Von der Bedeutung der Fähigkeit, sich wundern zu können, und warum Taten wichtiger sind als Worte

Manch­mal wun­dert man sich. Das sind wert­vol­le Momen­te, denn am meis­ten ler­nen kann man, wenn man in der Lage bleibt, sich über sich selbst und sei­ne Feh­ler zu wun­dern. Aber wer gibt die schon ger­ne zu? Die Gat­tung Mensch hat eine gan­ze Rei­he klu­ger Mecha­nis­men erfun­den, die uns vor all­zu tie­fer Ein­sicht in eige­ne Feh­ler schüt­zen sol­len (bspw. Schuld­zu­wei­sun­gen oder Pro­jek­tio­nen). Selbst­wert und Sta­tus könn­ten dar­un­ter lei­den. Des­halb sind die meis­ten Pro­jekt- oder Ergeb­nis­prä­sen­ta­tio­nen, aber auch vie­le der wirt­schafts­na­hen Fach­zeit­schrif­ten vol­ler “Best-Prac­tice-Bei­spie­le”. Das Pro­blem ist nur: Uns ist noch kaum ein ech­tes Exem­plar die­ser viel besun­ge­nen Spe­zi­es begeg­net, und offen­bar ist sie viel sel­te­ner als behaup­tet wird. Wenn man ein Exem­plar von Wei­tem ent­deckt, steht meist ein Rufer dane­ben, der die Vor­zü­ge genau die­ses Exem­plars lobt. Es reicht dann zumeist aus, eben nicht auf den Rufer zu hören, son­dern eine ande­re betei­lig­te Per­son zu fra­gen, und man erhält ein ganz ande­res Bild: Best Prac­tice war doch nicht da, son­dern nur eine Fata Mor­ga­na. Nach unse­rer Erfah­rung ist es nur sehr sel­ten “ein­fach”, son­dern in der Regel spe­zi­fisch (von Fall zu Fall anders) und kom­plex. Stan­dar­di­sier­te Vor­ge­hens­wei­sen und Model­le hel­fen wenig, son­dern es ist not­wen­dig, sich tief in einen “Fall”, also eine Kun­den­or­ga­ni­sa­ti­on, zu invol­vie­ren. Erst aus die­ser “Innen­sicht” wer­den die – häu­fig mehr­di­men­sio­na­len – Pro­blem­la­gen klar. Ent­ge­gen der weit ver­brei­te­ten sys­te­mi­schen Les­art gibt es nach unse­rer Erfah­rung auch nur sel­ten eine “Lösung” im Sin­ne des Wor­tes, son­dern eher einen – mit­un­ter lan­gen – Ent­wick­lungs­weg, der viel mehr mit kon­ti­nu­ier­li­chen klei­nen Schrit­ten als mit einem gro­ßen “Klick” zu tun hat. Der “Moment, in dem es Klick gemacht hat” ent­steht nach unse­ren Erfah­run­gen eher erst in der Rück­schau – wenn man tat­säch­lich eini­ge Schrit­te gemacht hat und zurück­blickt, redu­ziert sich die Viel­falt der Ereig­nis­se zu eini­gen signi­fi­kan­ten Momen­ten, nach denen etwas wahr­nehm­bar anders war als vor­her.

Wir haben bei­spiels­wei­se im vor­ver­gan­ge­nen Jahr in einem unse­rer Pro­jek­te einen Feh­ler gemacht, aus dem wir viel gelernt haben. Sowohl aus der Lite­ra­tur als auch aus eige­nen Erfah­run­gen wis­sen wir, dass Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung in Kri­sen­si­tua­tio­nen eher unge­eig­net ist, weil der exis­ten­ti­el­le Druck einer­seits und die Zeit, die ein sol­ches Pro­jekt braucht, nicht zusam­men pas­sen. Des Wei­te­ren sind die Betei­lig­ten in Kri­sen­si­tua­tio­nen nicht offen für Lern­pro­zes­se, weil Selbst­re­fle­xi­on und das Nach­den­ken über Pro­zes­se, das eben­falls viel mit kon­ti­nu­ier­li­cher Refle­xi­on in Teams und unter Füh­rungs­kräf­ten zu tun hat, auf­grund des herr­schen­den Drucks kaum mög­lich sind. Aber wo ver­läuft die Gren­ze? Wann ist ein Unter­neh­men in der Kri­se? Hier bestimm­te Kenn­zah­len anzu­set­zen, führt zu kei­nen trag­fä­hi­gen Beur­tei­lun­gen, denn wir haben bereits in Kri­sen­si­tua­tio­nen bera­ten, die exis­ten­ti­ell bedroh­lich waren, es den Füh­rungs­kräf­ten jedoch gelun­gen ist, das “Ruder her­um­zu­rei­ßen”. In die­sem kon­kre­ten Fall ver­si­cher­ten uns die Ver­ant­wort­li­chen, dass sie gera­de die Kri­se als Chan­ce zur Ver­än­de­rung begrei­fen, und dass sie die­sen Weg mit uns gehen woll­ten. Wir wie­sen dar­auf hin, dass die “Kri­sen­fre­quenz” in den ver­gan­ge­nen Jah­ren zuge­nom­men hat­te – von Kri­sen etwa alle zwei bis drei Jah­re über ähn­lich bedroh­li­che Ereig­nis­se alle etwa zwölf Mona­te bis hin zur mani­fes­ten Insol­venz­ge­fahr alle etwa sechs bis acht Mona­te. Unse­re von Anfang an guten Bezie­hun­gen zur Lei­tung und deren Ver­si­che­rung, dass wir im Unter­schied zu frü­he­ren Bera­tern ein gutes Ver­ständ­nis für das Unter­neh­men und sei­ne spe­zi­fi­sche Situa­ti­on ent­wi­ckelt hät­ten, lie­ßen uns den­noch zu der Ent­schei­dung kom­men, ein OE-Pro­jekt zu begin­nen. Wir ver­ein­bar­ten eine Rei­he von Schrit­ten, dar­un­ter Schu­lun­gen und Work­shops für Bereichs- und Pro­jekt­lei­ter, die Ein­füh­rung eines kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses und regel­mä­ßi­ge Refle­xi­ons­ter­mi­ne mit der Lei­tung. Anfäng­lich lief das Vor­ha­ben gut, wir lern­ten die Orga­ni­sa­ti­on immer bes­ser ken­nen und began­nen, in Work­shops an den Kern­pro­zes­sen und den Struk­tu­ren des Unter­neh­mens zu arbei­ten. Die Lei­tung war an allen Ter­mi­nen betei­ligt, und wir kamen nach einer Rei­he von Ter­mi­nen über­ein, dass die Pro­duk­ti­ons­lei­tung und die Team­struk­tur von Pro­jekt­ma­nage­ment und Pro­duk­ti­on die wich­tigs­ten Ansatz­punk­te waren. Ziel war die Ein­füh­rung teil­au­to­no­mer Arbeits­grup­pen mit Pro­jekt­ver­ant­wor­tung und in enger Zusam­men­ar­beit mit den ande­ren, am Kern­pro­zess betei­lig­ten Unter­neh­mens­be­rei­chen. Nach eini­gen wich­ti­gen Work­shop­ter­mi­nen muss­ten wir jedoch fest­stel­len, dass die geplan­ten Ände­run­gen nicht umge­setzt wur­den. Trotz gegen­tei­li­ger Bekun­dun­gen durch die Lei­tung blie­ben die alten Gewohn­hei­ten mäch­tig und konn­ten nicht geän­dert wer­den. Dies gip­fel­te in ambi­va­len­ten Füh­rungs­hand­lun­gen – im Gespräch mit Bereichs­lei­tern wur­den bestimm­te Hand­lungs­spiel­räu­me und Schrit­te ver­ein­bart, sobald die­se Schrit­te aber zur Aus­füh­rung kamen, wur­den die ent­spre­chen­den Füh­rungs­kräf­te durch die Lei­tung für Eigen­mäch­tig­keit bestraft. Wir sahen uns mit einem Aus­maß an Ambi­va­lenz kon­fron­tiert, das wir bis dahin so noch nicht ken­nen­ge­lernt hat­ten. Nach einem klä­ren­den Gespräch zogen wir uns aus dem Unter­neh­men zurück.

Was wir aus die­sem Pro­jekt, das eben kein “Best Prac­tice-Fall” war, gelernt haben, betrifft vor allem die Ethik der ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen. Es war das eine, wenn jemand authen­tisch und ver­bind­lich sagt, dass sie oder er etwas ändert. Es war auch mög­lich, eine gute und offe­ne, refle­xi­ons­ori­en­tier­te Bin­dung auf­zu­bau­en. Etwas völ­lig ande­res war in die­sem Fall, wie die ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen kon­kret gehan­delt haben. Die­se Beob­ach­tun­gen konn­ten wir lei­der erst sehr spät machen, denn sol­che Hand­lun­gen pas­sier­ten zunächst nicht in unse­rem Bei­sein. Man braucht also Daten dar­über, was die ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen tat­säch­lich tun. Was sie dar­über sagen, kann etwas gra­vie­rend ande­res sein. Oder kurz gesagt: Die Wer­te einer Füh­rungs­kraft erkennt man nicht an ihren Wor­ten, son­dern nur an ihren Hand­lun­gen, und zwar ins­be­son­de­re denen unter Druck. Es war lei­der nicht mög­lich, dies so anzu­spre­chen, dass es eine nach­hal­ti­ge Wir­kung gehabt hät­te. Wir haben ver­schie­de­ne Metho­den bis hin zum kon­fron­tie­ren­den Coa­ching ange­wandt, aber ohne Erfolg.

Es sei an die­ser Stel­le noch ein ande­rer Fall mit einem posi­ti­ve­ren Ver­lauf geschil­dert, des­sen Aus­gangs­be­din­gun­gen zunächst weni­ger erfolg­ver­spre­chend aus­sa­hen. Eine eher klei­ne Non-Pro­fit-Orga­ni­sa­ti­on stand vor einem Genera­ti­ons­wech­sel. Mit die­sem Genera­ti­ons­wech­sel waren auch exis­ten­ti­el­le Fra­gen ver­bun­den. Bis­her hat­te man die Arbeit fast aus­schließ­lich ehren­amt­lich erle­digt, und die Ziel­grup­pe waren kul­tu­rell inter­es­sier­te und sozi­al enga­gier­te, zumeist älte­re Men­schen. Die Situa­ti­on zum Zeit­punkt des Pro­jekt­be­ginns stell­te sich wie folgt dar:

  1. Die Kern­ziel­grup­pe wur­de immer älter und nahm zah­len­mä­ßig ab.
  2. Die Orga­ni­sa­ti­on von kul­tu­rel­len und sozia­len Akti­vi­tä­ten und ins­be­son­de­re die Mit­tel­be­schaf­fung waren in den letz­ten Jah­ren immer kom­ple­xer und auf­wen­di­ger gewor­den. Das hat­te die Beschäf­ti­gung haupt­amt­li­cher – und ent­spre­chend deut­lich jün­ge­rer – Pro­jekt­ma­na­ger erfor­dert.
  3. Zwi­schen der ehren­amt­li­chen Lei­tung (zur Genera­ti­on der Kern­ziel­grup­pe gehö­rend) und den haupt­amt­li­chen Ange­stell­ten waren Kon­flik­te ent­stan­den. Wäh­rend die ehren­amt­li­che Lei­tung den Haupt­amt­li­chen unter­stell­te, die Arbeit eher für Geld denn um der Sache wil­len zu tun, fühl­ten sich die Ange­stell­ten unver­stan­den, nicht akzep­tiert und not­wen­di­ger Hand­lungs­spiel­räu­me beraubt.
  4. Die Ursa­che für die­se Kon­flik­te lagen in unter­schied­li­chen Wer­te­ver­ständ­nis­sen – wäh­rend die ehren­amt­li­che Lei­tung Tra­di­ti­on und sozia­les Enga­ge­ment beton­te, ver­stan­den sich die jun­gen Men­schen eher als post­mo­dern und prag­ma­tisch.
  5. Zu die­sen Stö­run­gen in der Bezie­hung bzw. dem Ver­ständ­nis zwi­schen bei­den Sei­ten kam die Fra­ge nach den zukünf­ti­gen Ent­wick­lungs­chan­cen der Orga­ni­sa­ti­on hin­zu. Es gab kei­ne gemein­sam geteil­te Visi­on von der Zukunft der Orga­ni­sa­ti­on. Wäh­rend einer­seits die Ver­tei­di­gung von Wer­ten und die Pfle­ge von Tra­di­tio­nen im Vor­der­grund stand, war der ande­ren Sei­te eine deut­lich offe­ne­re, genera­tio­nen­über­grei­fen­de Arbeit mit auf Euro­pa ori­en­tier­ten kul­tu­rel­len Ele­men­ten wich­tig.

Wir began­nen die Arbeit nicht mit einem Visi­ons­work­shop. Die­ser kam erst ganz am Ende, gleich­sam als Schluss­punkt der Ent­wick­lung. Unser Ansatz war ein pro­blem­ori­en­tier­ter. Wir ana­ly­sier­ten zunächst die Pro­ble­me im Team mit einer Rei­he ent­spre­chend geeig­ne­ter Metho­den (Auf­stel­lung des Teams mit Tier­fi­gu­ren; Per­sön­lich­keits­test etc.). Zusätz­lich führ­ten wir vor den Work­shop-Ter­mi­nen immer Ein­zel­ge­sprä­che mit der ehren­amt­li­chen Lei­tung der Orga­ni­sa­ti­on und im Anschluss an die Work­shops immer Ein­zel­coa­chings mit den haupt­amt­li­chen Pro­jekt­ma­na­gern durch. Nach der The­ma­ti­sie­rung der Bezie­hun­gen im Team ver­schlech­ter­te sich das Kli­ma zunächst wei­ter bis zu einem Aus­maß, ange­sichts des­sen sich die Betei­lig­ten (zumeist ein­zeln und für sich in Form von ambi­va­len­ten, über einen län­ge­ren Zeit­raum ver­teil­ten Ent­schei­dungs­schrit­ten) sag­ten, dass es so nicht wei­ter­ge­hen kön­ne. Fort­an gab es – mit­un­ter auch miss­ver­stan­de­ne – Ver­su­che, ers­te Schrit­te auf­ein­an­der zu zu gehen. Die Work­shops zu jener Zeit beschäf­tig­ten sich eher mit den fak­ti­schen Abläu­fen inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on (Raum­auf­tei­lung, Fre­quenz und Ablauf von Arbeits­be­spre­chun­gen, Zeit­ma­nage­ment, Pro­jekt­ma­nage­ment, Kern­pro­zess der Orga­ni­sa­ti­on). In den Ein­zel­ge­sprä­chen wur­de aber wei­ter­hin an den Bezie­hun­gen zwi­schen den Betei­lig­ten und ins­be­son­de­re am Ver­ständ­nis der Schrit­te und Hand­lun­gen der jeweils ande­ren Sei­te gear­bei­tet. Das Mit­tel in die­sen Coa­ching-Gesprä­chen waren vor allem Fra­gen nach alter­na­ti­ven Deu­tun­gen der Moti­ve der jeweils ande­ren Sei­te mit dem Ziel eines Ver­ständ­nis­ses der Wer­te bzw. der Ent­wick­lung genau die­ser Wer­te­kon­stel­la­ti­on.

Als nach fünf ein­tä­gi­gen Ter­mi­nen, die über etwa ein Jahr ver­teilt lagen, alle Betei­lig­ten zum Aus­druck brach­ten, dass man zuver­sicht­lich sei, die Her­aus­for­de­run­gen zu meis­tern und man opti­mis­ti­scher in die Zukunft sehe, weil man die ande­re Sei­te nun bes­ser ver­ste­he, wur­de der Pro­zess mit einem halb­tä­gi­gen Visi­ons­work­shop been­det. Das deut­lichs­te Zei­chen, dass die Orga­ni­sa­ti­on tat­säch­lich eini­ge Ent­wick­lungs­schrit­te voll­zo­gen hat­te, war die Ver­än­de­rung in der Sprech­wei­se, wenn es um die Nach­fol­ge­re­ge­lung für die Lei­tung ging. Das war anfangs ein sehr bedroh­li­ches The­ma, und es war viel von “Ver­tei­di­gung” und “Aus­hal­ten” einer­seits und “zu viel Stress” und “Ich weiß nicht, wofür ich die­sen Job hier noch mache.” ande­rer­seits die Rede. Nun­mehr hat­te man eine gemein­sa­me Ver­si­on der Zukunft ent­wi­ckelt und gemein­sa­me Zie­le erar­bei­tet. Die mitt­ler­wei­le kon­kre­ti­sier­ten Über­le­gun­gen zur Nach­fol­ge erwähn­te man eher bei­läu­fig, als wäre es nur ein The­ma unter vie­len.