Von der Bedeutung der Fähigkeit, sich wundern zu können, und warum Taten wichtiger sind als Worte

Manch­mal wun­dert man sich. Das sind wert­vol­le Momen­te, denn am meis­ten ler­nen kann man, wenn man in der Lage bleibt, sich über sich selbst und sei­ne Feh­ler zu wun­dern. Aber wer gibt die schon ger­ne zu? Die Gat­tung Mensch hat eine gan­ze Rei­he klu­ger Mecha­nis­men erfun­den, die uns vor all­zu tie­fer Ein­sicht in eige­ne Feh­ler schüt­zen sol­len (bspw. Schuld­zu­wei­sun­gen oder Pro­jek­tio­nen). Selbst­wert und Sta­tus könn­ten dar­un­ter lei­den. Des­halb sind die meis­ten Pro­jekt- oder Ergeb­nis­prä­sen­ta­tio­nen, aber auch vie­le der wirt­schafts­na­hen Fach­zeit­schrif­ten vol­ler “Best-Prac­ti­ce-Bei­spie­le”. Das Pro­blem ist nur: Uns ist noch kaum ein ech­tes Exem­plar die­ser viel besun­ge­nen Spe­zi­es begeg­net, und offen­bar ist sie viel sel­te­ner als behaup­tet wird. Wenn man ein Exem­plar von Wei­tem ent­deckt, steht meist ein Rufer dane­ben, der die Vor­zü­ge genau die­ses Exem­plars lobt. Es reicht dann zumeist aus, eben nicht auf den Rufer zu hören, son­dern eine ande­re betei­lig­te Per­son zu fra­gen, und man erhält ein ganz ande­res Bild: Best Prac­ti­ce war doch nicht da, son­dern nur eine Fata Mor­ga­na. Nach unse­rer Erfah­rung ist es nur sehr sel­ten “ein­fach”, son­dern in der Regel spe­zi­fisch (von Fall zu Fall anders) und kom­plex. Stan­dar­di­sier­te Vor­ge­hens­wei­sen und Model­le hel­fen wenig, son­dern es ist not­wen­dig, sich tief in einen “Fall”, also eine Kun­den­or­ga­ni­sa­ti­on, zu invol­vie­ren. Erst aus die­ser “Innen­sicht” wer­den die – häu­fig mehr­di­men­sio­na­len – Pro­blem­la­gen klar. Ent­ge­gen der weit ver­brei­te­ten sys­te­mi­schen Les­art gibt es nach unse­rer Erfah­rung auch nur sel­ten eine “Lösung” im Sin­ne des Wor­tes, son­dern eher einen – mit­un­ter lan­gen – Ent­wick­lungs­weg, der viel mehr mit kon­ti­nu­ier­li­chen klei­nen Schrit­ten als mit einem gro­ßen “Klick” zu tun hat. Der “Moment, in dem es Klick gemacht hat” ent­steht nach unse­ren Erfah­run­gen eher erst in der Rück­schau – wenn man tat­säch­lich eini­ge Schrit­te gemacht hat und zurück­blickt, redu­ziert sich die Viel­falt der Ereig­nis­se zu eini­gen signi­fi­kan­ten Momen­ten, nach denen etwas wahr­nehm­bar anders war als vorher.

Wir haben bei­spiels­wei­se im vor­ver­gan­ge­nen Jahr in einem unse­rer Pro­jek­te einen Feh­ler gemacht, aus dem wir viel gelernt haben. Sowohl aus der Lite­ra­tur als auch aus eige­nen Erfah­run­gen wis­sen wir, dass Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung in Kri­sen­si­tua­tio­nen eher unge­eig­net ist, weil der exis­ten­ti­el­le Druck einer­seits und die Zeit, die ein sol­ches Pro­jekt braucht, nicht zusam­men pas­sen. Des Wei­te­ren sind die Betei­lig­ten in Kri­sen­si­tua­tio­nen nicht offen für Lern­pro­zes­se, weil Selbst­re­fle­xi­on und das Nach­den­ken über Pro­zes­se, das eben­falls viel mit kon­ti­nu­ier­li­cher Refle­xi­on in Teams und unter Füh­rungs­kräf­ten zu tun hat, auf­grund des herr­schen­den Drucks kaum mög­lich sind. Aber wo ver­läuft die Gren­ze? Wann ist ein Unter­neh­men in der Kri­se? Hier bestimm­te Kenn­zah­len anzu­set­zen, führt zu kei­nen trag­fä­hi­gen Beur­tei­lun­gen, denn wir haben bereits in Kri­sen­si­tua­tio­nen bera­ten, die exis­ten­ti­ell bedroh­lich waren, es den Füh­rungs­kräf­ten jedoch gelun­gen ist, das “Ruder her­um­zu­rei­ßen”. In die­sem kon­kre­ten Fall ver­si­cher­ten uns die Ver­ant­wort­li­chen, dass sie gera­de die Kri­se als Chan­ce zur Ver­än­de­rung begrei­fen, und dass sie die­sen Weg mit uns gehen woll­ten. Wir wie­sen dar­auf hin, dass die “Kri­sen­fre­quenz” in den ver­gan­ge­nen Jah­ren zuge­nom­men hat­te – von Kri­sen etwa alle zwei bis drei Jah­re über ähn­lich bedroh­li­che Ereig­nis­se alle etwa zwölf Mona­te bis hin zur mani­fes­ten Insol­venz­ge­fahr alle etwa sechs bis acht Mona­te. Unse­re von Anfang an guten Bezie­hun­gen zur Lei­tung und deren Ver­si­che­rung, dass wir im Unter­schied zu frü­he­ren Bera­tern ein gutes Ver­ständ­nis für das Unter­neh­men und sei­ne spe­zi­fi­sche Situa­ti­on ent­wi­ckelt hät­ten, lie­ßen uns den­noch zu der Ent­schei­dung kom­men, ein OE-Pro­jekt zu begin­nen. Wir ver­ein­bar­ten eine Rei­he von Schrit­ten, dar­un­ter Schu­lun­gen und Work­shops für Bereichs- und Pro­jekt­lei­ter, die Ein­füh­rung eines kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses und regel­mä­ßi­ge Refle­xi­ons­ter­mi­ne mit der Lei­tung. Anfäng­lich lief das Vor­ha­ben gut, wir lern­ten die Orga­ni­sa­ti­on immer bes­ser ken­nen und began­nen, in Work­shops an den Kern­pro­zes­sen und den Struk­tu­ren des Unter­neh­mens zu arbei­ten. Die Lei­tung war an allen Ter­mi­nen betei­ligt, und wir kamen nach einer Rei­he von Ter­mi­nen über­ein, dass die Pro­duk­ti­ons­lei­tung und die Team­struk­tur von Pro­jekt­ma­nage­ment und Pro­duk­ti­on die wich­tigs­ten Ansatz­punk­te waren. Ziel war die Ein­füh­rung teil­au­to­no­mer Arbeits­grup­pen mit Pro­jekt­ver­ant­wor­tung und in enger Zusam­men­ar­beit mit den ande­ren, am Kern­pro­zess betei­lig­ten Unter­neh­mens­be­rei­chen. Nach eini­gen wich­ti­gen Work­shop­ter­mi­nen muss­ten wir jedoch fest­stel­len, dass die geplan­ten Ände­run­gen nicht umge­setzt wur­den. Trotz gegen­tei­li­ger Bekun­dun­gen durch die Lei­tung blie­ben die alten Gewohn­hei­ten mäch­tig und konn­ten nicht geän­dert wer­den. Dies gip­fel­te in ambi­va­len­ten Füh­rungs­hand­lun­gen – im Gespräch mit Bereichs­lei­tern wur­den bestimm­te Hand­lungs­spiel­räu­me und Schrit­te ver­ein­bart, sobald die­se Schrit­te aber zur Aus­füh­rung kamen, wur­den die ent­spre­chen­den Füh­rungs­kräf­te durch die Lei­tung für Eigen­mäch­tig­keit bestraft. Wir sahen uns mit einem Aus­maß an Ambi­va­lenz kon­fron­tiert, das wir bis dahin so noch nicht ken­nen­ge­lernt hat­ten. Nach einem klä­ren­den Gespräch zogen wir uns aus dem Unter­neh­men zurück.

Was wir aus die­sem Pro­jekt, das eben kein “Best Prac­ti­ce-Fall” war, gelernt haben, betrifft vor allem die Ethik der ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen. Es war das eine, wenn jemand authen­tisch und ver­bind­lich sagt, dass sie oder er etwas ändert. Es war auch mög­lich, eine gute und offe­ne, refle­xi­ons­ori­en­tier­te Bin­dung auf­zu­bau­en. Etwas völ­lig ande­res war in die­sem Fall, wie die ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen kon­kret gehan­delt haben. Die­se Beob­ach­tun­gen konn­ten wir lei­der erst sehr spät machen, denn sol­che Hand­lun­gen pas­sier­ten zunächst nicht in unse­rem Bei­sein. Man braucht also Daten dar­über, was die ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen tat­säch­lich tun. Was sie dar­über sagen, kann etwas gra­vie­rend ande­res sein. Oder kurz gesagt: Die Wer­te einer Füh­rungs­kraft erkennt man nicht an ihren Wor­ten, son­dern nur an ihren Hand­lun­gen, und zwar ins­be­son­de­re denen unter Druck. Es war lei­der nicht mög­lich, dies so anzu­spre­chen, dass es eine nach­hal­ti­ge Wir­kung gehabt hät­te. Wir haben ver­schie­de­ne Metho­den bis hin zum kon­fron­tie­ren­den Coa­ching ange­wandt, aber ohne Erfolg.

Es sei an die­ser Stel­le noch ein ande­rer Fall mit einem posi­ti­ve­ren Ver­lauf geschil­dert, des­sen Aus­gangs­be­din­gun­gen zunächst weni­ger erfolg­ver­spre­chend aus­sa­hen. Eine eher klei­ne Non-Pro­fit-Orga­ni­sa­ti­on stand vor einem Genera­ti­ons­wech­sel. Mit die­sem Genera­ti­ons­wech­sel waren auch exis­ten­ti­el­le Fra­gen ver­bun­den. Bis­her hat­te man die Arbeit fast aus­schließ­lich ehren­amt­lich erle­digt, und die Ziel­grup­pe waren kul­tu­rell inter­es­sier­te und sozi­al enga­gier­te, zumeist älte­re Men­schen. Die Situa­ti­on zum Zeit­punkt des Pro­jekt­be­ginns stell­te sich wie folgt dar:

  1. Die Kern­ziel­grup­pe wur­de immer älter und nahm zah­len­mä­ßig ab.
  2. Die Orga­ni­sa­ti­on von kul­tu­rel­len und sozia­len Akti­vi­tä­ten und ins­be­son­de­re die Mit­tel­be­schaf­fung waren in den letz­ten Jah­ren immer kom­ple­xer und auf­wen­di­ger gewor­den. Das hat­te die Beschäf­ti­gung haupt­amt­li­cher – und ent­spre­chend deut­lich jün­ge­rer – Pro­jekt­ma­na­ger erfordert.
  3. Zwi­schen der ehren­amt­li­chen Lei­tung (zur Genera­ti­on der Kern­ziel­grup­pe gehö­rend) und den haupt­amt­li­chen Ange­stell­ten waren Kon­flik­te ent­stan­den. Wäh­rend die ehren­amt­li­che Lei­tung den Haupt­amt­li­chen unter­stell­te, die Arbeit eher für Geld denn um der Sache wil­len zu tun, fühl­ten sich die Ange­stell­ten unver­stan­den, nicht akzep­tiert und not­wen­di­ger Hand­lungs­spiel­räu­me beraubt.
  4. Die Ursa­che für die­se Kon­flik­te lagen in unter­schied­li­chen Wer­te­ver­ständ­nis­sen – wäh­rend die ehren­amt­li­che Lei­tung Tra­di­ti­on und sozia­les Enga­ge­ment beton­te, ver­stan­den sich die jun­gen Men­schen eher als post­mo­dern und pragmatisch.
  5. Zu die­sen Stö­run­gen in der Bezie­hung bzw. dem Ver­ständ­nis zwi­schen bei­den Sei­ten kam die Fra­ge nach den zukünf­ti­gen Ent­wick­lungs­chan­cen der Orga­ni­sa­ti­on hin­zu. Es gab kei­ne gemein­sam geteil­te Visi­on von der Zukunft der Orga­ni­sa­ti­on. Wäh­rend einer­seits die Ver­tei­di­gung von Wer­ten und die Pfle­ge von Tra­di­tio­nen im Vor­der­grund stand, war der ande­ren Sei­te eine deut­lich offe­ne­re, genera­tio­nen­über­grei­fen­de Arbeit mit auf Euro­pa ori­en­tier­ten kul­tu­rel­len Ele­men­ten wichtig.

Wir began­nen die Arbeit nicht mit einem Visi­ons­work­shop. Die­ser kam erst ganz am Ende, gleich­sam als Schluss­punkt der Ent­wick­lung. Unser Ansatz war ein pro­blem­ori­en­tier­ter. Wir ana­ly­sier­ten zunächst die Pro­ble­me im Team mit einer Rei­he ent­spre­chend geeig­ne­ter Metho­den (Auf­stel­lung des Teams mit Tier­fi­gu­ren; Per­sön­lich­keits­test etc.). Zusätz­lich führ­ten wir vor den Work­shop-Ter­mi­nen immer Ein­zel­ge­sprä­che mit der ehren­amt­li­chen Lei­tung der Orga­ni­sa­ti­on und im Anschluss an die Work­shops immer Ein­zel­coa­chings mit den haupt­amt­li­chen Pro­jekt­ma­na­gern durch. Nach der The­ma­ti­sie­rung der Bezie­hun­gen im Team ver­schlech­ter­te sich das Kli­ma zunächst wei­ter bis zu einem Aus­maß, ange­sichts des­sen sich die Betei­lig­ten (zumeist ein­zeln und für sich in Form von ambi­va­len­ten, über einen län­ge­ren Zeit­raum ver­teil­ten Ent­schei­dungs­schrit­ten) sag­ten, dass es so nicht wei­ter­ge­hen kön­ne. Fort­an gab es – mit­un­ter auch miss­ver­stan­de­ne – Ver­su­che, ers­te Schrit­te auf­ein­an­der zu zu gehen. Die Work­shops zu jener Zeit beschäf­tig­ten sich eher mit den fak­ti­schen Abläu­fen inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on (Raum­auf­tei­lung, Fre­quenz und Ablauf von Arbeits­be­spre­chun­gen, Zeit­ma­nage­ment, Pro­jekt­ma­nage­ment, Kern­pro­zess der Orga­ni­sa­ti­on). In den Ein­zel­ge­sprä­chen wur­de aber wei­ter­hin an den Bezie­hun­gen zwi­schen den Betei­lig­ten und ins­be­son­de­re am Ver­ständ­nis der Schrit­te und Hand­lun­gen der jeweils ande­ren Sei­te gear­bei­tet. Das Mit­tel in die­sen Coa­ching-Gesprä­chen waren vor allem Fra­gen nach alter­na­ti­ven Deu­tun­gen der Moti­ve der jeweils ande­ren Sei­te mit dem Ziel eines Ver­ständ­nis­ses der Wer­te bzw. der Ent­wick­lung genau die­ser Wertekonstellation.

Als nach fünf ein­tä­gi­gen Ter­mi­nen, die über etwa ein Jahr ver­teilt lagen, alle Betei­lig­ten zum Aus­druck brach­ten, dass man zuver­sicht­lich sei, die Her­aus­for­de­run­gen zu meis­tern und man opti­mis­ti­scher in die Zukunft sehe, weil man die ande­re Sei­te nun bes­ser ver­ste­he, wur­de der Pro­zess mit einem halb­tä­gi­gen Visi­ons­work­shop been­det. Das deut­lichs­te Zei­chen, dass die Orga­ni­sa­ti­on tat­säch­lich eini­ge Ent­wick­lungs­schrit­te voll­zo­gen hat­te, war die Ver­än­de­rung in der Sprech­wei­se, wenn es um die Nach­fol­ge­re­ge­lung für die Lei­tung ging. Das war anfangs ein sehr bedroh­li­ches The­ma, und es war viel von “Ver­tei­di­gung” und “Aus­hal­ten” einer­seits und “zu viel Stress” und “Ich weiß nicht, wofür ich die­sen Job hier noch mache.” ande­rer­seits die Rede. Nun­mehr hat­te man eine gemein­sa­me Ver­si­on der Zukunft ent­wi­ckelt und gemein­sa­me Zie­le erar­bei­tet. Die mitt­ler­wei­le kon­kre­ti­sier­ten Über­le­gun­gen zur Nach­fol­ge erwähn­te man eher bei­läu­fig, als wäre es nur ein The­ma unter vielen.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.