„Die Frage besteht nicht darin, was das Problem ist, sondern wer oder was wir in Zukunft sein wollen.“ (Larry Lippitt)

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen geht, fängt die Geschich­te zumeist mit einem Pro­blem an. Vie­le Theo­rien gehen sogar davon aus, dass der Pro­blem- bzw. Lei­dens­druck groß bzw. groß genug sein muss, damit über­haupt eine Ver­än­de­rungs­ko­ali­ti­on ent­steht. Die sorg­fäl­ti­ge Ana­ly­se von Pro­ble­men ist wich­tig, weil dadurch erst klar wird, um was es geht. In Bezug auf Ver­än­de­rungs­pro­jek­te in der öffent­li­chen Ver­wal­tung spricht Fisch (2008, S. 85) sogar davon, dass man „zunächst eher pro­blem­ori­en­tiert als lösungs­ori­en­tiert“ begin­nen soll­te. Den­noch birgt die all­zu inten­si­ve Beschäf­ti­gung mit Pro­ble­men die Gefahr, sich der­art hin­ein zu ver­tie­fen, dass dar­über die Kraft für die Ver­än­de­rung ver­lo­ren geht. Nach unse­rer Erfah­rung pas­siert das ins­be­son­de­re dann, wenn die Betei­lig­ten noch wenig Erfah­run­gen mit Ver­än­de­run­gen haben.

Die Beschäf­ti­gung mit der Zukunft ist also gleich­sam die ande­re Hälf­te des­sen, mit dem man sich inten­siv beschäf­ti­gen muss. Wich­tig ist, dass die­se Beschäf­ti­gung mög­lichst kon­kret geschieht. Lip­pitt beschreibt das so:

„Es gibt viel­leicht etwas, das Sie hin­ter sich las­sen wol­len, um in die Zukunft zu gehen, oder wir erwar­ten, dass etwas, das uns wich­tig ist und das wir auf dem Weg in die Zukunft nicht ver­lie­ren wol­len, dabei hilft, die­sen Pro­zess zu durch­lau­fen. Das ist sehr hilf­reich und bie­tet die Grund­la­ge für wun­der­vol­le Gesprä­che zum Auf­bau der all­ge­mei­nen Daten­ba­sis des­sen, was wir sind und was wir glau­ben. (…) Ich habe bereits zu einem frü­he­ren Zeit­punkt dar­auf hin­ge­wie­sen, dass es die­sen einen Moment gibt, in dem es Klick macht. Die­ses ener­ge­ti­sche Klick. (…) Das Bes­te ist, wenn man auch aus die­sem Ereig­nis lernt. Wenn wir uns auf den Weg in die Zukunft machen wol­len, müs­sen wir ana­ly­sie­ren, wel­che Trends und Ent­wick­lun­gen uns dabei hel­fen könn­ten, die­sen Weg zu gehen, die­sen Berg zu bezwin­gen und wel­che uns in der Zukunft beein­flus­sen könn­ten. Ent­we­der kön­nen wir die­se Res­sour­ce nut­zen oder als Plan, als Hand­lungs­plan, eta­blie­ren. Und natür­lich ist die Visi­on wich­tig – das ist der Punkt, von dem an wir in ‚Zukunfts­zeit‘ den­ken.“ (Lip­pitt 2012, S. 19)

Beson­ders gute Erfah­run­gen haben wir bei der Erar­bei­tung von Visio­nen, der Gestal­tung von Zukunfts­work­shops und den sich dar­an anschlie­ßen­den Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­zes­sen mit einem Modell von Peter Dru­cker gemacht. Nach­ein­an­der wer­den die Fra­gen nach dem Exis­tenz­grund der Orga­ni­sa­ti­on (Visi­on und Mis­si­on), den pri­mä­ren und sekun­dä­ren Ziel­grup­pen (direk­te Kunden/Partner und indi­rekt betroffene/beteiligte Per­so­nen), den Pro­duk­ten der Orga­ni­sa­ti­on sowie dem Mar­ke­ting bespro­chen. In einem fünf­ten, alle bis­he­ri­gen Über­le­gun­gen inte­grie­ren­den Schritt wird die Zukunft der Orga­ni­sa­ti­on mög­lichst kon­kret geplant.

Peter_Drucker_Strategiemodell
Das Stra­te­gie­mo­dell von Peter Dru­cker; Quel­le: Dru­cker, P. F. (2009): Die fünf ent­schei­den­den Fra­gen des Manage­ments. Wiley; Abbil­dung: eige­ne Darstellung

 

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.