana­ly­sie­ren. Wenn es schief geht, ver­lie­ren Sie viel­leicht sogar Ihren Arbeits­platz. Wenn es aller­dings gut geht, dann ver­schaf­fen Sie sich damit Augen­hö­he, Aner­ken­nung und Respekt. Wich­tig: ein­mal ein­ge­schla­gen, kön­nen Sie die­sen Weg nicht mehr ver­las­sen, ohne sich unmög­lich zu machen. „Hoch­schal­ten“ kön­nen Sie immer, „run­ter­schal­ten“ ist sehr schwierig.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.