Die Psychologie der Gesprächsführung am Beispiel von Feedbackgesprächen

Gesprächs­tech­ni­ken wie das akti­ve Zuhö­ren sind in den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren zum Gemein­platz gewor­den. In einer acht­sa­men Gesprächs­füh­rung gehört es sich, dem ande­ren durch das Auf­grei­fen oder sogar Wie­der­ho­len sei­nes Stand­punk­tes Ver­ständ­nis zu signa­li­sie­ren. Noch bes­ser gelingt dies, wenn man sogar ver­ba­li­siert, wie es dem Gegen­über gera­de geht. Will man eine Kon­flikt­si­tua­ti­on dees­ka­lie­ren, hilft die­se Tech­nik unge­mein. Sie hilft auch, wenn man in einem Gespräch nicht mehr wei­ter­kommt und die ver­schie­de­nen Stand­punk­te und Sicht­wei­sen rück­for­mu­lie­rend zusam­men­fasst, um Klar­heit über die bis­wei­len ver­wor­re­ne Gesprächs­land­schaft zu erhal­ten.

Doch wie schon die Bezeich­nung impli­ziert, ist die rein tech­ni­sche Ver­wen­dung pro­ble­ma­tisch. In vie­len Trai­nings wer­den nur die Tech­ni­ken ver­mit­telt ohne die jewei­li­gen phi­lo­so­phi­schen oder wenigs­tens theo­re­ti­schen Hin­ter­grün­de. Kaum einem ist dann klar, dass die Tech­nik des akti­ven Zuhö­rens aus dem Kon­text der Huma­nis­ti­schen Psy­cho­lo­gie stammt. Die Tech­nik kann nur dann wirk­lich funk­tio­nie­ren, wenn man unter ande­rem annimmt, dass jeder Mensch eigen­mo­ti­viert und selbst­ge­steu­ert leben und arbei­ten kann. Und soll. Und genau in die­sem SOLL liegt die Gren­ze der Metho­de: wird sie rein tech­nisch zur Errei­chung ande­rer Zie­le als denen des indi­vi­du­el­len Wachs­tums ein­ge­setzt, bewirkt sie das Gegen­teil. Ver­ständ­nis­ori­en­tier­te Gesprächs­tech­ni­ken bewir­ken (neben eini­gen ande­ren Fak­to­ren) in der Regel die Ent­ste­hung einer emo­tio­nal nahen, im Ide­al­fall sogar hel­fen­den Bezie­hung zwi­schen den das Gespräch Füh­ren­den. Wird also eine ver­ständ­nis­ori­en­tier­te Tech­nik rein tech­nisch und zu ande­ren Zwe­cken als der indi­vi­du­el­len Wei­ter­ent­wick­lung ein­ge­setzt, so kann dies als rhe­to­ri­sche Mani­pu­la­ti­on ange­se­hen wer­den. Kurz­fris­tig mag das den jewei­li­gen Zie­len die­nen, lang­fris­tig bewirkt es das Gegen­teil, denn sobald ein Betrof­fe­ner die Mani­pu­la­ti­on erkennt, wird er sich dem­entspre­chend ver­hal­ten (bspw. Rück­zug oder Dienst nach Vor­schrift). Es kommt also bei jeder Gesprächs­tech­nik auf die Hal­tung und das Men­schen­bild an, auf die den Zie­len des Gesprächs inne­woh­nen­de Ethik.

Aus der For­schung wis­sen wir, dass bereits klei­ne Nuan­cen in der Gesprächs­füh­rung gro­ße Wir­kun­gen zei­gen kön­nen. So for­mu­lie­ren bei­spiels­wei­se Mathe­ma­tik­leh­rer ihr Feed­back auf eine gerin­ge Leis­tung bei Jun­gen über­durch­schnitt­lich häu­fig etwa so: „Beim nächs­ten Mal strengst Du Dich etwas mehr an.“ Bei Mäd­chen nut­zen sie hin­ge­gen häu­fi­ger Vari­an­ten der For­mu­lie­rung: „Du hast es wenigs­tens pro­biert.“ Inter­es­san­ter­wei­se hat das Geschlecht auf Leh­rer­sei­te kei­nen Ein­fluss – Mathe­ma­tik­leh­re­rin­nen for­mu­lie­ren ganz ähn­lich wie ihre männ­li­chen Kol­le­gen. (Vgl. Wool­folk 2008, S. 225)

Doch nicht nur die einer For­mu­lie­rung inne­woh­nen­de Rich­tung der Rück­mel­dung (posi­tiv: „Beim nächs­ten Mal strengst Du Dich etwas mehr an.“; nega­tiv: „Du hast es wenigs­tens pro­biert.“) ent­fal­tet eine Wir­kung, son­dern auch die Rei­hen­fol­ge der Argu­men­te. So kann Kri­tik durch­aus ihre Wir­kung ent­fal­ten, wenn sie auf der Grund­la­ge einer trag­fä­hi­gen posi­ti­ven Bezie­hung for­mu­liert wird. Sol­che Bezie­hun­gen wie­der­um brau­chen Zeit, Ver­ständ­nis und eine Rei­he von posi­ti­ven Gesprächs­in­hal­ten. Ange­wandt auf Per­so­nal­ge­sprä­che (Ziel­ver­ein­ba­rungs- oder Feed­back­ge­sprä­che) heißt das nicht nur, wie oft betont wird, das Gespräch mit etwas Posi­ti­vem zu begin­nen, son­dern vor allem, eine trag­fä­hi­ge Bezie­hung auf­zu­bau­en. Die allei­ni­ge Erwäh­nung eini­ger posi­ti­ver Aspek­te am Anfang eines Gesprächs reicht allein nicht aus. In Ver­bin­dung mit einem Grund­satz aus der Päd­ago­gi­schen Psy­cho­lo­gie – „Jedes Ver­hal­ten, aus dem gelernt wer­den soll, braucht ein Feed­back.“ – wird ein Schuh dar­aus: Es gilt, eher meh­re­re klei­ne (und zuwei­len auch bei­läu­fi­ge) Rück­mel­dun­gen zu geben als eine gro­ße. Der Mensch lernt vor allem dann, wenn etwas schief geht oder etwas zum ers­ten Mal gelingt. Zu den vie­len klei­nen Ereig­nis­sen des Gelin­gens oder Miss­lin­gens nach vie­len Wochen ein län­ge­res Feed­back zu bekom­men, ist weit weni­ger hilf­reich als meh­re­re klei­ne Feed­backs zwi­schen­durch.

Aus mei­nen Gesprächs­trai­nings in ganz unter­schied­li­chen Bran­chen hat sich eine grund­le­gen­de Glie­de­rungs­va­ri­an­te für Feed­back­ge­sprä­che her­aus­kris­ta­liisiert, die sich in glei­cher oder ähn­li­cher Wei­se auch in der ent­spre­chen­den Fach­li­te­ra­tur wie­der­fin­den lässt:

  1. Ein­stieg
  2. Beob­ach­tun­gen schil­dern
  3. Gege­be­nen­falls: Die Selbst­ein­schät­zung des Gesprächs­part­ners erfra­gen
  4. Posi­ti­ve Aspek­te benen­nen
  5. Kri­ti­sche Aspek­te benen­nen
  6. Gege­be­nen­falls: Eini­gung über Bewer­tung erzie­len
  7. Zie­le benen­nen oder gemein­sam erar­bei­ten und ver­ein­ba­ren

Je nach hier­ar­chi­scher Aus­prä­gung und Füh­rungs­ver­ständ­nis kann es hilf­reich sein, nicht nur Feed­back zu geben, son­dern auch Feed­back zur eige­nen Per­son zu erfra­gen. Eine Lern­ge­le­gen­heit ist es in jedem Fall, aber ob gegen­sei­ti­ges Feed­back ange­bracht bzw. erwünscht ist, hängt von der jewei­li­gen Kul­tur und der Per­sön­lich­keit des oder der Füh­ren­den ab.

Prak­tisch könn­te die oben dar­ge­stell­te Gesprächs­glie­de­rung für die Rol­le des Feed­back Geben­den wie folgt aus­se­hen:

  1. Ein­stieg: „Wie läuft es heu­te?“
  2. Beob­ach­tun­gen schil­dern: „Ich habe mir…angesehen…“
  3. Posi­ti­ve Aspek­te benen­nen: „Ins­ge­samt ist es…gelaufen. …war sehr gut. Gut lief auch…“
  4. Kri­ti­sche Aspek­te benen­nen: „Auf der ande­ren Sei­te gibt es…zu sagen…“
  5. Zie­le benen­nen und ver­ein­ba­ren: „Ich möch­te, dass Sie auf…achten. Kön­nen wir…vereinbaren?“

Die­ses eher ein­sei­ti­ge (es gibt ganz klar einen Feed­back­ge­ber und einen Feed­back­neh­mer) Gesprächs­bei­spiel kann durch fol­gen­de Ele­men­te dia­lo­gi­scher (und damit lang­fris­tig lern­ori­en­tier­ter und moti­vie­ren­der) gestal­tet wer­den:

  • nach der eige­nen Sicht­wei­se des Gefeed­back­ten fra­gen
  • sich auf eine gemein­sa­me Sicht­wei­se auf die Leis­tung eini­gen
  • Zie­le gemein­sam erar­bei­ten und ver­ein­ba­ren
  • Feed­back in der ande­ren Rich­tung erfra­gen (der Feed­back­neh­mer über den Feedbackgeber/Vorgesetzten)
  • gar kei­ne direk­te Ein­schät­zung geben, son­dern zunächst nur die Selbst­be­ob­ach­tun­gen erfra­gen und die­se ggf. durch eine Coa­ching-ähn­li­che Gesprächs­füh­rung ein­schät­zen und hin­ter­fra­gen las­sen (durch Rück­for­mu­lie­run­gen, Zusam­men­fas­sun­gen und Fra­gen)

Beher­zigt man den letz­ten Punkt die­ser Lis­te, dann erscheint Feed­back Geben als eine Form von Bera­tung oder Coa­ching. Feed­back ist denn auch eines der wich­tigs­ten Bera­tungs­in­stru­men­te. Bera­tung „wird als Rat­ge­ben ver­stan­den, wie eine von vie­len Ant­wor­ten auf eine Befra­gung zeigt: ‚Bera­tung, das ist eben – ich kann hin­ge­hen und man gibt mir Tipps’. Dem­ge­gen­über defi­nie­re ich Bera­tung in ers­ter Annä­he­rung als

  • einen zwi­schen­mensch­li­chen Pro­zeß,
  • in wel­chem eine Per­son (Rat­su­chen­der, Kli­ent)
  • in und durch die Inter­ak­ti­on mit einer ande­ren Per­son (Bera­ter)
  • mehr Klar­heit über eige­ne Pro­ble­me und deren Bewäl­ti­gungs­mög­lich­kei­ten gewinnt.“ (Rech­ti­en 2004, S. 9)

Was wirkt bei der Bera­tung?

Im Grun­de ist Bera­tung ein Pro­zess der Suche nach bzw. der Erwei­te­rung von Per­spek­ti­ven. Im Gespräch mit dem Bera­ter gewinnt ein Kli­ent einen Über­blick über sei­ne Situa­ti­on; in gewis­ser Wei­se wird eine kom­pli­zier­te Situa­ti­on auf­ge­klärt. Der Bera­ter dient hier­bei als Spie­gel und als Per­son, die hin­ter­fragt, stel­len­wei­se kon­fron­tiert und immer wie­der zusam­men­fasst.

Die Wirk­me­cha­nis­men von Bera­tung las­sen anhand von drei Grund­hal­tun­gen des Bera­ters dar­stel­len:

Posi­ti­ve Wert­schät­zung, die einem Kli­en­ten durch einen Bera­ter ent­ge­gen­ge­bracht wird, führt dazu, daß sich der Kli­ent bes­ser als bis­her akzep­tie­ren und ach­ten kann. Dies schafft die Grund­la­ge zum Abbau von Span­nun­gen und Ängs­ten und zum Auf­bau eines posi­ti­ve­ren Selbst­bil­des. (Vgl. Rech­ti­en 2004, S. 49f.)

Die Echt­heit (Kon­gru­enz von Inne­rung und Äuße­rung oder Selbst­kon­gru­enz) des Bera­ters wird im Bera­tungs­ver­ständ­nis von Carl R. Rogers (1978) als ele­men­ta­re Vor­aus­set­zung für einen kon­struk­ti­ven Bera­tungs­pro­zeß ange­se­hen. Echt­heit bzw. Selbst­kon­gru­enz bedeu­ten, daß

  • der Bera­ter sich sei­ner selbst gewahr ist,
  • ihm das eige­ne Erle­ben bewußt ist und
  • er die­ses in die Bezie­hung zum Kli­en­ten ein­brin­gen kann.

Das Kri­te­ri­um der Echt­heit gilt auch für nega­ti­ve Gefüh­le, die sich auf Dau­er nicht ver­ber­gen las­sen und mit denen der Bera­ter kon­struk­tiv umge­hen muß. Die For­de­rung nach Echt­heit heißt aller­dings nicht, daß der Bera­ter alle Gefüh­le umge­hend äußern soll­te. Es geht nicht um gren­zen­lo­se Offen­heit, son­dern um Auf­rich­tig­keit. Äuße­run­gen soll­ten also dem Ziel der Bera­tung die­nen. (Vgl. Rech­ti­en 2004, S. 50f.)

Empa­thie: Vor dem Hin­ter­grund der Tat­sa­che, daß die Wahr­neh­mungs- und Erfah­rungs­welt eines jeden Men­schen eine ande­re ist, hat der Bera­ter die Auf­ga­be, die „inne­re Rea­li­tät des Kli­en­ten soweit wie mög­lich wahr­zu­neh­men und zu ver­ste­hen und das Ver­stan­de­ne zu kom­mu­ni­zie­ren“ (Rech­ti­en 2004, S. 51).

Der wich­tigs­te Wirk­me­cha­nis­mus der Bera­tung ist die Wert­schät­zung durch den Bera­ter. Metho­disch wird die­se Grund­hal­tung vor allem durch das Empa­thi­sche Kom­mu­ni­zie­ren ver­wirk­licht. Der Bera­ter soll­te sich echt ver­hal­ten. Eine rei­ne Ori­en­tie­rung auf Gesprächs­tech­ni­ken reicht nicht aus.

Jörg Hei­dig




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