Wenn Vorgesetzte nicht aus ihren Rollen herauskommen: wie Mitarbeiter ihrer Organisation trotzdem dabei helfen können, etwas zu lernen

Mitt­ler­wei­le glau­be ich wirk­lich, dass er nicht schnallt, was eigent­lich sei­ne Auf­ga­be ist. Ich fra­ge mich manch­mal, ob er dumm ist. Dass er ein aus­ge­wach­se­ner Nar­zisst ist, steht sowie­so fest.”

Das sagt mei­ne Gesprächs­part­ne­rin über einen ihrer Chefs. Wenn es so weit gekom­men ist, ist es eigent­lich Zeit für eine Kün­di­gung. Egal von wel­cher Sei­te.

Oder?

Aber erst­mal lang­sam: Sehen wir erst ein­mal, wie es dazu kam, und was man viel­leicht trotz der ver­fah­re­nen Situa­ti­on tun könn­te.

Mei­ne Gesprächs­part­ne­rin arbei­tet seit bei­na­he zehn Jah­ren als Pro­jekt­ma­na­ge­rin in einer Agen­tur. Sie hat BWL stu­diert und war sei­ner­zeit stolz, gleich nach dem Stu­di­um in eine grö­ße­re Agen­tur ein­stei­gen zu kön­nen, erst als Assis­ten­tin der Geschäfts­lei­tung, spä­ter, als die Fir­ma wuchs, bekam sie eige­ne Pro­jek­te. Es lief gut, vie­les klapp­te, sie konn­te eigen­stän­dig agie­ren, und ihre Vor­schlä­ge wur­den gehört und bis­wei­len auch umge­setzt. Bei einem Stra­te­gie­work­shop vor eini­gen Jah­ren hat­te sie die Idee, dass sich die Agen­tur in Zukunft weni­ger auf Full Ser­vice, son­dern mehr auf stra­te­gi­sche Bera­tung aus­rich­ten soll­te. Einer der bei­den Geschäfts­füh­rer reagier­te sehr offen und mein­te, dass er die­sen Gedan­ken wäh­rend eini­ger Pro­jek­te auch schon gehabt habe – er habe, gera­de in schwie­ri­gen Pro­jek­ten manch­mal das Gefühl gehabt, dass es gar nicht so sehr um die kon­kre­te Rea­li­sie­rung gegan­gen sei, son­dern eher um grund­sätz­li­che Bera­tung. Nicht, dass man schlech­te Leis­tun­gen abge­lie­fert habe, viel­mehr sei­en es teil­wei­se die fal­schen Leis­tun­gen gewe­sen. Das eigent­li­che Pro­blem, der wirk­li­che, kon­kre­te Bedarf sei eher stra­te­gi­scher Natur und nicht so sehr auf den Markt­auf­tritt bezo­gen gewe­sen. Gera­de am Anfang der Pro­jek­te habe man des­halb eigent­lich viel län­ger bera­ten müs­sen. “Ent­wi­ckeln Sie doch bit­te ein Bera­tungs­kon­zept.”

Hoch erfreut über die­ses “Go” mach­te sich die Pro­jekt­ma­na­ge­rin an die Arbeit. Sie ent­wi­ckel­te ein Kon­zept, prä­sen­tier­te es, ern­te­te inter­es­sier­te Nach­fra­gen, und dann pas­sier­te – nichts. Nach eini­gen Wochen frag­te sie nach, nach wei­te­ren Wochen begann sie zu dis­ku­tie­ren: “Sie haben doch damals gesagt…” Die Reak­tio­nen waren wohl­mei­nend, aber es geschah auch wei­ter­hin nichts. Über die Zeit lie­fen eini­ge Pro­jek­te nicht, wie sie soll­ten, und die Pro­jekt­ma­na­ge­rin wies dar­auf hin, dass ihr eigens ent­wi­ckel­tes Modell hel­fen könn­te. Es änder­te sich wei­ter­hin nichts, wor­auf­hin die Pro­jekt­ma­na­ge­rin insis­tier­te. Aus den wohl­mei­nend-igno­ran­ten Reak­tio­nen wur­den zuneh­mend generv­te Ant­wor­ten, wie: “Dafür haben wir jetzt kei­ne Zeit!” Schließ­lich hör­te sie, dass man doch nun wirk­lich ande­re Sor­gen habe.

Das war der Punkt, an dem die Hal­tung der Pro­jekt­ma­na­ge­rin in Frus­tra­ti­on umschlug. Anfangs lau­te­te ihre Fra­ge an sich selbst noch: “Was mache ich falsch?” Spä­ter wur­de dar­aus: “War­um sind die so blöd?” und: “Sehen die denn nicht, dass wir genau das brau­chen?”

Wäh­rend die­ser Zeit dach­te sie zum ers­ten Mal an Kün­di­gung. Der Frust war nun so stark, dass sie sich inner­lich distan­zier­te. In einem Coa­ching schil­der­te sie ihre Situa­ti­on und sag­te, dass sie über­le­ge, das Unter­neh­men zu ver­las­sen.

So ver­ständ­lich die­se Reak­ti­on ist – sie ver­hin­dert, dass die Orga­ni­sa­ti­on etwas lernt. Die Pro­jekt­ma­na­ge­rin cha­rak­te­ri­sier­te ihre Vor­ge­setz­ten als “unfä­hig”. Sie schil­der­te zudem, dass sie kei­ne Lust mehr habe, mit ihren Chefs zu reden, dass sie sich in Bespre­chun­gen zurück­hal­te und nur noch das Aller­not­wen­digs­te sage. Auf Nach­fra­ge, wie ihre Vor­ge­setz­ten dar­auf reagier­ten, schil­dert sie, dass ihre Vor­ge­setz­ten schon Inter­es­se zeig­ten, sie aber aus Ent­täu­schung nicht mehr dar­auf ein­ge­he.

Die so ent­stan­de­ne Situa­ti­on ist unse­rer Erfah­rung nach recht typisch – in schwie­ri­gen Situa­tio­nen nei­gen Men­schen dazu, mehr vom Sel­ben zu machen und ande­re Per­spek­ti­ven und Ide­en aus­zu­blen­den (hier: die Füh­rungs­kräf­te). Die betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter füh­len sich unver­stan­den und zie­hen sich zurück. Fin­det kei­ne der bei­den Sei­ten zurück ins Gespräch, ver­här­ten die Fron­ten, und die Betei­lig­ten begin­nen, die Hand­lun­gen der jeweils ande­ren Sei­te mit Unter­stel­lun­gen zu erklä­ren (“Die wol­len nicht…”). Die­se Unter­stel­lun­gen wer­den nicht über­prüft, die Bezie­hun­gen wer­den schlech­ter, man zieht sich zurück und bewer­tet noch stär­ker.

Das führt auch zu einer Ver­än­de­rung des non­ver­ba­len Ver­hal­tens – die Mit­ar­bei­te­rin zeigt weni­ger Auf­merk­sam­keit, sieht weg, wenn der Vor­ge­setz­te etwas sagt, etc. Das führt nun auf der Gegen­sei­te ggf. zu Nach­fra­gen oder viel­leicht gut gemein­ten Ein­la­dun­gen, die aber wegen des Frusts und der nega­ti­ven Erfah­run­gen igno­riert oder abge­lehnt wer­den. So ver­ständ­lich und nach­voll­zieh­bar die­se Reak­ti­on ist (das möch­ten wir aus­drück­lich beto­nen) – sie führt zu einer Art “frust­be­ding­ter Insub­or­di­na­ti­on” und zu einem star­ken inne­ren Kon­flikt.

Einer­seits sehen sich die betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter in einer unter­ge­ord­ne­ten Posi­ti­on: “Ich bin ja nur Mit­ar­bei­ter, und ich habe hier kei­ne Ide­en mehr zu haben. Ich mache, was ich machen soll, und fer­tig.” Ande­rer­seits stel­len sich die Betrof­fe­nen inner­lich “über” ihre Chefs, indem sie die­se bewer­ten oder gar dia­gnos­ti­zie­ren: “Ganz ehr­lich, was soll ich davon hal­ten? Ich bin zu dem Schluss gekom­men, dass mein Chef inkom­pe­tent und füh­rungs­un­fä­hig ist.”

Die­se Reak­ti­on ist sehr ver­ständ­lich, aber sie hilft nicht, denn sie bringt den Vor­ge­setz­ten in eine Art “Dop­pel­bin­dung” – egal, was er tut, er kann nur noch Feh­ler machen: lenkt er ein und fragt nach, ist er der unfä­hi­ge Trot­tel, der ver­sucht, nett zu sein. Reagiert er nicht, ist er wei­ter­hin der igno­ran­te Chef, der er “immer war”.

Die Reak­ti­on, die Mit­ar­bei­ter hier übli­cher­wei­se erwar­ten, ist eine Art von Ent­schul­di­gung, eine Vari­an­te von “mea cul­pa”. Aber genau das wird in der Regel nicht pas­sie­ren, weil die betei­lig­ten Vor­ge­setz­ten in der Regel nichts davon wis­sen – und weil sie immer noch Vor­ge­setz­te sind und für “mea cul­pa” ihre Posi­ti­on ver­las­sen müss­ten, was für vie­le einem Gesichts­ver­lust gleich­kä­me.

Es geht also, wie in so vie­len Situa­tio­nen, dar­um, ob man sein Gesicht ver­liert oder behält. Für die Mit­ar­bei­te­rin wäre es ein Gesichts­ver­lust (oder eine emp­fun­de­ne Ernied­ri­gung), nach der erwar­te­ten, aber aus­ge­blie­be­nen Wert­schät­zung für das Enga­ge­ment in der Sache ein­fach wei­ter­zu­ma­chen, als sei nichts gesche­hen. Der Vor­ge­setz­te sei­ner­seits ahnt viel­leicht nichts davon, und wenn doch, dann wäre es zu viel erwar­tet, dass sich der Vor­ge­setz­te gleich­sam pro­phy­lak­tisch ent­schul­digt.

Was wür­de in einer sol­chen Situa­ti­on hel­fen?

Die Hand­lungs­mög­lich­kei­ten lie­gen hier ein­deu­tig auch bei der Mit­ar­bei­te­rin. Sie könn­te, anstel­le zu bewer­ten und sich zu distan­zie­ren, sich ande­re Fra­gen stel­len:

  • Was sind mei­ne Optio­nen?
  • Wie kann ich anders über die Situa­ti­on und mei­nen Vor­ge­setz­ten den­ken?

Sol­che Fra­gen füh­ren zu einer ande­ren Ein­las­sung in Bezug auf die Situa­ti­on. Die Pro­jekt­ma­na­ge­rin wür­de sich viel­leicht sagen, dass Ver­än­de­run­gen lan­ge dau­ern, sie wür­de sich viel­leicht Ver­bün­de­te suchen, sie wür­de sich viel­leicht sagen, dass Ihr Chef wenig Zeit hat nach­zu­den­ken und die aktu­el­len Prak­ti­ken in Fra­ge zu stel­len. Sie wür­de sich dann viel­leicht nicht aus der – ansons­ten trag­fä­hi­gen – Arbeits­be­zie­hung zurück­zie­hen, son­dern beharr­lich blei­ben und ler­nen, dass es nicht der ener­gisch vor­ge­tra­ge­ne und argu­men­tier­te Vor­schlag, son­dern eher der sprich­wört­li­che ste­te Trop­fen ist, der zum Ziel führt.

Sie wür­de damit ihrem Chef dabei hel­fen, die Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet zu erle­ben, dass die gewohn­ten Erfolgs­re­zep­te nicht mehr funk­tio­nie­ren. Hält die Mit­ar­bei­te­rin das durch, ohne zu eska­lie­ren (und damit den Gesichts­ver­lust zu pro­vo­zie­ren, vor dem sich alle Betei­lig­ten um jeden Preis schüt­zen möch­ten), wird die Situa­ti­on nicht so blei­ben, wie sie ist. Es besteht dann immer­hin die Mög­lich­keit zur Ver­än­de­rung.

Kün­di­gen kann man ja immer noch. 😉

Jörg Hei­dig




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