Die Frage besteht nicht darin, was das Problem ist, sondern wer oder was wir in Zukunft sein wollen.“ (Larry Lippitt)

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen geht, fängt die Geschich­te zumeist mit einem Pro­blem an. Vie­le Theo­ri­en gehen sogar davon aus, dass der Pro­blem- bzw. Lei­dens­druck groß bzw. groß genug sein muss, damit über­haupt eine Ver­än­de­rungs­ko­ali­ti­on ent­steht. Die sorg­fäl­ti­ge Ana­ly­se von Pro­ble­men ist wich­tig, weil dadurch erst klar wird, um was es geht. In Bezug auf Ver­än­de­rungs­pro­jek­te in der öffent­li­chen Ver­wal­tung spricht Fisch (2008, S. 85) sogar davon, dass man „zunächst eher pro­blem­ori­en­tiert als lösungs­ori­en­tiert“ begin­nen soll­te. Den­noch birgt die all­zu inten­si­ve Beschäf­ti­gung mit Pro­ble­men die Gefahr, sich der­art hin­ein zu ver­tie­fen, dass dar­über die Kraft für die Ver­än­de­rung ver­lo­ren geht. Nach unse­rer Erfah­rung pas­siert das ins­be­son­de­re dann, wenn die Betei­lig­ten noch wenig Erfah­run­gen mit Ver­än­de­run­gen haben.

Die Beschäf­ti­gung mit der Zukunft ist also gleich­sam die ande­re Hälf­te des­sen, mit dem man sich inten­siv beschäf­ti­gen muss. Wich­tig ist, dass die­se Beschäf­ti­gung mög­lichst kon­kret geschieht. Lip­pitt beschreibt das so:

Es gibt viel­leicht etwas, das Sie hin­ter sich las­sen wol­len, um in die Zukunft zu gehen, oder wir erwar­ten, dass etwas, das uns wich­tig ist und das wir auf dem Weg in die Zukunft nicht ver­lie­ren wol­len, dabei hilft, die­sen Pro­zess zu durch­lau­fen. Das ist sehr hilf­reich und bie­tet die Grund­la­ge für wun­der­vol­le Gesprä­che zum Auf­bau der all­ge­mei­nen Daten­ba­sis des­sen, was wir sind und was wir glau­ben. (…) Ich habe bereits zu einem frü­he­ren Zeit­punkt dar­auf hin­ge­wie­sen, dass es die­sen einen Moment gibt, in dem es Klick macht. Die­ses ener­ge­ti­sche Klick. (…) Das Bes­te ist, wenn man auch aus die­sem Ereig­nis lernt. Wenn wir uns auf den Weg in die Zukunft machen wol­len, müs­sen wir ana­ly­sie­ren, wel­che Trends und Ent­wick­lun­gen uns dabei hel­fen könn­ten, die­sen Weg zu gehen, die­sen Berg zu bezwin­gen und wel­che uns in der Zukunft beein­flus­sen könn­ten. Ent­we­der kön­nen wir die­se Res­sour­ce nut­zen oder als Plan, als Hand­lungs­plan, eta­blie­ren. Und natür­lich ist die Visi­on wich­tig – das ist der Punkt, von dem an wir in ‚Zukunfts­zeit‘ den­ken.“ (Lip­pitt 2012, S. 19)

Beson­ders gute Erfah­run­gen haben wir bei der Erar­bei­tung von Visio­nen, der Gestal­tung von Zukunfts­work­shops und den sich dar­an anschlie­ßen­den Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­zes­sen mit einem Modell von Peter Dru­cker gemacht. Nach­ein­an­der wer­den die Fra­gen nach dem Exis­tenz­grund der Orga­ni­sa­ti­on (Visi­on und Mis­si­on), den pri­mä­ren und sekun­dä­ren Ziel­grup­pen (direk­te Kunden/Partner und indi­rekt betroffene/beteiligte Per­so­nen), den Pro­duk­ten der Orga­ni­sa­ti­on sowie dem Mar­ke­ting bespro­chen. In einem fünf­ten, alle bis­he­ri­gen Über­le­gun­gen inte­grie­ren­den Schritt wird die Zukunft der Orga­ni­sa­ti­on mög­lichst kon­kret geplant.

Peter_Drucker_Strategiemodell
Das Stra­te­gie­mo­dell von Peter Dru­cker; Quel­le: Dru­cker, P. F. (2009): Die fünf ent­schei­den­den Fra­gen des Manage­ments. Wiley; Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung