Abwehr von Manipulationsstrategien, Teil 3: Verhandlungen

Die bes­ten Tests, ob eine mani­pu­la­ti­ve Ver­hand­lungs­stra­te­gie vor­liegt, kann man anhand der fol­gen­den Fra­gen durchführen:

  1. Wie füh­le ich mich, und wo lie­gen die Ursa­chen für die­se Gefüh­le? Eine wei­ter­füh­ren­de Fra­ge kann lau­ten: Was war das, was ich den­ke, vor­her für ein Gefühl? Nach dem Ver­ständ­nis von Wilf­red Bion sind Gedan­ken, bevor sie ent­ste­hen oder “denk­bar wer­den”, Emo­tio­nen. Oder ganz ein­fach: Bevor etwas ein Gedan­ke wird, war es ein Gefühl. Es kann in Ver­hand­lun­gen sehr hilf­reich sein, sich die Fra­ge nach den Gefüh­len zu stel­len, weil man dadurch Erkennt­nis­se über die Bezie­hung zum Ver­hand­lungs­part­ner gewinnt, also Daten dar­über, ob auf Augen­hö­he ver­han­delt wird, oder ob eine Über- bzw. Unter­ord­nungs­si­tua­ti­on herrscht.
  2. Ist der Ver­hand­lungs­part­ner bereit, sei­ne Zie­le offen­zu­le­gen oder nicht? Mit der Ant­wort auf die­se Fra­ge ent­schei­det sich, wel­chen Weg die Ver­hand­lung nimmt – ent­we­der geht es “hart” (es geht um Gewin­nen oder Ver­lie­ren; Zie­le blei­ben ver­deckt; Kon­zes­sio­nen wer­den gemacht, um ein­sei­ti­ge Vor­tei­le zu gewin­nen) oder “weich” zu (die Lösung soll gemein­sam gefun­den wer­den; Zie­le und Stra­te­gie wer­den offen­ge­legt; Kon­zes­sio­nen wer­den im Inter­es­se einer gemein­sa­men Lösung gemacht).

Im so genann­ten Har­vard-Modell für Ver­hand­lun­gen wird ver­sucht, den “wei­chen” mit dem “har­ten” Ver­hand­lungs­stil zu kom­bi­nie­ren. Dem­entspre­chend wird emp­foh­len, die Inhal­te der Ver­hand­lung von der Bezie­hung zwi­schen den Ver­hand­lungs­part­nern zu tren­nen. Die­se Tren­nung führt zum Grund­satz “hart in der Sache, weich zu den Men­schen”. Die dem Modell zugrun­de lie­gen­de Erkennt­nis lau­tet, dass nach­hal­ti­ge Ver­hand­lungs­er­geb­nis­se nur auf der Grund­la­ge einer guten Bezie­hung zwi­schen den Ver­hand­lungs­part­nern erreicht wer­den kön­nen. Dem­entspre­chend gilt es, in Ver­hand­lun­gen zunächst für die Ent­wick­lung eines guten, trag­fä­hi­gen Ver­hält­nis­ses zwi­schen den Part­nern zu sor­gen. Der Fokus der Akti­vi­tä­ten soll­te sich dem­entspre­chend am Anfang nicht auf die Inhal­te, son­dern auf die betei­lig­ten Per­so­nen rich­ten. Ent­spre­chen­de locke­re bzw. infor­mel­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­sze­na­ri­en vor bzw. am Anfang von Ver­hand­lun­gen sind also fast wich­ti­ger als die Vor­be­rei­tung von Inhal­ten bzw. Stra­te­gie und Taktik.

Wie kön­nen nun Mani­pu­la­tio­nen abge­wehrt werden?
Ein Weg, den sich vie­le wün­schen, ist, selbst här­ter und mani­pu­la­ti­ver als die Gegen­sei­te zu ver­han­deln. Das gelingt aller­dings nach unse­ren Erfah­run­gen nur sehr weni­gen Men­schen, und die­se Men­schen, die das bereits kön­nen, fra­gen nur sehr sel­ten nach bes­se­ren Stra­te­gien. Die­je­ni­gen, die sich bei uns nach der Ver­bes­se­rung ihrer Stra­te­gien erkun­di­gen, sind meist nicht von die­ser “har­ten Sor­te”. Inso­fern kann die Fra­ge als Aus­druck eines Schutz- bzw. Abwehr­be­dürf­nis­ses ver­stan­den wer­den. Wenn man unter­stellt, dass es sich (a) bei Ver­hand­lun­gen um Situa­tio­nen han­delt, in denen Druck ent­steht, und dass (b) die meis­ten Men­schen in Druck­si­tua­tio­nen ihre – zumeist in der frü­hen Kind­heit gelern­ten – Abwehr­mus­ter akti­vie­ren und nicht bewusst stra­te­gisch han­deln, wird klar, dass ein Kata­log von Tipps für bes­se­re Ver­hand­lungs­tak­ti­ken kaum hilft. Die dahin­ter lie­gen­de Theo­rie besagt ver­ein­fa­chend, dass Men­schen nur in eini­ger­ma­ßen angst­frei­en Situa­tio­nen bewusst bzw. wil­lent­lich han­deln. Unter Druck wer­den hin­ge­gen auto­ma­ti­sier­te Abwehr­re­ak­tio­nen (bspw. Domi­nanz­ge­ba­ren, Unter­wür­fig­keit, Ratio­na­li­sie­ren, Ver­drän­gung, Pro­jek­ti­on) akti­viert, deren Mus­ter bereits in der Kind­heit gelernt werden.

Eine har­te Ver­hand­lung ist dem­nach nichts ande­res als ein Wett­be­werb der Abwehr­rou­ti­nen – wer als Kind die bes­se­ren Ober­hand­tech­ni­ken gelernt hat und sich dabei weni­ger unsi­cher fühlt, gewinnt.

So viel zu dem, was nach unse­rer Erfah­rung nicht funk­tio­niert. Was hin­ge­gen hilft, ist der Grund­satz “Stö­run­gen haben Vor­rang”. Füh­ren die bei­den oben genann­ten Fra­gen zu der Erkennt­nis, dass es sich um eine asy­m­e­tri­sche Situa­ti­on han­delt, oder zu der Ver­mu­tung, dass ver­deck­te Stra­te­gien ange­wen­det wer­den, soll­te dies the­ma­ti­siert wer­den. Das funk­tio­niert durch die Nut­zung der so genann­ten “Meta­ebe­ne” – man ver­lässt die eigent­li­che, kon­kre­te Gesprächs­ebe­ne und beginnt ein Gespräch über die Ver­hand­lung, ggf. nach einer kur­zen Pau­se. Idea­ler­wei­se ist es mög­lich, die Bezie­hung zwi­schen den Ver­hand­lungs­part­nern anzu­spre­chen und sich auf eine gemein­sa­me Ebe­ne zu eini­gen. Das erfor­dert eini­gen Mut, und es kommt nicht sel­ten vor, dass die ande­re Sei­te die Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on zunächst ver­wei­gert. Ein eben­so wert­schät­zen­des wie lang­sa­mes Insis­tie­ren kann an einer sol­chen Stel­le sehr hilf­reich sein. Eska­liert die Situa­ti­on, kann man durch einen vor­über­ge­hen­den Abbruch der Ver­hand­lun­gen Augen­hö­he herstellen.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.