Harmonie versus Klarheit: worauf es beim Umgang mit Gruppen ankommt

Wenn Klar­heit erreicht wird, dann ist das ein erleich­tern­des Gefühl. Auch wenn die erreich­te Klar­heit Schmerz bedeu­tet. Wird ein Ergeb­nis hin­ge­gen unter der Maß­ga­be erreicht, mög­lichst schmerz­frei zu sein, dann wer­den kei­ne kla­ren, son­dern aller­höchs­tens einem Bedürf­nis nach Har­mo­nie ent­spre­chen­de Lösun­gen gefunden.

Das zu ver­ste­hen ist nach unse­rer Erfah­rung eine der wich­tigs­ten Lern­auf­ga­ben für Men­schen, die Teams lei­ten oder Tea­ment­wick­lun­gen bzw. Super­vi­sio­nen zu Team­the­men durch­füh­ren. Das fol­gen­de Bei­spiel soll erläu­tern, warum.

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on

In einem Work­shop für mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te taucht die Fra­ge auf, wie man sich gegen­über den Kol­le­gen, mit denen man frü­her auf Augen­hö­he gear­bei­tet hat, nun ver­hal­ten kann. Die Per­son, die die­se Fra­ge stellt, hat als Prak­ti­kan­tin in der betref­fen­den Orga­ni­sa­ti­on begon­nen zu arbei­ten. Nach dem Prak­ti­kum bzw. dem Abschluss des Stu­di­ums wur­de ihr ein Job ange­bo­ten. Nach etwa einem Jahr in die­sem Job wur­de die Stel­le des Lei­ters des betref­fen­den Teams frei, und die jun­ge Absol­ven­tin wur­de von der Geschäfts­füh­re­rin ange­spro­chen, ob sie sich auf die­se Stel­le bewer­ben möch­te. Sie bewarb sich, wur­de ange­nom­men und kam bald in eine „Zwick­müh­le“ zwi­schen der Rol­le, die sie als Prak­ti­kan­tin und Kol­le­gin inne­hat­te und ihrer neu­en Rol­le als Team­lei­te­rin. Sie war nun für die Leis­tung des Teams ver­ant­wort­lich und hat­te hin und wie­der eini­ge Din­ge durch­zu­set­zen. Wäh­rend der Team­be­spre­chun­gen traf sie kaum auf Wider­wor­te, aber sie hat­te zuneh­mend den Ein­druck, dass eini­ge Team­mit­glie­der die Vor­ga­ben schlicht „aus­sa­ßen“. Zudem wur­de sie manch­mal unter vier Augen, gleich­sam auf pri­va­ter Ebe­ne, ange­spro­chen. Von die­sen Gesprä­chen bekam sie den Ein­druck, dass sie dazu dien­ten, die direk­ten Bezie­hun­gen auf dem frü­he­ren, freund­schaft­li­chen Niveau zu hal­ten und indi­vi­du­el­le „Kom­fort­zo­nen“ bzw. „Son­der­rol­len“ zu sichern. Der Haupt­kon­flikt bestand dar­in, dass es nun eine Rei­he von Din­gen gab, die sie auf der freund­schaft­li­chen Kol­le­gen­ebe­ne nicht sagen konn­te, die sie als Vor­ge­setz­te aber sagen muss­te. Kon­flik­te waren also unvermeidlich.

Die Theo­rie dahinter

Die Lern­auf­ga­be für die Team­lei­te­rin bestand dar­in zu ver­ste­hen, dass Grup­pen zunächst nach Har­mo­nie stre­ben. Kon­flik­te sol­len mög­lichst ver­drängt und nicht offen ange­spro­chen wer­den. Die­se Hand­lungs­mus­ter die­nen auf indi­vi­du­el­ler Ebe­ne dem Selbst­schutz und auf Grup­pen­ebe­ne dem mög­lichst rei­bungs­frei­en Selbst­er­halt der Grup­pe. Man redet in der Grup­pe kaum offen, betont aber, dass jeder sei­ne Mei­nung offen sagen kön­ne. Oft genug wird das aber tat­säch­lich nur behaup­tet, und nie­mand tut es wirk­lich. Hin­ge­gen wird aber jeweils bila­te­ral über dann nicht anwe­sen­de Drit­te recht offen gespro­chen, und zwar in der Regel inter­pre­tie­rend und wer­tend. Die „Grup­pe als Gan­ze“ wird jedoch weit­ge­hend frei von Kon­flik­ten gehal­ten, und die For­mu­lie­run­gen in den bila­te­ra­len Gesprä­chen sind jeweils der­ge­stalt, dass man jeder­zeit behaup­ten kann, dass man das so nicht gesagt und schon gar nicht gemeint hät­te. Zweck die­ser Hand­lun­gen ist wie gesagt der Selbst­er­halt der Grup­pe als Gan­zer, aber auch die Siche­rung des indi­vi­du­el­len Sta­tus inner­halb der Grup­pe. Ein wei­te­rer „Blitz­ab­lei­ter“ für die inter­nen Kon­flik­te ist die (impli­zi­te, kaum aus­ge­spro­che­ne) Wahl einer Füh­rungs­per­son. Ein häu­fi­ges Bei­spiel für die­sen Mecha­nis­mus: Wenn eine Dis­kus­si­on zwi­schen zwei Mit­glie­dern in der Grup­pe zu eska­lie­ren droht, wählt einer der bei­den Dis­ku­tan­ten den Aus­weg, sich an eine in der Grup­pe ange­se­he­ne Per­son zu wen­den und sie zu bit­ten, etwas dazu zu sagen bzw. das zu ent­schei­den. Pas­siert dies häu­fi­ger, erhält die betref­fen­de drit­te Per­son eine impli­zi­te Füh­rungs­rol­le, die sie aber nur so lan­ge aus­üben kann, wie die jewei­li­gen Kon­flikt­part­ner ihren Kon­flikt nicht wie­der selbst aus­tra­gen wol­len. Die so zu impli­zi­ten Füh­rungs­per­so­nen gemach­ten Grup­pen­mit­glie­der bemer­ken oft nicht den mani­pu­la­ti­ven Cha­rak­ter sol­cher „Ent­schei­dungs­über­tra­gun­gen“, denn die zuge­schrie­be­ne Rol­le erscheint zunächst recht kon­struk­tiv (ein Kon­flikt scheint ja zunächst geklärt) und ist mit einem gewis­sen Sta­tus­ge­winn verbunden.

Grup­pen nei­gen also dazu, ihre Kon­flik­te zunächst nicht offen aus­zu­tra­gen und durch die „impli­zi­te Wahl“ ver­meint­lich kom­pe­ten­ter Per­so­nen in eine Art Füh­rungs­rol­le oder durch den Ver­gleich mit ande­ren Grup­pen („typisch Abtei­lung X, die kön­nen nicht anders, die sind offen­bar so blöd“) zu unter­drü­cken. Hin­zu kommt, dass die ein­zel­nen Mit­glie­der in Grup­pen ver­su­chen, ihren Sta­tus und ihre „Kom­fort­zo­nen“ durch ver­meint­lich ver­trau­li­che Zwei­er­ge­sprä­che über Drit­te und durch alle mög­li­chen Gefal­len und pri­va­te Ver­bin­dun­gen („Lass uns mal essen gehen.“) zu sichern. Ziel ist, mög­lichst kon­flikt­frei und kom­for­ta­bel zu leben. So erklärt sich auch, war­um die Grup­pen­leis­tung in der Regel kurz unter den Erwar­tun­gen von Vor­ge­setz­ten bleibt – gera­de so, dass es nicht wirk­lich etwas zu meckern gibt – „sozia­le Fau­len­ze­rei“ wird dabei genau­so sank­tio­niert wie „Stre­ber­tum“.

Wie kann die neue Team­lei­te­rin nun mit die­ser Situa­ti­on umge­hen? Wel­che Hand­lun­gen sind hilfreich?

Die im Work­shop erar­bei­te­te Inter­pre­ta­ti­on der Situa­ti­on: hilf­rei­ches Wissen

Kein har­mo­ni­scher Grup­pen­zu­stand währt ewig, irgend­wann wer­den die Kon­flik­te so stark, dass sie wie­der an der Ober­flä­che erschei­nen. Hier ist es nun wich­tig, die Aus­tra­gung der Kon­flik­te zu beför­dern, so unsi­cher man sich dabei auch füh­len mag. Die Zurück­hal­tung beim Anspre­chen von Kon­flik­ten rührt aus der Angst vor Gesichts- oder Sta­tus­ver­lust. Nie­man­dem fällt es leicht, die Din­ge „ans Licht zu zie­hen“, weil damit die bis­he­ri­ge (ver­meint­li­che) Sta­bi­li­tät und Har­mo­nie, also auch der eige­ne Sta­tus und das eige­ne Sicher­heits­ge­fühl gefähr­det wird. Nie­mand hat das bes­ser auf den Punkt gebracht als der eng­li­sche Psy­cho­ana­ly­ti­ker Wilf­red Bion in sei­nen Schrif­ten „Erfah­run­gen in Grup­pen“ und „Ler­nen durch Erfah­rung“.

Für die Team­lei­te­rin ist wich­tig zu wis­sen, dass es auch noch einen ande­ren Grup­pen­zu­stand gibt, näm­lich den der offe­nen kol­le­gia­len Unter­stüt­zung, und dass die­ser Grup­pen­zu­stand erreicht wer­den kann, wenn die Grup­pe in die Lage ver­setzt wird, ihre Kon­flik­te aus­zu­tra­gen und die Ein­zel­nen die kon­kre­te Erfah­rung machen, dass das zwar zunächst ver­un­si­chert, nach einer Pha­se der Ver­un­si­che­rung und Kon­flikt­klä­rung aber kei­ne Gefahr mehr besteht, das Gesicht zu ver­lie­ren oder her­ab­ge­setzt zu wer­den (was ja ansons­ten reih­um durch das „böse reden über nicht anwe­sen­de Drit­te als bes­te ver­trau­en­schaf­fen­de Maß­nah­me“ dau­ernd geschieht), eben weil man nun in der Lage ist, bestehen­de Kon­flik­te offen auszutragen.

Prak­tisch kann die Team­lei­te­rin das durch inten­si­ve Befra­gung errei­chen, indem sie so lan­ge gedul­dig, akzep­tie­rend und wert­schät­zend fragt, bis die Mei­nun­gen in der Grup­pe tat­säch­lich sicht­bar wer­den. Kei­ne Grup­pe ist wirk­lich har­mo­nisch und homo­gen, es gibt immer ein „Bin­nen­spek­trum“. Indem die Team­lei­te­rin die Ver­su­che, Kon­flik­te zu beschwei­gen, aus­hält und wei­ter offen fragt und sich dabei auch auf mög­li­che Min­der­heits­mei­nun­gen kon­zen­triert, tre­ten die Din­ge mit der Zeit zu Tage. Wich­tig ist hier, dass es nicht dar­um geht, Offen­heit zu erzeu­gen, um dann doch wie­der die eine, von allen geteil­te Ver­si­on der Din­ge zu errei­chen (die Har­mo­nie wird mehr­fach ver­su­chen zurück­zu­keh­ren). Von Bedeu­tung ist, dass die unter­schied­li­chen Sicht­wei­sen erzähl­bar und ver­steh­bar wer­den, und dass die Grup­pe die­se Klar­heit aus­zu­hal­ten lernt. Die Klar­heit ist die Vor­aus­set­zung für das Fin­den klu­ger Lösun­gen. Es geht nicht dar­um, dass sich alle Anwe­sen­den immer einig sind, son­dern dass alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen ein­flie­ßen kön­nen, eben damit klu­ge Ent­schei­dun­gen mög­lich wer­den. Und damit alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen ein­flie­ßen kön­nen, müs­sen auch die­je­ni­gen Grup­pen­mit­glie­der, die sich ansons­ten zurück­hal­ten wür­den, spre­chen dür­fen und wol­len. Sie müs­sen sich also hin­rei­chend sicher fühlen.

Die Inter­ven­ti­on: Trans­pa­renz und Ver­ständ­nis ohne Rechtfertigung

In Klä­rungs­dis­kus­sio­nen in Grup­pen gibt es, die Geduld bei der Befra­gung und das Ertra­gen von Unsi­cher­heit beim Befra­gen­den vor­aus­ge­setzt, oft einen ent­schei­den­den Punkt, der anhand der fol­gen­den pro­to­ty­pi­schen Ver­laufs­dar­stel­lung deut­lich wird:

  1. Die Team­lei­te­rin beschließt, die Kon­flik­te zu the­ma­ti­sie­ren und in die­sem Pro­zess auch ihre Rol­le zu klä­ren. Sie nutzt eine Team­be­spre­chung dafür und bit­tet die Team­mit­glie­der, sich dafür ein Zeit­fens­ter von vier Stun­den frei­zu­hal­ten. Sie lädt zudem ihre Vor­ge­setz­te, die Geschäfts­füh­re­rin der Orga­ni­sa­ti­on, ein.
  2. Sie befragt die Team­mit­glie­der nach ihren Erfah­run­gen im Team in den ver­gan­ge­nen Mona­ten. Sie erkun­digt sich auch, wie es den Team­mit­glie­dern geht. Ihre Befra­gungs­art ist offen, sie lässt Nach­fra­gen aus der Grup­pe zu. Mit der Zeit wer­den die Kon­flik­te deut­lich. Zunächst fällt es eini­gen Anwe­sen­den schwer zu spre­chen. Bis eine Per­son, die eigent­lich schon dran war, sich zu Wort mel­det und sagt, dass sie etwas los­wer­den müs­se. Nun kommt her­aus, dass die Per­son, die gera­de spricht, unzu­frie­den war mit der Art und Wei­se, wie die Ent­schei­dung zur Beset­zung der Team­lei­ter­po­si­ti­on gefal­len war. Sie sei davon sehr über­rascht gewe­sen und hät­te als Team­mit­glied gern ein Mit­spra­che­recht gehabt. Nach­dem das Pro­blem ein­mal ange­spro­chen ist, kom­men wei­te­re Per­spek­ti­ven zur Sprache.
  3. Pau­se. Schwei­gen. Recht­fer­tigt sich die Team­lei­te­rin? Springt die Geschäfts­füh­re­rin in die Bre­sche? Die Team­lei­te­rin bedankt sich für die Offen­heit und fragt nach wei­te­ren Sicht­wei­sen und Mei­nun­gen dazu.
  4. Das gehe das Team nichts an, das sei nun mal Chef­ent­schei­dung, sagt ein wei­te­res Team­mit­glied. Dann sagt jemand, im Team habe es auch Gesprä­che über die mög­li­che Beset­zung und auch eine wei­te­re Bewer­bung auf die Stel­le der Team­lei­te­rin gege­ben. Danach hät­te aber nie­mand gefragt, und man sei lan­ge im Unkla­ren gelas­sen worden.
  5. Die Team­lei­te­rin schreibt die wesent­li­chen Aus­sa­gen am Flip­chart mit und bit­tet die anwe­sen­de Geschäfts­füh­re­rin, den Pro­zess der Beset­zung der Stel­le zu erläu­tern. Die Geschäfts­füh­re­rin zeigt Ver­ständ­nis für die lan­ge Unklar­heit und macht deut­lich, wie der Pro­zess abge­lau­fen war. Dass man die Bewer­bun­gen gesich­tet hät­te und dass die Wahl auf die jet­zi­ge Team­lei­te­rin gefal­len sei. Dass sie die jet­zi­ge Team­lei­te­rin um die Bewer­bung gebe­ten hat­te, ver­schweigt sie. Des­glei­chen sagt sie nichts dar­über, war­um die Ent­schei­dung für die eine und gegen ande­re Per­so­nen gefal­len sei. Sie erläu­tert nur den Pro­zess und macht deut­lich, dass die Ent­schei­dung bei ihr lie­ge. Sie spricht dabei ohne Groll, aber deut­lich. Sie meint, dass sie das Team hät­te fra­gen können.
  6. Zunächst ent­steht der Ein­druck, dass es jetzt eine gewis­se Erleich­te­rung gibt, weil nun klar ist, wie die Ent­schei­dung gefal­len ist und auch klar ist, wel­che Rol­le die Geschäfts­füh­re­rin bei Per­so­nal­ent­schei­dun­gen spielt. Die Dis­kus­si­on geht jedoch noch eine Wei­le wei­ter, und dann hat die Team­lei­te­rin das Gefühl, dass sich die Betei­lig­ten wie­der „ein­gra­ben“. Das ist der ent­schei­den­de Punkt für die Team­lei­te­rin zu inter­ve­nie­ren. Sie fragt: „Ist zu dem The­ma jetzt alles im Raum?“ Vie­le nicken, nie­mand ergänzt. „Wenn dem so ist“, fährt sie fort, „dann bit­te ich dar­um, dass die Dis­kus­si­on hier endet. Es bringt nichts, hier wei­ter zu dis­ku­tie­ren. Es geht um Klar­heit und dar­um, dass Sie ver­ste­hen, wie die Ent­schei­dung ent­stan­den ist. Es geht nicht dar­um, dass immer genau das pas­siert, was sich die oder der Ein­zel­ne wünscht. Ich bin froh, wenn wir das hier offen bespre­chen kön­nen, und ich bin dank­bar, wenn Sie mich mit allem, was Ihnen wich­tig ist, anspre­chen. Gleich­wohl möch­te ich Sie nun fra­gen, ob Sie in der Sache ver­stan­den haben, wie die Ent­schei­dung getrof­fen wur­de.“ Die Team­lei­te­rin war­tet und fragt: „Wel­che Fra­gen haben Sie noch?“ Als kei­ne Fra­gen gestellt wer­den, fährt sie fort: „Wenn alle Infor­ma­tio­nen und Sicht­wei­sen im Raum sind, dann ist das genau das, was ich möch­te. Vie­len Dank! Es geht mich um Eini­gung im letz­ten Detail. Das ist die Natur von Ent­schei­dun­gen. Ich bit­te Sie, damit zu leben und nicht müde zu wer­den, wie­der zu fra­gen und Ihre Mei­nung zu äußern.“
  7. Im fol­gen­den Ver­lauf zeigt sich, dass die Team­mit­glie­der offen­sicht­lich gut mit der Situa­ti­on umge­hen kön­nen. Man spricht wei­te­re Pro­ble­me an, macht die ein­zel­nen Sicht­wei­sen trans­pa­rent, erläu­tert, sucht nach Lösun­gen. Die Team­lei­te­rin sagt noch an meh­re­ren Stel­len, dass es nicht um Recht­fer­ti­gung gehe, son­dern um ver­schie­de­ne Sicht­wei­sen und das gemein­sa­me Ler­nen dar­aus. Damit hilft sie den Anwe­sen­den, die Situa­ti­on und die damit ver­bun­de­nen Unsi­cher­hei­ten zu ertra­gen. Abschlie­ßend mei­nen vie­le, die Offen­heit habe gut getan.
  8. Die Team­lei­te­rin sucht direkt nach der Team­sit­zung das Gespräch mit der Per­son, die sich auch auf die Posi­ti­on bewor­ben hat­te und ver­sucht, den ent­stan­de­nen und bis­her tot­ge­schwie­ge­nen Kon­flikt zwi­schen bei­den Sei­ten zu klä­ren. Bis­her hat­te sie sich das schlicht nicht getraut. Nun ist sie sich ihrer Füh­rungs­rol­le bewuss­ter und geht offen in die Klä­rung, wohl wis­send, dass eine gewis­se Wahr­schein­lich­keit besteht, dass die ande­re Per­son in naher Zukunft kün­digt. Aber Klar­heit ist bes­ser als falsch ver­stan­de­ne Har­mo­nie. Es geht am Ende dar­um, dass man alle mög­li­chen Optio­nen den­ken und bespre­chen kann, und dass es mög­lichst kei­ne Tabus gibt, die ihre Ursa­che in einem nicht aus­ge­spro­che­nen Har­mo­nie­be­dürf­nis haben. Denn dann sind kei­ne klu­gen Ent­schei­dun­gen mög­lich. Zwi­schen „Stell­ver­tre­te­rin“ und „Kün­di­gung“ gibt es ein gan­zes Spek­trum an Optio­nen, die frei und offen ana­ly­siert und bewer­tet wer­den kön­nen. Dann kann man sich eini­gen – oder nicht. Aber wenn alles auf dem Tisch liegt, wird man das offen und ver­hält­nis­mä­ßig ent­spannt tun. Das ist die Erleich­te­rung, die durch Klar­heit ent­steht, auch und gera­de, wenn es um schmerz­haf­te oder tabui­sier­te The­men geht. Wenn Klä­run­gen unter dem Duk­tus des Har­mo­nie­stre­bens ver­sucht wer­den, dann wer­den Ver­ein­ba­run­gen oft recht schnell erreicht, aber die­se schein­ba­ren Lösun­gen ver­blei­ben dann oft im Unver­bind­li­chen („Wir müs­sen…“ „Wir wer­den…“ „Wir haben jetzt Regeln…“). Die­se Unver­bind­lich­keit sorgt dann in der Fol­ge dafür, dass die Ver­ein­ba­run­gen im Nach­hin­ein jeweils anders inter­pre­tiert wer­den kön­nen und so von den betei­lig­ten Sei­ten jeweils als Schutz­ar­gu­men­te benutzt wer­den können.

Les­sons lear­ned: Der kri­ti­sche Moment, ab dem ent­we­der Unsi­cher­heit ertra­gen wer­den kann oder der Pro­zess zurück in Har­mo­nie-Phan­ta­sien kippt

Wir begin­nen Tea­ment­wick­lun­gen oder Klau­sur­ta­gun­gen häu­fig mit einer sehr offen mode­rier­ten Run­de zu der Fra­ge „Wie geht es Ihnen?“ oder „Was ist seit dem letz­ten Tref­fen pas­siert?“ bzw. „Wie haben sich die Din­ge seit­her ent­wi­ckelt?“ Wenn man sol­che Run­den wirk­lich offen, also mit mög­lichst gro­ßer Zurück­hal­tung und offe­nen, bei­na­he demü­ti­gen, nichts vor­ab unter­stel­len­den oder wis­sen­den Fra­gen mode­riert („hum­ble inqui­ry“; vgl. Schein 2013), dann kommt, wenn es „unter­schwel­li­ge“ The­men gibt, irgend­wann der Moment, an dem die ver­schie­de­nen Sicht­wei­sen dar­ge­stellt sind und die jeweils ande­ren Betei­lig­ten die Sicht­wei­sen ver­stan­den haben (im Sin­ne von „nach­voll­zieh­bar“ oder „ver­steh­bar“, nicht im Sin­ne von „das müs­sen alle genau­so sehen“). Die wich­tigs­te Fra­ge an die­ser Stel­le lau­tet dann: „Hat jemand noch etwas hin­zu­zu­fü­gen – im Sin­ne essen­ti­ell neu­er Infor­ma­tio­nen?“ Wenn dann nichts mehr hin­zu­kommt, gilt es, die­sen Zustand aus­zu­hal­ten und die Anwe­sen­den dabei zu unter­stüt­zen, das expli­zit zu tun, auch wenn es Unsi­cher­heit bedeu­tet und die „Grup­pen­har­mo­nie“ das ihre tut, wie­der in den „sym­bio­ti­schen“ Zustand der Kon­flikt­frei­heit zurück­zu­kip­pen. Nach unse­ren Erfah­run­gen ist dies ein ent­schei­den­der Moment in der Mode­ra­ti­on – lässt man zu, dass die Dis­kus­si­on hier wei­ter geht, dann gra­ben sich die Teil­neh­mer wie­der ein, dann begin­nen die Anwe­sen­den, wie­der auf ihren Stand­punk­ten zu behar­ren und ver­su­chen erneut, sich gegen­sei­tig zu über­zeu­gen, ohne ihren jewei­li­gen Stand­punkt zu ver­las­sen. Dann über­neh­men wie­der die Abwehr­me­cha­nis­men. Es gilt, die Unsi­cher­heit, die es bedeu­tet, wenn ande­re Anwe­sen­de einen Sach­ver­halt anders sehen als man selbst, aus­zu­hal­ten, sonst kom­men kei­ne neu­en Infor­ma­tio­nen in den Aus­tausch, und der Dis­kurs wird zu einer ping-pong-arti­gen Dis­kus­si­on im nega­ti­ven Sin­ne, näm­lich zu einem ver­ba­len Schar­müt­zel unter­schied­li­cher Sicht­wei­sen ohne Ergebnis.

Die Erfah­rung, Kon­flik­te tat­säch­lich aus­tra­gen zu kön­nen, ist die Vor­aus­set­zung, das Har­mo­nie­stre­ben des Grup­pen­drucks und des homo­ge­ni­sier­ten Grup­pen­den­kens zu ver­las­sen. Dann ent­steht der Raum für pro­fes­sio­nel­le Kol­le­gia­li­tät und gemein­sa­mes Ler­nen in Frei­heit von sym­bio­ti­schen Har­mo­nie- oder „Wir sind die Größten!“-Phantasien.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.