Wenn Vorgesetzte nicht aus ihren Rollen herauskommen: wie Mitarbeiter ihrer Organisation trotzdem dabei helfen können, etwas zu lernen

“Mitt­ler­wei­le glau­be ich wirk­lich, dass er nicht schnallt, was eigent­lich sei­ne Auf­ga­be ist. Ich fra­ge mich manch­mal, ob er dumm ist. Dass er ein aus­ge­wach­se­ner Nar­zisst ist, steht sowie­so fest.”

Das sagt mei­ne Gesprächs­part­ne­rin über einen ihrer Chefs. Wenn es so weit gekom­men ist, ist es eigent­lich Zeit für eine Kün­di­gung. Egal von wel­cher Seite.

Oder?

Aber erst­mal lang­sam: Sehen wir erst ein­mal, wie es dazu kam, und was man viel­leicht trotz der ver­fah­re­nen Situa­ti­on tun könnte.

Mei­ne Gesprächs­part­ne­rin arbei­tet seit bei­na­he zehn Jah­ren als Pro­jekt­ma­na­ge­rin in einer Agen­tur. Sie hat BWL stu­diert und war sei­ner­zeit stolz, gleich nach dem Stu­di­um in eine grö­ße­re Agen­tur ein­stei­gen zu kön­nen, erst als Assis­ten­tin der Geschäfts­lei­tung, spä­ter, als die Fir­ma wuchs, bekam sie eige­ne Pro­jek­te. Es lief gut, vie­les klapp­te, sie konn­te eigen­stän­dig agie­ren, und ihre Vor­schlä­ge wur­den gehört und bis­wei­len auch umge­setzt. Bei einem Stra­te­gie­work­shop vor eini­gen Jah­ren hat­te sie die Idee, dass sich die Agen­tur in Zukunft weni­ger auf Full Ser­vice, son­dern mehr auf stra­te­gi­sche Bera­tung aus­rich­ten soll­te. Einer der bei­den Geschäfts­füh­rer reagier­te sehr offen und mein­te, dass er die­sen Gedan­ken wäh­rend eini­ger Pro­jek­te auch schon gehabt habe – er habe, gera­de in schwie­ri­gen Pro­jek­ten manch­mal das Gefühl gehabt, dass es gar nicht so sehr um die kon­kre­te Rea­li­sie­rung gegan­gen sei, son­dern eher um grund­sätz­li­che Bera­tung. Nicht, dass man schlech­te Leis­tun­gen abge­lie­fert habe, viel­mehr sei­en es teil­wei­se die fal­schen Leis­tun­gen gewe­sen. Das eigent­li­che Pro­blem, der wirk­li­che, kon­kre­te Bedarf sei eher stra­te­gi­scher Natur und nicht so sehr auf den Markt­auf­tritt bezo­gen gewe­sen. Gera­de am Anfang der Pro­jek­te habe man des­halb eigent­lich viel län­ger bera­ten müs­sen. “Ent­wi­ckeln Sie doch bit­te ein Beratungskonzept.”

Hoch erfreut über die­ses “Go” mach­te sich die Pro­jekt­ma­na­ge­rin an die Arbeit. Sie ent­wi­ckel­te ein Kon­zept, prä­sen­tier­te es, ern­te­te inter­es­sier­te Nach­fra­gen, und dann pas­sier­te – nichts. Nach eini­gen Wochen frag­te sie nach, nach wei­te­ren Wochen begann sie zu dis­ku­tie­ren: “Sie haben doch damals gesagt…” Die Reak­tio­nen waren wohl­mei­nend, aber es geschah auch wei­ter­hin nichts. Über die Zeit lie­fen eini­ge Pro­jek­te nicht, wie sie soll­ten, und die Pro­jekt­ma­na­ge­rin wies dar­auf hin, dass ihr eigens ent­wi­ckel­tes Modell hel­fen könn­te. Es änder­te sich wei­ter­hin nichts, wor­auf­hin die Pro­jekt­ma­na­ge­rin insis­tier­te. Aus den wohl­mei­nend-igno­ran­ten Reak­tio­nen wur­den zuneh­mend generv­te Ant­wor­ten, wie: “Dafür haben wir jetzt kei­ne Zeit!” Schließ­lich hör­te sie, dass man doch nun wirk­lich ande­re Sor­gen habe.

Das war der Punkt, an dem die Hal­tung der Pro­jekt­ma­na­ge­rin in Frus­tra­ti­on umschlug. Anfangs lau­te­te ihre Fra­ge an sich selbst noch: “Was mache ich falsch?” Spä­ter wur­de dar­aus: “War­um sind die so blöd?” und: “Sehen die denn nicht, dass wir genau das brauchen?”

Wäh­rend die­ser Zeit dach­te sie zum ers­ten Mal an Kün­di­gung. Der Frust war nun so stark, dass sie sich inner­lich distan­zier­te. In einem Coa­ching schil­der­te sie ihre Situa­ti­on und sag­te, dass sie über­le­ge, das Unter­neh­men zu verlassen.

So ver­ständ­lich die­se Reak­ti­on ist – sie ver­hin­dert, dass die Orga­ni­sa­ti­on etwas lernt. Die Pro­jekt­ma­na­ge­rin cha­rak­te­ri­sier­te ihre Vor­ge­setz­ten als “unfä­hig”. Sie schil­der­te zudem, dass sie kei­ne Lust mehr habe, mit ihren Chefs zu reden, dass sie sich in Bespre­chun­gen zurück­hal­te und nur noch das Aller­not­wen­digs­te sage. Auf Nach­fra­ge, wie ihre Vor­ge­setz­ten dar­auf reagier­ten, schil­dert sie, dass ihre Vor­ge­setz­ten schon Inter­es­se zeig­ten, sie aber aus Ent­täu­schung nicht mehr dar­auf eingehe.

Die so ent­stan­de­ne Situa­ti­on ist unse­rer Erfah­rung nach recht typisch – in schwie­ri­gen Situa­tio­nen nei­gen Men­schen dazu, mehr vom Sel­ben zu machen und ande­re Per­spek­ti­ven und Ideen aus­zu­blen­den (hier: die Füh­rungs­kräf­te). Die betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter füh­len sich unver­stan­den und zie­hen sich zurück. Fin­det kei­ne der bei­den Sei­ten zurück ins Gespräch, ver­här­ten die Fron­ten, und die Betei­lig­ten begin­nen, die Hand­lun­gen der jeweils ande­ren Sei­te mit Unter­stel­lun­gen zu erklä­ren (“Die wol­len nicht…”). Die­se Unter­stel­lun­gen wer­den nicht über­prüft, die Bezie­hun­gen wer­den schlech­ter, man zieht sich zurück und bewer­tet noch stärker.

Das führt auch zu einer Ver­än­de­rung des non­ver­ba­len Ver­hal­tens – die Mit­ar­bei­te­rin zeigt weni­ger Auf­merk­sam­keit, sieht weg, wenn der Vor­ge­setz­te etwas sagt, etc. Das führt nun auf der Gegen­sei­te ggf. zu Nach­fra­gen oder viel­leicht gut gemein­ten Ein­la­dun­gen, die aber wegen des Frusts und der nega­ti­ven Erfah­run­gen igno­riert oder abge­lehnt wer­den. So ver­ständ­lich und nach­voll­zieh­bar die­se Reak­ti­on ist (das möch­ten wir aus­drück­lich beto­nen) – sie führt zu einer Art “frust­be­ding­ter Insub­or­di­na­ti­on” und zu einem star­ken inne­ren Konflikt.

Einer­seits sehen sich die betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter in einer unter­ge­ord­ne­ten Posi­ti­on: “Ich bin ja nur Mit­ar­bei­ter, und ich habe hier kei­ne Ideen mehr zu haben. Ich mache, was ich machen soll, und fer­tig.” Ande­rer­seits stel­len sich die Betrof­fe­nen inner­lich “über” ihre Chefs, indem sie die­se bewer­ten oder gar dia­gnos­ti­zie­ren: “Ganz ehr­lich, was soll ich davon hal­ten? Ich bin zu dem Schluss gekom­men, dass mein Chef inkom­pe­tent und füh­rungs­un­fä­hig ist.”

Die­se Reak­ti­on ist sehr ver­ständ­lich, aber sie hilft nicht, denn sie bringt den Vor­ge­setz­ten in eine Art “Dop­pel­bin­dung” – egal, was er tut, er kann nur noch Feh­ler machen: lenkt er ein und fragt nach, ist er der unfä­hi­ge Trot­tel, der ver­sucht, nett zu sein. Reagiert er nicht, ist er wei­ter­hin der igno­ran­te Chef, der er “immer war”.

Die Reak­ti­on, die Mit­ar­bei­ter hier übli­cher­wei­se erwar­ten, ist eine Art von Ent­schul­di­gung, eine Vari­an­te von “mea cul­pa”. Aber genau das wird in der Regel nicht pas­sie­ren, weil die betei­lig­ten Vor­ge­setz­ten in der Regel nichts davon wis­sen – und weil sie immer noch Vor­ge­setz­te sind und für “mea cul­pa” ihre Posi­ti­on ver­las­sen müss­ten, was für vie­le einem Gesichts­ver­lust gleichkäme.

Es geht also, wie in so vie­len Situa­tio­nen, dar­um, ob man sein Gesicht ver­liert oder behält. Für die Mit­ar­bei­te­rin wäre es ein Gesichts­ver­lust (oder eine emp­fun­de­ne Ernied­ri­gung), nach der erwar­te­ten, aber aus­ge­blie­be­nen Wert­schät­zung für das Enga­ge­ment in der Sache ein­fach wei­ter­zu­ma­chen, als sei nichts gesche­hen. Der Vor­ge­setz­te sei­ner­seits ahnt viel­leicht nichts davon, und wenn doch, dann wäre es zu viel erwar­tet, dass sich der Vor­ge­setz­te gleich­sam pro­phy­lak­tisch entschuldigt.

Was wür­de in einer sol­chen Situa­ti­on helfen?

Die Hand­lungs­mög­lich­kei­ten lie­gen hier ein­deu­tig auch bei der Mit­ar­bei­te­rin. Sie könn­te, anstel­le zu bewer­ten und sich zu distan­zie­ren, sich ande­re Fra­gen stellen:

  • Was sind mei­ne Optionen?
  • Wie kann ich anders über die Situa­ti­on und mei­nen Vor­ge­setz­ten denken?

Sol­che Fra­gen füh­ren zu einer ande­ren Ein­las­sung in Bezug auf die Situa­ti­on. Die Pro­jekt­ma­na­ge­rin wür­de sich viel­leicht sagen, dass Ver­än­de­run­gen lan­ge dau­ern, sie wür­de sich viel­leicht Ver­bün­de­te suchen, sie wür­de sich viel­leicht sagen, dass Ihr Chef wenig Zeit hat nach­zu­den­ken und die aktu­el­len Prak­ti­ken in Fra­ge zu stel­len. Sie wür­de sich dann viel­leicht nicht aus der – ansons­ten trag­fä­hi­gen – Arbeits­be­zie­hung zurück­zie­hen, son­dern beharr­lich blei­ben und ler­nen, dass es nicht der ener­gisch vor­ge­tra­ge­ne und argu­men­tier­te Vor­schlag, son­dern eher der sprich­wört­li­che ste­te Trop­fen ist, der zum Ziel führt.

Sie wür­de damit ihrem Chef dabei hel­fen, die Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet zu erle­ben, dass die gewohn­ten Erfolgs­re­zep­te nicht mehr funk­tio­nie­ren. Hält die Mit­ar­bei­te­rin das durch, ohne zu eska­lie­ren (und damit den Gesichts­ver­lust zu pro­vo­zie­ren, vor dem sich alle Betei­lig­ten um jeden Preis schüt­zen möch­ten), wird die Situa­ti­on nicht so blei­ben, wie sie ist. Es besteht dann immer­hin die Mög­lich­keit zur Veränderung.

Kün­di­gen kann man ja immer noch. 😉

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.