Die Moderation von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen

Kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zes­se (KVP) rich­ten ihr Augen­merk auf die ste­ti­ge Wei­ter­ent­wick­lung bestehen­der Arbeits­ab­läu­fe. Die zugrun­de lie­gen­de Erkennt­nis lau­tet, dass es kei­ne opti­ma­len Abläu­fe gibt, son­dern sich Kun­den­wün­sche eben­so schnell ändern kön­nen wie es neue Erfin­dun­gen, bes­se­re Maschi­nen oder stei­gen­de Prei­se gibt – alles Fak­to­ren, an die sich stän­dig ange­passt wer­den muss. „In der Ruhe liegt die Kraft.“ oder: „Ste­ter Trop­fen höhlt den Stein.“ oder „Gut Ding will Wei­le haben.“ – die­se Sprich­wör­ter brin­gen die Phi­lo­so­phie von KVP auf den Punkt: Man erreicht Ver­bes­se­run­gen eher in klei­nen Schrit­ten, indem man sich Fra­gen stellt, beob­ach­tet, Ide­en sam­melt, ver­bes­sert und aus­wer­tet. Eine Art struk­tu­rier­ten Tri­al-and-Error-Pro­zes­ses, wobei im Fal­le von KVP wenig dem Zufall über­las­sen wird. Leit­prin­zip Kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs­pro­zes­se ist die ste­ti­ge Mini­mie­rung von Ver­schwen­dun­gen bzw. die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung der Wert­schöp­fung. Das Grund­mus­ter bil­det dem­entspre­chend der Plan-Do-Check-Act-Zyklus. Nach­dem ein Pro­blem oder Pro­blem­be­reich erkannt und eine Grup­pe von Mit­ar­bei­tern gefun­den wur­de, die sich des Pro­blem­be­reichs annimmt, wird zunächst an der Abgren­zung des Pro­blems gear­bei­tet. Wich­tig ist eine mög­lichst kon­kre­te Pro­blem­be­stim­mung.

In einem zwei­ten Schritt wird die Ist-Situa­ti­on ana­ly­siert (Iden­ti­fi­zie­rung von Ursa­chen). Dies dient auch der Abgren­zung des Pro­blems, vor allem aber dem Ver­ständ­nis der Ent­ste­hung und des Kon­tex­tes des Pro­blems. Gera­de Feh­ler kön­nen viel­schich­ti­ge Ursa­chen haben. Wich­tig ist hier auch die genaue Bestim­mung des­sen, was sich tat­säch­lich ver­bes­sern kann. Not­wen­di­ger­wei­se gehört dazu auch die Beob­ach­tung und Quan­ti­fi­zie­rung des Pro­blems. Sonst gibt es kei­ne Bemes­sungs­grund­la­ge für die Ver­bes­se­rung. Des Wei­te­ren ist die ange­streb­te Ver­bes­se­rung in erreich­ba­re Teil­zie­le zu zer­le­gen. Sind Zie­le zu groß gefasst oder zu glo­bal for­mu­liert, wir­ken sie eher demo­ti­vie­rend. Erreich­ba­re Schrit­te und die Kom­mu­ni­ka­ti­on von Teil­erfol­gen sind sehr wich­ti­ge Kom­po­nen­ten erfolg­rei­cher Ver­bes­se­run­gen.

Plan_Do_Check_Act-Zyklus

Erst dann beginnt der eigent­li­che Plan-Do-Check-Act-Zyklus:

  1. Pla­nen: Fest­le­gung von Zie­len, Bestim­mung geeig­ne­ter Maß­nah­men
  2. Umset­zen: Durch­füh­rung und Doku­men­ta­ti­on der Maß­nah­men
  3. Che­cken: Dar­stel­lung, Zusam­men­fas­sung und Kon­trol­le der Ergeb­nis­se
  4. Agie­ren: Ist-Soll-Abgleich; bei Ziel­er­rei­chung Stan­dards und Regeln fest­le­gen; wei­te­re Pro­ble­me bestim­men

Auf der Suche nach Ver­schwen­dun­gen und Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­len hel­fen die fol­gen­den Fra­gen:

  1. Für wel­che mei­ner Tätig­kei­ten wür­de mein Kun­de bezah­len bzw. nicht bezah­len? Und wenn ich selbst der Kun­de wäre – für wel­che mei­ner Tätig­kei­ten wür­de ich zah­len und für wel­che nicht?
  2. Wel­che mei­ner Tätig­kei­ten för­dern bzw. behin­dern die Wert­schöp­fung? Wel­che Tätig­kei­ten sind Ver­schwen­dung oder füh­ren nur zu Fehl­leis­tun­gen wie bspw. zu Kon­flik­ten? (vgl. Kost­ka & Kost­ka 2011, S. 67)

Ein KVP-Team soll­te auf der Grund­la­ge eines bereits grob iden­ti­fi­zier­ten Pro­blem­be­reichs zusam­men­ge­stellt wer­den (nicht umge­kehrt) und nicht mehr als fünf­zehn Per­so­nen umfas­sen, idea­ler­wei­se deut­lich weni­ger (bspw. acht bis zehn). Dar­über hin­aus ist wich­tig, dass die Ent­schei­dung, KVP ein­zu­füh­ren, von der Lei­tung der Orga­ni­sa­ti­on aus­geht und die obers­ten Füh­rungs­kräf­te an den ein­füh­ren­den Akti­vi­tä­ten (Auf­takt­work­shop, der idea­ler­wei­se bereits die prak­ti­sche Suche nach Ver­schwen­dun­gen ein­schließt) teil­neh­men. Die Sit­zung eines KVP-Teams läuft nach fol­gen­dem Mus­ter ab (nach Kost­ka & Kost­ka 2011, S. 59f.):

  1. Ein­stieg: In die­ser Pha­se geht es um den Auf­bau einer geeig­ne­ten Stim­mung, um einen gelin­gen­den Start, was nicht immer ein­fach ist, weil die KVP-Team­mit­glie­der oft von ganz all­täg­li­chen Auf­ga­ben „okku­piert“ sind. Der Über­gang vom All­tag zur Refle­xi­on des All­tags im KVP muss bewusst gestal­tet wer­den.
  2. Pro­blem­ori­en­tie­rung: Die­se Pha­se dient zunächst der Defi­ni­ti­on des Pro­blems im Sin­ne des Bewusst­wer­dens um das Pro­blem und dem Aus­tausch ver­schie­de­ner Sicht­wei­sen. Erst wenn dies gesche­hen ist, kann das Pro­blem tat­säch­lich bear­bei­tet wer­den.
  3. Pro­blem­be­ar­bei­tung: Im Rah­men eines inten­si­ven Arbeits­pro­zes­ses geht es um die Ent­wick­lung von Lösun­gen. Hier ist die Mode­ra­ti­ons­rol­le am wich­tigs­ten – es geht nicht nur um den Aus­tausch von Argu­men­ten, son­dern auch um Wider­sprü­che und das „Durch­ar­gu­men­tie­ren“ von Kon­tro­ver­sen.
  4. Ergeb­nis­in­te­gra­ti­on: Kost­ka & Kost­ka (ebd.) wei­sen dar­auf hin, dass die Akzep­tanz einer Mode­ra­ti­on sehr stark davon abhängt, inwie­fern es einem Mode­ra­tor gelingt, zu tat­säch­li­chen Ergeb­nis­sen zu kom­men. Die Viel­falt der Dis­kus­sio­nen und Vor­schlä­ge ist so zusam­men­zu­fas­sen und zu prio­ri­sie­ren, dass auch tat­säch­lich hand­lungs­re­le­van­te Ergeb­nis­se ent­ste­hen.
  5. Hand­lungs­ori­en­tie­rung: Die prio­ri­sier­ten Lösungs­vor­schlä­ge wer­den in einen Maß­nah­men­ka­ta­log umge­wan­delt und kon­kret geplant. Wich­tig ist, dass die Ergeb­nis­se auch tat­säch­lich in die Pra­xis trans­fe­rier­bar sind und dass Ver­ant­wort­lich­kei­ten „sau­ber“ geklärt wer­den. Ein­fach­heit und Strin­genz sind gefragt.
  6. Abschluss: Den bes­ten Abschluss bil­det eine gute, kon­kre­te Zusam­men­fas­sung, die von den Anwe­sen­den auch als Schluss­punkt wahr­ge­nom­men wer­den kann. Wenn auf die ggf. wäh­rend der Sit­zung auf­ge­tre­te­nen posi­ti­ven und nega­ti­ven Emo­tio­nen ein­ge­gan­gen wird, kommt dies den Bedürf­nis­sen der Team­mit­glie­der und ihren Erwar­tun­gen an eine gute Mode­ra­ti­on sehr ent­ge­gen.



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