Über die Rolle des Feedbacks in schwierigen Situationen

In vie­len Unter­neh­men, die wir als Trai­ner besu­chen, heißt es: »Die Mit­ar­bei­ter sol­len mehr und bes­ser mit­ein­an­der reden, mehr Eigen­ver­ant­wor­tung an den Tag legen und nicht die Schuld bei ande­ren suchen.« Wir stel­len dann in der Regel fest, dass meh­re­re Sei­ten ihren Bei­trag zur jewei­li­gen Situa­ti­on leis­ten. Da ist bei­spiels­wei­se der Chef, der sei­nen Mit­ar­bei­tern viel Frei­raum lässt, nur um gera­de in kri­ti­schen Situa­tio­nen alles selbst zu ent­schei­den, und der sich wun­dert, war­um die Fir­ma per­ma­nent in der Kri­se ist. Die­ser Chef wird ler­nen, dass er es ist, der die Kri­se braucht, und dass das Unter­neh­men und sei­ne Mit­ar­bei­ter ihm nur dabei fol­gen und (unbe­wusst) alles tun, um ihm sein Kata­stro­phen­hel­fer-Dasein zu ermög­li­chen. Mit den Mit­ar­bei­tern und ihren (angeb­lich feh­len­den) Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Manage­ment­fä­hig­kei­ten hat das Pro­blem erst in zwei­ter Linie zu tun. Oder da ist zum Bei­spiel das Team, das es sich in sei­nen Kom­fort­zo­nen bequem gemacht hat. »Ja, Chef«, sagt man und tut artig und beflis­sen, nur um nach­her Wit­ze über den Chef zu rei­ßen. Außen­ste­hen­den gibt man ger­ne zu ver­ste­hen, dass man es so schwer habe mit so einem kon­trol­lie­ren­den Chef, der kom­me ja immer und übe Druck aus, und das sei ja gar nicht zum Aus­hal­ten. Hin­ter einer sol­chen Kon­struk­ti­on steckt nicht sel­ten ein aus­ge­präg­tes Sicher­heits­be­dürf­nis – indem sich das Team über den Chef beschwert, muss es kei­ne Ver­ant­wor­tung über­neh­men. Die­se bei­den kur­zen Bei­spie­le zei­gen, dass das Gesche­hen in Unter­neh­men nicht ein­fach zu ver­ste­hen ist – es bil­den sich kom­ple­xe Bezie­hungs­ge­bil­de, deren Gesprächsyn­a­mik die Gestalt von sich selbst ver­stär­ken­den Teu­fels­krei­sen anneh­men kann.

Teu­fels­krei­se ent­ste­hen in zwi­schen­mensch­li­chen Bezie­hun­gen (in Paa­ren genau­so wie in oder zwi­schen Grup­pen), wenn bei­de Sei­ten einen bestehen­den Kon­flikt mit bestimm­ten Ver­hal­tens­wei­sen der jeweils ande­ren Sei­te erklä­ren. Durch die emo­tio­na­le Dyna­mik gegen­sei­ti­ger Schuld­zu­wei­sun­gen oder Erwar­tun­gen ver­här­tet sich der Mecha­nis­mus und wird zu einem sich selbst ver­stär­ken­den Kreis­lauf. Tho­mann und Schulz von Thun (1999, S. 226) lie­fern ein Bei­spiel und erläu­tern es wie folgt: „‚Je mehr er sich an sie klam­mer­te, um so mehr mach­te sie sich von ihm los, und je mehr sie sich los­mach­te und ihre Frei­heit such­te, um so anhäng­li­cher wur­de er und kämpf­te er um die Gemein­sam­keit.‘ Und wenn ‚es‘ immer schlim­mer wird bei Paa­ren, in Fami­li­en oder Grup­pen, der Ton unter­ein­an­der schär­fer, die Aus­ein­an­der­set­zun­gen immer hek­ti­scher und lau­ter wer­den, oder umge­kehrt die Luft immer ‚dicker‘ wird und sich bis zum feind­se­li­gen Schwei­gen ver­här­tet, dann ist wahr­schein­lich ein Teu­fels­kreis im Gan­ge: Kei­ner fühlt sich mehr ver­stan­den, jeder wähnt sich ange­grif­fen und muss ‚rich­tig­stel­len‘. Ein Wort ergibt das ande­re, die Geschos­se wer­den immer grö­ber, und der eigent­li­che Anlass – ohne­hin meist eine Baga­tel­le – geht im ‚Sowie­so schon immer‘, im ‚Über­haupt typisch‘ und ‚Du (plus Schimpf­wort‘) unter. Bis schließ­lich min­des­tens einer weint, zuschlägt oder ein­lenkt, bei­de schwei­gen oder man sich trennt – was natür­lich noch lan­ge nicht das Ende des Teu­fels­krei­ses bedeu­tet, son­dern nur eine Kampf­pau­se vor der nächs­ten Run­de.“

Eine klas­si­sche Vari­an­te sol­cher Teu­fels­krei­se besteht zwi­schen einer domi­nant-kon­trol­lie­ren­den und einer ange­passt-nach­ge­ben­den Sei­te, wobei sich die Bezeich­nung »Sei­te« auf ein­zel­ne Per­so­nen, Tei­le von Teams oder gan­ze Teams bezie­hen kann. Die fol­gen­de Abbil­dung zeigt die sich selbst ver­stär­ken­de Dyna­mik zwi­schen der unter­wür­fi­gen und der domi­nan­ten Sei­te auf emo­tio­na­ler (Krei­se) und ver­hal­tens­be­zo­ge­ner (Recht­ecke) Ebe­ne. Das Bei­spiel bezieht sich auf einen miss­lun­ge­nen Ein­ar­bei­tungs­pro­zess.

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Die Fra­ge ist nun, was mit Mit­teln der Gesprächs­füh­rung getan wer­den kann, um sol­che Teu­fels­krei­se sicht­bar zu machen und zu ver­än­dern. »Fest­ge­fah­re­ne« Mus­ter bedür­fen des Feed­backs von außen, um deut­lich zu wer­den. Hier gel­ten alle in den bis­he­ri­gen Bei­trä­gen zur Rubrik »Gesprächs­füh­rung« bereits dis­ku­tier­ten Regeln:

  1. Es soll­te zunächst eine positive/produktive Grund­la­ge ent­ste­hen kön­nen. Die feed­back­ge­ben­de Per­son soll­te als wert­schät­zend, neu­tral und authen­tisch wahr­ge­nom­men wer­den.
  2. Basis des Feed­backs ist die expli­zi­te Erklä­rung des­sen, was an der Leis­tung der Betref­fen­den gut ist. Wich­tig: Die Beto­nung liegt auf dem Wort »expli­zit« – gute Vor­be­rei­tung ist also uner­läss­lich.
  3. Visua­li­sie­rung unter­stützt den Feed­back­pro­zess und macht ver­wor­re­ne Situa­tio­nen ver­ständ­lich.
  4. Durch akti­ve Ein­be­zie­hung (etwa durch Fra­gen) kann pro­ak­ti­ves Ver­hal­ten ermu­tigt wer­den – die Betei­lig­ten deu­ten ihre Situa­ti­on selbst und begin­nen, sich gegen­sei­tig Feed­back zu geben. Wich­tig ist hier die Beach­tung von Regeln.
  5. Es ist nicht hilf­reich, zu lan­ge nach Ursa­chen zu suchen. Die Gefahr des Abglei­tens in »Recht­fer­ti­gungs­spi­ra­len« ist zu groß. Viel­mehr geht es dar­um, aus den aktu­el­len Erfah­run­gen zu ler­nen. In der Ange­wand­ten Grup­pen­dy­na­mik heißt die­ser Arbeits­grund­satz »Hier und Jetzt«. Wich­tig ist für die Rol­le des Neu­tra­len, in den schwie­ri­gen Pha­sen zwi­schen der Behar­rung auf den ursprüng­li­chen emo­tio­na­len Posi­tio­nen und den damit ver­bun­de­nen Recht­fer­ti­gun­gen einer­seits und der Mög­lich­keit des Ler­nens aus den aktu­el­len Erfah­run­gen ande­rer­seits viel Geduld zu haben, immer wie­der selbst Rück­mel­dun­gen zu geben und vor allem zwi­schen den Betei­lig­ten gegen­sei­ti­ge Rück­mel­dun­gen zu för­dern und zu for­dern.



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