Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klar­heit erreicht wird, dann ist das ein erleich­tern­des Gefühl. Auch wenn die erreich­te Klar­heit Schmerz bedeu­tet. Wird ein Ergeb­nis hin­ge­gen unter der Maß­ga­be erreicht, mög­lichst schmerz­frei zu sein, dann wer­den kei­ne kla­ren, son­dern aller­höchs­tens einem Bedürf­nis nach Har­mo­nie ent­spre­chen­de Lösun­gen gefun­den.

Das zu ver­ste­hen ist nach unse­rer Erfah­rung eine der wich­tigs­ten Lern­auf­ga­ben für Men­schen, die Teams lei­ten oder Teament­wick­lun­gen bzw. Super­vi­sio­nen zu Team­the­men durch­füh­ren. Das fol­gen­de Bei­spiel soll erläu­tern, war­um.

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on

In einem Work­shop für mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te taucht die Fra­ge auf, wie man sich gegen­über den Kol­le­gen, mit denen man frü­her auf Augen­hö­he gear­bei­tet hat, nun ver­hal­ten kann. Die Per­son, die die­se Fra­ge stellt, hat als Prak­ti­kan­tin in der betref­fen­den Orga­ni­sa­ti­on begon­nen zu arbei­ten. Nach dem Prak­ti­kum bzw. dem Abschluss des Stu­di­ums wur­de ihr ein Job ange­bo­ten. Nach etwa einem Jahr in die­sem Job wur­de die Stel­le des Lei­ters des betref­fen­den Teams frei, und die jun­ge Absol­ven­tin wur­de von der Geschäfts­füh­re­rin ange­spro­chen, ob sie sich auf die­se Stel­le bewer­ben möch­te. Sie bewarb sich, wur­de ange­nom­men und kam bald in eine „Zwick­müh­le“ zwi­schen der Rol­le, die sie als Prak­ti­kan­tin und Kol­le­gin inne­hat­te und ihrer neu­en Rol­le als Team­lei­te­rin. Sie war nun für die Leis­tung des Teams ver­ant­wort­lich und hat­te hin und wie­der eini­ge Din­ge durch­zu­set­zen. Wäh­rend der Team­be­spre­chun­gen traf sie kaum auf Wider­wor­te, aber sie hat­te zuneh­mend den Ein­druck, dass eini­ge Team­mit­glie­der die Vor­ga­ben schlicht „aus­sa­ßen“. Zudem wur­de sie manch­mal unter vier Augen, gleich­sam auf pri­va­ter Ebe­ne, ange­spro­chen. Von die­sen Gesprä­chen bekam sie den Ein­druck, dass sie dazu dien­ten, die direk­ten Bezie­hun­gen auf dem frü­he­ren, freund­schaft­li­chen Niveau zu hal­ten und indi­vi­du­el­le „Kom­fort­zo­nen“ bzw. „Son­der­rol­len“ zu sichern. Der Haupt­kon­flikt bestand dar­in, dass es nun eine Rei­he von Din­gen gab, die sie auf der freund­schaft­li­chen Kol­le­gen­ebe­ne nicht sagen konn­te, die sie als Vor­ge­setz­te aber sagen muss­te. Kon­flik­te waren also unver­meid­lich.

Die Theo­rie dahin­ter

Die Lern­auf­ga­be für die Team­lei­te­rin bestand dar­in zu ver­ste­hen, dass Grup­pen zunächst nach Har­mo­nie stre­ben. Kon­flik­te sol­len mög­lichst ver­drängt und nicht offen ange­spro­chen wer­den. Die­se Hand­lungs­mus­ter die­nen auf indi­vi­du­el­ler Ebe­ne dem Selbst­schutz und auf Grup­pen­ebe­ne dem mög­lichst rei­bungs­frei­en Selbst­er­halt der Grup­pe. Man redet in der Grup­pe kaum offen, betont aber, dass jeder sei­ne Mei­nung offen sagen kön­ne. Oft genug wird das aber tat­säch­lich nur behaup­tet, und nie­mand tut es wirk­lich. Hin­ge­gen wird aber jeweils bila­te­ral über dann nicht anwe­sen­de Drit­te recht offen gespro­chen, und zwar in der Regel inter­pre­tie­rend und wer­tend. Die „Grup­pe als Gan­ze“ wird jedoch weit­ge­hend frei von Kon­flik­ten gehal­ten, und die For­mu­lie­run­gen in den bila­te­ra­len Gesprä­chen sind jeweils der­ge­stalt, dass man jeder­zeit behaup­ten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hät­te. Zweck die­ser Hand­lun­gen ist wie gesagt der Selbst­er­halt der Grup­pe als Gan­zer, aber auch die Siche­rung des indi­vi­du­el­len Sta­tus inner­halb der Grup­pe. Ein wei­te­rer „Blitz­ab­lei­ter“ für die inter­nen Kon­flik­te ist die (impli­zi­te, kaum aus­ge­spro­che­ne) Wahl einer Füh­rungs­per­son. Ein häu­fi­ges Bei­spiel für die­sen Mecha­nis­mus: Wenn eine Dis­kus­si­on zwi­schen zwei Mit­glie­dern in der Grup­pe zu eska­lie­ren droht, wählt einer der bei­den Dis­ku­tan­ten den Aus­weg, sich an eine in der Grup­pe ange­se­he­ne Per­son zu wen­den und sie zu bit­ten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu ent­schei­den. Pas­siert dies häu­fi­ger, erhält die betref­fen­de drit­te Per­son eine impli­zi­te Füh­rungs­rol­le, die sie aber nur so lan­ge aus­üben kann, wie die jewei­li­gen Kon­flikt­part­ner ihren Kon­flikt nicht wie­der selbst aus­tra­gen wol­len. Die so zu impli­zi­ten Füh­rungs­per­so­nen gemach­ten Grup­pen­mit­glie­der bemer­ken oft nicht den mani­pu­la­ti­ven Cha­rak­ter sol­cher „Ent­schei­dungs­über­tra­gun­gen“, denn die zuge­schrie­be­ne Rol­le erscheint zunächst recht kon­struk­tiv (ein Kon­flikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewis­sen Sta­tus­ge­winn ver­bun­den.

Grup­pen nei­gen also dazu, ihre Kon­flik­te zunächst nicht offen aus­zu­tra­gen und durch die „impli­zi­te Wahl“ ver­meint­lich kom­pe­ten­ter Per­so­nen in eine Art Füh­rungs­rol­le oder durch den Ver­gleich mit ande­ren Grup­pen („typisch Abtei­lung X, die kön­nen nicht anders, die sind offen­bar so blöd“) zu unter­drü­cken. Hin­zu kommt, dass die ein­zel­nen Mit­glie­der in Grup­pen ver­su­chen, ihren Sta­tus und ihre „Kom­fort­zo­nen“ durch ver­meint­lich ver­trau­li­che Zwei­er­ge­sprä­che über Drit­te und durch alle mög­li­chen Gefal­len und pri­va­te Ver­bin­dun­gen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, mög­lichst kon­flikt­frei und kom­for­ta­bel zu leben. So erklärt sich auch, war­um die Grup­pen­leis­tung in der Regel kurz unter den Erwar­tun­gen von Vor­ge­setz­ten bleibt – gera­de so, dass es nicht wirk­lich etwas zu meckern gibt – „sozia­le Fau­len­ze­rei“ wird dabei genau­so sank­tio­niert wie „Stre­ber­tum“.

Wie kann die neue Team­lei­te­rin nun mit die­ser Situa­ti­on umge­hen? Wel­che Hand­lun­gen sind hilf­reich?

Die im Work­shop erar­bei­te­te Inter­pre­ta­ti­on der Situa­ti­on: hilf­rei­ches Wis­sen

Kein har­mo­ni­scher Grup­pen­zu­stand währt ewig, irgend­wann wer­den die Kon­flik­te so stark, dass sie wie­der an der Ober­flä­che erschei­nen. Hier ist es nun wich­tig, die Aus­tra­gung der Kon­flik­te zu beför­dern, so unsi­cher man sich dabei auch füh­len mag. Die Zurück­hal­tung beim Anspre­chen von Kon­flik­ten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Sta­tus­ver­lust. Nie­man­dem fällt es leicht, die Din­ge „ans Licht zu zie­hen“, weil damit die bis­he­ri­ge (ver­meint­li­che) Sta­bi­li­tät und Har­mo­nie, also auch der eige­ne Sta­tus und das eige­ne Sicher­heits­ge­fühl gefähr­det wird. Nie­mand hat das bes­ser auf den Punkt gebracht als der eng­li­sche Psy­cho­ana­ly­ti­ker Wilf­red Bion in sei­nen Schrif­ten „Erfah­run­gen in Grup­pen“ und „Ler­nen durch Erfah­rung“.

Für die Team­lei­te­rin ist wich­tig zu wis­sen, dass es auch noch einen ande­ren Grup­pen­zu­stand gibt, näm­lich den der offe­nen kol­le­gia­len Unter­stüt­zung, und dass die­ser Grup­pen­zu­stand erreicht wer­den kann, wenn die Grup­pe in die Lage ver­setzt wird, ihre Kon­flik­te aus­zu­tra­gen und die Ein­zel­nen die kon­kre­te Erfah­rung machen, dass das zwar zunächst ver­un­si­chert, nach einer Pha­se der Ver­un­si­che­rung und Kon­flikt­klä­rung aber kei­ne Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu ver­lie­ren oder her­ab­ge­setzt zu wer­den (was ja ansons­ten reih­um durch das „böse reden über nicht anwe­sen­de Drit­te als bes­te ver­trau­en­schaf­fen­de Maß­nah­me“ dau­ernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehen­de Kon­flik­te offen aus­zu­tra­gen.

Prak­tisch kann die Team­lei­te­rin das durch inten­si­ve Befra­gung errei­chen, indem sie so lan­ge gedul­dig, akzep­tie­rend und wert­schät­zend fragt, bis die Mei­nun­gen in der Grup­pe tat­säch­lich sicht­bar wer­den. Kei­ne Grup­pe ist wirk­lich har­mo­nisch und homo­gen, es gibt immer ein „Bin­nen­spek­trum“. Indem die Team­lei­te­rin die Ver­su­che, Kon­flik­te zu beschwei­gen, aus­hält und wei­ter offen fragt und sich dabei auch auf mög­li­che Min­der­heits­mei­nun­gen kon­zen­triert, tre­ten die Din­ge mit der Zeit zu Tage. Wich­tig ist hier, dass es nicht dar­um geht, Offen­heit zu erzeu­gen, um dann doch wie­der die eine, von allen geteil­te Ver­si­on der Din­ge zu errei­chen (die Har­mo­nie wird mehr­fach ver­su­chen zurück­zu­keh­ren). Von Bedeu­tung ist, dass die unter­schied­li­chen Sicht­wei­sen erzähl­bar und ver­steh­bar wer­den, und dass die Grup­pe die­se Klar­heit aus­zu­hal­ten lernt. Die Klar­heit ist die Vor­aus­set­zung für das Fin­den klu­ger Lösun­gen. Es geht nicht dar­um, dass sich alle Anwe­sen­den immer einig sind, son­dern dass alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen ein­flie­ßen kön­nen, eben damit klu­ge Ent­schei­dun­gen mög­lich wer­den. Und damit alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen ein­flie­ßen kön­nen, müs­sen auch die­je­ni­gen Grup­pen­mit­glie­der, die sich ansons­ten zurück­hal­ten wür­den, spre­chen dür­fen und wol­len. Sie müs­sen sich also hin­rei­chend sicher füh­len.

Die Inter­ven­ti­on: Trans­pa­renz und Ver­ständ­nis ohne Recht­fer­ti­gung

In Klä­rungs­dis­kus­sio­nen in Grup­pen gibt es, die Geduld bei der Befra­gung und das Ertra­gen von Unsi­cher­heit beim Befra­gen­den vor­aus­ge­setzt, oft einen ent­schei­den­den Punkt, der anhand der fol­gen­den pro­to­ty­pi­schen Ver­laufs­dar­stel­lung deut­lich wird:

  1. Die Team­lei­te­rin beschließt, die Kon­flik­te zu the­ma­ti­sie­ren und in die­sem Pro­zess auch ihre Rol­le zu klä­ren. Sie nutzt eine Team­be­spre­chung dafür und bit­tet die Team­mit­glie­der, sich dafür ein Zeit­fens­ter von vier Stun­den frei­zu­hal­ten. Sie lädt zudem ihre Vor­ge­setz­te, die Geschäfts­füh­re­rin der Orga­ni­sa­ti­on, ein.
  2. Sie befragt die Team­mit­glie­der nach ihren Erfah­run­gen im Team in den ver­gan­ge­nen Mona­ten. Sie erkun­digt sich auch, wie es den Team­mit­glie­dern geht. Ihre Befra­gungs­art ist offen, sie lässt Nach­fra­gen aus der Grup­pe zu. Mit der Zeit wer­den die Kon­flik­te deut­lich. Zunächst fällt es eini­gen Anwe­sen­den schwer zu spre­chen. Bis eine Per­son, die eigent­lich schon dran war, sich zu Wort mel­det und sagt, dass sie etwas los­wer­den müs­se. Nun kommt her­aus, dass die Per­son, die gera­de spricht, unzu­frie­den war mit der Art und Wei­se, wie die Ent­schei­dung zur Beset­zung der Team­lei­ter­po­si­ti­on gefal­len war. Sie sei davon sehr über­rascht gewe­sen und hät­te als Team­mit­glied gern ein Mit­spra­che­recht gehabt. Nach­dem das Pro­blem ein­mal ange­spro­chen ist, kom­men wei­te­re Per­spek­ti­ven zur Spra­che.
  3. Pau­se. Schwei­gen. Recht­fer­tigt sich die Team­lei­te­rin? Springt die Geschäfts­füh­re­rin in die Bre­sche? Die Team­lei­te­rin bedankt sich für die Offen­heit und fragt nach wei­te­ren Sicht­wei­sen und Mei­nun­gen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chef­ent­schei­dung, sagt ein wei­te­res Team­mit­glied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gesprä­che über die mög­li­che Beset­zung und auch eine wei­te­re Bewer­bung auf die Stel­le der Team­lei­te­rin gege­ben. Danach hät­te aber nie­mand gefragt, und man sei lan­ge im Unkla­ren gelas­sen wor­den.
  5. Die Team­lei­te­rin schreibt die wesent­li­chen Aus­sa­gen am Flip­chart mit und bit­tet die anwe­sen­de Geschäfts­füh­re­rin, den Pro­zess der Beset­zung der Stel­le zu erläu­tern. Die Geschäfts­füh­re­rin zeigt Ver­ständ­nis für die lan­ge Unklar­heit und macht deut­lich, wie der Pro­zess abge­lau­fen war. Dass man die Bewer­bun­gen gesich­tet hät­te und dass die Wahl auf die jet­zi­ge Team­lei­te­rin gefal­len sei. Dass sie die jet­zi­ge Team­lei­te­rin um die Bewer­bung gebe­ten hat­te, ver­schweigt sie. Des­glei­chen sagt sie nichts dar­über, war­um die Ent­schei­dung für die eine und gegen ande­re Per­so­nen gefal­len sei. Sie erläu­tert nur den Pro­zess und macht deut­lich, dass die Ent­schei­dung bei ihr lie­ge. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deut­lich. Sie meint, dass sie das Team hät­te fra­gen kön­nen.
  6. Zunächst ent­steht der Ein­druck, dass es jetzt eine gewis­se Erleich­te­rung gibt, weil nun klar ist, wie die Ent­schei­dung gefal­len ist und auch klar ist, wel­che Rol­le die Geschäfts­füh­re­rin bei Per­so­nal­ent­schei­dun­gen spielt. Die Dis­kus­si­on geht jedoch noch eine Wei­le wei­ter, und dann hat die Team­lei­te­rin das Gefühl, dass sich die Betei­lig­ten wie­der „ein­gra­ben“. Das ist der ent­schei­den­de Punkt für die Team­lei­te­rin zu inter­ve­nie­ren. Sie fragt: „Ist zu dem The­ma jetzt alles im Raum?“ Vie­le nicken, nie­mand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bit­te ich dar­um, dass die Dis­kus­si­on hier endet. Es bringt nichts, hier wei­ter zu dis­ku­tie­ren. Es geht um Klar­heit und dar­um, dass Sie ver­ste­hen, wie die Ent­schei­dung ent­stan­den ist. Es geht nicht dar­um, dass immer genau das pas­siert, was sich die oder der Ein­zel­ne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen bespre­chen kön­nen, und ich bin dank­bar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wich­tig ist, anspre­chen. Gleich­wohl möch­te ich Sie nun fra­gen, ob Sie in der Sache ver­stan­den haben, wie die Ent­schei­dung getrof­fen wur­de.“ Die Team­lei­te­rin war­tet und fragt: „Wel­che Fra­gen haben Sie noch?“ Als kei­ne Fra­gen gestellt wer­den, fährt sie fort: „Wenn alle Infor­ma­tio­nen und Sicht­wei­sen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möch­te. Vie­len Dank! Es geht mich um Eini­gung im letz­ten Detail. Das ist die Natur von Ent­schei­dun­gen. Ich bit­te Sie, damit zu leben und nicht müde zu wer­den, wie­der zu fra­gen und Ihre Mei­nung zu äußern.“
  7. Im fol­gen­den Ver­lauf zeigt sich, dass die Team­mit­glie­der offen­sicht­lich gut mit der Situa­ti­on umge­hen kön­nen. Man spricht wei­te­re Pro­ble­me an, macht die ein­zel­nen Sicht­wei­sen trans­pa­rent, erläu­tert, sucht nach Lösun­gen. Die Team­lei­te­rin sagt noch an meh­re­ren Stel­len, dass es nicht um Recht­fer­ti­gung gehe, son­dern um ver­schie­de­ne Sicht­wei­sen und das gemein­sa­me Ler­nen dar­aus. Damit hilft sie den Anwe­sen­den, die Situa­ti­on und die damit ver­bun­de­nen Unsi­cher­hei­ten zu ertra­gen. Abschlie­ßend mei­nen vie­le, die Offen­heit habe gut getan.
  8. Die Team­lei­te­rin sucht direkt nach der Team­sit­zung das Gespräch mit der Per­son, die sich auch auf die Posi­ti­on bewor­ben hat­te und ver­sucht, den ent­stan­de­nen und bis­her tot­ge­schwie­ge­nen Kon­flikt zwi­schen bei­den Sei­ten zu klä­ren. Bis­her hat­te sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Füh­rungs­rol­le bewuss­ter und geht offen in die Klä­rung, wohl wis­send, dass eine gewis­se Wahr­schein­lich­keit besteht, dass die ande­re Per­son in naher Zukunft kün­digt. Aber Klar­heit ist bes­ser als falsch ver­stan­de­ne Har­mo­nie. Es geht am Ende dar­um, dass man alle mög­li­chen Optio­nen den­ken und bespre­chen kann, und dass es mög­lichst kei­ne Tabus gibt, die ihre Ursa­che in einem nicht aus­ge­spro­che­nen Har­mo­nie­be­dürf­nis haben. Denn dann sind kei­ne klu­gen Ent­schei­dun­gen mög­lich. Zwi­schen „Stell­ver­tre­te­rin“ und „Kün­di­gung“ gibt es ein gan­zes Spek­trum an Optio­nen, die frei und offen ana­ly­siert und bewer­tet wer­den kön­nen. Dann kann man sich eini­gen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und ver­hält­nis­mä­ßig ent­spannt tun. Das ist die Erleich­te­rung, die durch Klar­heit ent­steht, auch und gera­de, wenn es um schmerz­haf­te oder tabui­sier­te The­men geht. Wenn Klä­run­gen unter dem Duk­tus des Har­mo­nie­stre­bens ver­sucht wer­den, dann wer­den Ver­ein­ba­run­gen oft recht schnell erreicht, aber die­se schein­ba­ren Lösun­gen ver­blei­ben dann oft im Unver­bind­li­chen („Wir müs­sen…“ „Wir wer­den…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Die­se Unver­bind­lich­keit sorgt dann in der Fol­ge dafür, dass die Ver­ein­ba­run­gen im Nach­hin­ein jeweils anders inter­pre­tiert wer­den kön­nen und so von den betei­lig­ten Sei­ten jeweils als Schutz­ar­gu­men­te benutzt wer­den kön­nen.

Les­sons lear­ned: Der kri­ti­sche Moment, ab dem ent­we­der Unsi­cher­heit ertra­gen wer­den kann oder der Pro­zess zurück in Har­mo­nie-Phan­ta­si­en kippt

Wir begin­nen Teament­wick­lun­gen oder Klau­sur­ta­gun­gen häu­fig mit einer sehr offen mode­rier­ten Run­de zu der Fra­ge „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letz­ten Tref­fen pas­siert?“ bzw. „Wie haben sich die Din­ge seit­her ent­wi­ckelt?“ Wenn man sol­che Run­den wirk­lich offen, also mit mög­lichst gro­ßer Zurück­hal­tung und offe­nen, bei­na­he demü­ti­gen, nichts vor­ab unter­stel­len­den oder wis­sen­den Fra­gen mode­riert („hum­ble inqui­ry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unter­schwel­li­ge“ The­men gibt, irgend­wann der Moment, an dem die ver­schie­de­nen Sicht­wei­sen dar­ge­stellt sind und die jeweils ande­ren Betei­lig­ten die Sicht­wei­sen ver­stan­den haben (im Sin­ne von „nach­voll­zieh­bar“ oder „ver­steh­bar“, nicht im Sin­ne von „das müs­sen alle genau­so sehen“). Die wich­tigs­te Fra­ge an die­ser Stel­le lau­tet dann: „Hat jemand noch etwas hin­zu­zu­fü­gen – im Sin­ne essen­ti­ell neu­er Infor­ma­tio­nen?“ Wenn dann nichts mehr hin­zu­kommt, gilt es, die­sen Zustand aus­zu­hal­ten und die Anwe­sen­den dabei zu unter­stüt­zen, das expli­zit zu tun, auch wenn es Unsi­cher­heit bedeu­tet und die „Grup­pen­har­mo­nie“ das ihre tut, wie­der in den „sym­bio­ti­schen“ Zustand der Kon­flikt­frei­heit zurück­zu­kip­pen. Nach unse­ren Erfah­run­gen ist dies ein ent­schei­den­der Moment in der Mode­ra­ti­on – lässt man zu, dass die Dis­kus­si­on hier wei­ter geht, dann gra­ben sich die Teil­neh­mer wie­der ein, dann begin­nen die Anwe­sen­den, wie­der auf ihren Stand­punk­ten zu behar­ren und ver­su­chen erneut, sich gegen­sei­tig zu über­zeu­gen, ohne ihren jewei­li­gen Stand­punkt zu ver­las­sen. Dann über­neh­men wie­der die Abwehr­me­cha­nis­men. Es gilt, die Unsi­cher­heit, die es bedeu­tet, wenn ande­re Anwe­sen­de einen Sach­ver­halt anders sehen als man selbst, aus­zu­hal­ten, sonst kom­men kei­ne neu­en Infor­ma­tio­nen in den Aus­tausch, und der Dis­kurs wird zu einer ping-pong-arti­gen Dis­kus­si­on im nega­ti­ven Sin­ne, näm­lich zu einem ver­ba­len Schar­müt­zel unter­schied­li­cher Sicht­wei­sen ohne Ergeb­nis.

Die Erfah­rung, Kon­flik­te tat­säch­lich aus­tra­gen zu kön­nen, ist die Vor­aus­set­zung, das Har­mo­nie­stre­ben des Grup­pen­drucks und des homo­ge­ni­sier­ten Grup­pen­den­kens zu ver­las­sen. Dann ent­steht der Raum für pro­fes­sio­nel­le Kol­le­gia­li­tät und gemein­sa­mes Ler­nen in Frei­heit von sym­bio­ti­schen Har­mo­nie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Hei­dig




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