Die Psychologie der Gesprächsführung am Beispiel von Feedbackgesprächen

Gesprächs­tech­ni­ken wie das akti­ve Zuhö­ren sind in den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren zum Gemein­platz gewor­den. In einer acht­sa­men Gesprächs­füh­rung gehört es sich, dem ande­ren durch das Auf­grei­fen oder sogar Wie­der­ho­len sei­nes Stand­punk­tes Ver­ständ­nis zu signa­li­sie­ren. Noch bes­ser gelingt dies, wenn man sogar ver­ba­li­siert, wie es dem Gegen­über gera­de geht. Will man eine Kon­flikt­si­tua­ti­on dees­ka­lie­ren, hilft die­se Tech­nik unge­mein. Sie hilft auch, wenn man in einem Gespräch nicht mehr wei­ter­kommt und die ver­schie­de­nen Stand­punk­te und Sicht­wei­sen rück­for­mu­lie­rend zusam­men­fasst, um Klar­heit über die bis­wei­len ver­wor­re­ne Gesprächs­land­schaft zu erhalten.

Doch wie schon die Bezeich­nung impli­ziert, ist die rein tech­ni­sche Ver­wen­dung pro­ble­ma­tisch. In vie­len Trai­nings wer­den nur die Tech­ni­ken ver­mit­telt ohne die jewei­li­gen phi­lo­so­phi­schen oder wenigs­tens theo­re­ti­schen Hin­ter­grün­de. Kaum einem ist dann klar, dass die Tech­nik des akti­ven Zuhö­rens aus dem Kon­text der Huma­nis­ti­schen Psy­cho­lo­gie stammt. Die Tech­nik kann nur dann wirk­lich funk­tio­nie­ren, wenn man unter ande­rem annimmt, dass jeder Mensch eigen­mo­ti­viert und selbst­ge­steu­ert leben und arbei­ten kann. Und soll. Und genau in die­sem SOLL liegt die Gren­ze der Metho­de: wird sie rein tech­nisch zur Errei­chung ande­rer Zie­le als denen des indi­vi­du­el­len Wachs­tums ein­ge­setzt, bewirkt sie das Gegen­teil. Ver­ständ­nis­ori­en­tier­te Gesprächs­tech­ni­ken bewir­ken (neben eini­gen ande­ren Fak­to­ren) in der Regel die Ent­ste­hung einer emo­tio­nal nahen, im Ide­al­fall sogar hel­fen­den Bezie­hung zwi­schen den das Gespräch Füh­ren­den. Wird also eine ver­ständ­nis­ori­en­tier­te Tech­nik rein tech­nisch und zu ande­ren Zwe­cken als der indi­vi­du­el­len Wei­ter­ent­wick­lung ein­ge­setzt, so kann dies als rhe­to­ri­sche Mani­pu­la­ti­on ange­se­hen wer­den. Kurz­fris­tig mag das den jewei­li­gen Zie­len die­nen, lang­fris­tig bewirkt es das Gegen­teil, denn sobald ein Betrof­fe­ner die Mani­pu­la­ti­on erkennt, wird er sich dem­entspre­chend ver­hal­ten (bspw. Rück­zug oder Dienst nach Vor­schrift). Es kommt also bei jeder Gesprächs­tech­nik auf die Hal­tung und das Men­schen­bild an, auf die den Zie­len des Gesprächs inne­woh­nen­de Ethik.

Aus der For­schung wis­sen wir, dass bereits klei­ne Nuan­cen in der Gesprächs­füh­rung gro­ße Wir­kun­gen zei­gen kön­nen. So for­mu­lie­ren bei­spiels­wei­se Mathe­ma­tik­leh­rer ihr Feed­back auf eine gerin­ge Leis­tung bei Jun­gen über­durch­schnitt­lich häu­fig etwa so: „Beim nächs­ten Mal strengst Du Dich etwas mehr an.“ Bei Mäd­chen nut­zen sie hin­ge­gen häu­fi­ger Vari­an­ten der For­mu­lie­rung: „Du hast es wenigs­tens pro­biert.“ Inter­es­san­ter­wei­se hat das Geschlecht auf Leh­rer­sei­te kei­nen Ein­fluss – Mathe­ma­tik­leh­re­rin­nen for­mu­lie­ren ganz ähn­lich wie ihre männ­li­chen Kol­le­gen. (Vgl. Wool­folk 2008, S. 225)

Doch nicht nur die einer For­mu­lie­rung inne­woh­nen­de Rich­tung der Rück­mel­dung (posi­tiv: „Beim nächs­ten Mal strengst Du Dich etwas mehr an.“; nega­tiv: „Du hast es wenigs­tens pro­biert.“) ent­fal­tet eine Wir­kung, son­dern auch die Rei­hen­fol­ge der Argu­men­te. So kann Kri­tik durch­aus ihre Wir­kung ent­fal­ten, wenn sie auf der Grund­la­ge einer trag­fä­hi­gen posi­ti­ven Bezie­hung for­mu­liert wird. Sol­che Bezie­hun­gen wie­der­um brau­chen Zeit, Ver­ständ­nis und eine Rei­he von posi­ti­ven Gesprächs­in­hal­ten. Ange­wandt auf Per­so­nal­ge­sprä­che (Ziel­ver­ein­ba­rungs- oder Feed­back­ge­sprä­che) heißt das nicht nur, wie oft betont wird, das Gespräch mit etwas Posi­ti­vem zu begin­nen, son­dern vor allem, eine trag­fä­hi­ge Bezie­hung auf­zu­bau­en. Die allei­ni­ge Erwäh­nung eini­ger posi­ti­ver Aspek­te am Anfang eines Gesprächs reicht allein nicht aus. In Ver­bin­dung mit einem Grund­satz aus der Päd­ago­gi­schen Psy­cho­lo­gie – „Jedes Ver­hal­ten, aus dem gelernt wer­den soll, braucht ein Feed­back.“ – wird ein Schuh dar­aus: Es gilt, eher meh­re­re klei­ne (und zuwei­len auch bei­läu­fi­ge) Rück­mel­dun­gen zu geben als eine gro­ße. Der Mensch lernt vor allem dann, wenn etwas schief geht oder etwas zum ers­ten Mal gelingt. Zu den vie­len klei­nen Ereig­nis­sen des Gelin­gens oder Miss­lin­gens nach vie­len Wochen ein län­ge­res Feed­back zu bekom­men, ist weit weni­ger hilf­reich als meh­re­re klei­ne Feed­backs zwischendurch.

Aus mei­nen Gesprächs­trai­nings in ganz unter­schied­li­chen Bran­chen hat sich eine grund­le­gen­de Glie­de­rungs­va­ri­an­te für Feed­back­ge­sprä­che her­aus­kris­ta­lii­siert, die sich in glei­cher oder ähn­li­cher Wei­se auch in der ent­spre­chen­den Fach­li­te­ra­tur wie­der­fin­den lässt:

  1. Ein­stieg
  2. Beob­ach­tun­gen schildern
  3. Gege­be­nen­falls: Die Selbst­ein­schät­zung des Gesprächs­part­ners erfragen
  4. Posi­ti­ve Aspek­te benennen
  5. Kri­ti­sche Aspek­te benennen
  6. Gege­be­nen­falls: Eini­gung über Bewer­tung erzielen
  7. Zie­le benen­nen oder gemein­sam erar­bei­ten und vereinbaren

Je nach hier­ar­chi­scher Aus­prä­gung und Füh­rungs­ver­ständ­nis kann es hilf­reich sein, nicht nur Feed­back zu geben, son­dern auch Feed­back zur eige­nen Per­son zu erfra­gen. Eine Lern­ge­le­gen­heit ist es in jedem Fall, aber ob gegen­sei­ti­ges Feed­back ange­bracht bzw. erwünscht ist, hängt von der jewei­li­gen Kul­tur und der Per­sön­lich­keit des oder der Füh­ren­den ab.

Prak­tisch könn­te die oben dar­ge­stell­te Gesprächs­glie­de­rung für die Rol­le des Feed­back Geben­den wie folgt aussehen:

  1. Ein­stieg: „Wie läuft es heute?“
  2. Beob­ach­tun­gen schil­dern: „Ich habe mir…angesehen…“
  3. Posi­ti­ve Aspek­te benen­nen: „Ins­ge­samt ist es…gelaufen. …war sehr gut. Gut lief auch…“
  4. Kri­ti­sche Aspek­te benen­nen: „Auf der ande­ren Sei­te gibt es…zu sagen…“
  5. Zie­le benen­nen und ver­ein­ba­ren: „Ich möch­te, dass Sie auf…achten. Kön­nen wir…vereinbaren?“

Die­ses eher ein­sei­ti­ge (es gibt ganz klar einen Feed­back­ge­ber und einen Feed­back­neh­mer) Gesprächs­bei­spiel kann durch fol­gen­de Ele­men­te dia­lo­gi­scher (und damit lang­fris­tig lern­ori­en­tier­ter und moti­vie­ren­der) gestal­tet werden:

  • nach der eige­nen Sicht­wei­se des Gefeed­back­ten fragen
  • sich auf eine gemein­sa­me Sicht­wei­se auf die Leis­tung einigen
  • Zie­le gemein­sam erar­bei­ten und vereinbaren
  • Feed­back in der ande­ren Rich­tung erfra­gen (der Feed­back­neh­mer über den Feedbackgeber/Vorgesetzten)
  • gar kei­ne direk­te Ein­schät­zung geben, son­dern zunächst nur die Selbst­be­ob­ach­tun­gen erfra­gen und die­se ggf. durch eine Coa­ching-ähn­li­che Gesprächs­füh­rung ein­schät­zen und hin­ter­fra­gen las­sen (durch Rück­for­mu­lie­run­gen, Zusam­men­fas­sun­gen und Fragen)

Beher­zigt man den letz­ten Punkt die­ser Lis­te, dann erscheint Feed­back Geben als eine Form von Bera­tung oder Coa­ching. Feed­back ist denn auch eines der wich­tigs­ten Bera­tungs­in­stru­men­te. Bera­tung „wird als Rat­ge­ben ver­stan­den, wie eine von vie­len Ant­wor­ten auf eine Befra­gung zeigt: ‚Bera­tung, das ist eben – ich kann hin­ge­hen und man gibt mir Tipps’. Dem­ge­gen­über defi­nie­re ich Bera­tung in ers­ter Annä­he­rung als

  • einen zwi­schen­mensch­li­chen Prozeß,
  • in wel­chem eine Per­son (Rat­su­chen­der, Klient)
  • in und durch die Inter­ak­ti­on mit einer ande­ren Per­son (Bera­ter)
  • mehr Klar­heit über eige­ne Pro­ble­me und deren Bewäl­ti­gungs­mög­lich­kei­ten gewinnt.“ (Rech­ti­en 2004, S. 9)

Was wirkt bei der Beratung?

Im Grun­de ist Bera­tung ein Pro­zess der Suche nach bzw. der Erwei­te­rung von Per­spek­ti­ven. Im Gespräch mit dem Bera­ter gewinnt ein Kli­ent einen Über­blick über sei­ne Situa­ti­on; in gewis­ser Wei­se wird eine kom­pli­zier­te Situa­ti­on auf­ge­klärt. Der Bera­ter dient hier­bei als Spie­gel und als Per­son, die hin­ter­fragt, stel­len­wei­se kon­fron­tiert und immer wie­der zusammenfasst.

Die Wirk­me­cha­nis­men von Bera­tung las­sen anhand von drei Grund­hal­tun­gen des Bera­ters darstellen:

Posi­ti­ve Wert­schät­zung, die einem Kli­en­ten durch einen Bera­ter ent­ge­gen­ge­bracht wird, führt dazu, daß sich der Kli­ent bes­ser als bis­her akzep­tie­ren und ach­ten kann. Dies schafft die Grund­la­ge zum Abbau von Span­nun­gen und Ängs­ten und zum Auf­bau eines posi­ti­ve­ren Selbst­bil­des. (Vgl. Rech­ti­en 2004, S. 49f.)

Die Echt­heit (Kon­gru­enz von Inne­rung und Äuße­rung oder Selbst­kon­gru­enz) des Bera­ters wird im Bera­tungs­ver­ständ­nis von Carl R. Rogers (1978) als ele­men­ta­re Vor­aus­set­zung für einen kon­struk­ti­ven Bera­tungs­pro­zeß ange­se­hen. Echt­heit bzw. Selbst­kon­gru­enz bedeu­ten, daß

  • der Bera­ter sich sei­ner selbst gewahr ist,
  • ihm das eige­ne Erle­ben bewußt ist und
  • er die­ses in die Bezie­hung zum Kli­en­ten ein­brin­gen kann.

Das Kri­te­ri­um der Echt­heit gilt auch für nega­ti­ve Gefüh­le, die sich auf Dau­er nicht ver­ber­gen las­sen und mit denen der Bera­ter kon­struk­tiv umge­hen muß. Die For­de­rung nach Echt­heit heißt aller­dings nicht, daß der Bera­ter alle Gefüh­le umge­hend äußern soll­te. Es geht nicht um gren­zen­lo­se Offen­heit, son­dern um Auf­rich­tig­keit. Äuße­run­gen soll­ten also dem Ziel der Bera­tung die­nen. (Vgl. Rech­ti­en 2004, S. 50f.)

Empa­thie: Vor dem Hin­ter­grund der Tat­sa­che, daß die Wahr­neh­mungs- und Erfah­rungs­welt eines jeden Men­schen eine ande­re ist, hat der Bera­ter die Auf­ga­be, die „inne­re Rea­li­tät des Kli­en­ten soweit wie mög­lich wahr­zu­neh­men und zu ver­ste­hen und das Ver­stan­de­ne zu kom­mu­ni­zie­ren“ (Rech­ti­en 2004, S. 51).

Der wich­tigs­te Wirk­me­cha­nis­mus der Bera­tung ist die Wert­schät­zung durch den Bera­ter. Metho­disch wird die­se Grund­hal­tung vor allem durch das Empa­thi­sche Kom­mu­ni­zie­ren ver­wirk­licht. Der Bera­ter soll­te sich echt ver­hal­ten. Eine rei­ne Ori­en­tie­rung auf Gesprächs­tech­ni­ken reicht nicht aus.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.