Was gut funktionierende Teams „anders“ machen

Wenn wir Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen dabei hel­fen, mit ihren jewei­li­gen Her­aus­for­de­run­gen bes­ser umzu­ge­hen, tref­fen wir auf vie­le Bei­spie­le, wie man es lie­ber nicht ver­su­chen soll­te. Es ist leicht fest­zu­stel­len, dass etwas „nicht rich­tig“ läuft, und noch schwe­rer ist es, die Ursa­chen dafür zu fin­den. Die wohl schwie­rigs­te Auf­ga­be ist dann, über eine zutref­fen­de Ana­ly­se hin­aus gang­ba­re Schrit­te in Rich­tung Ver­bes­se­rung zu fin­den. Wir haben immer wie­der zum Aus­druck gebracht, dass gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen weni­ger eine Fra­ge der Wahl der „rich­ti­gen“ Stra­te­gie sind. Wir mei­nen viel­mehr, dass es ange­sichts der Kom­ple­xi­tät der Aus­gangs­si­tua­tio­nen und der mehr oder min­der stän­di­gen Ver­än­de­run­gen kei­ne pas­sen­den, der Viel­falt und Kom­ple­xi­tät ange­mes­se­nen Model­le gibt.

Gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen ent­spre­chen – und häu­fig wird das erst im Nach­hin­ein klar – viel häu­fi­ger einem Mus­ter aus Ver­su­chen und Irr­tü­mern, also Lern­pro­zes­sen von Schritt zu Schritt, wobei man, um mit Argy­ris (1993) zu spre­chen, nur etwas lernt, wenn man Feh­ler macht (und die­se auch aus­wer­tet!) oder wenn etwas zum ers­ten Mal gelingt (und man dies auch bemerkt!). Wenn dem so ist und gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen eher eine Fra­ge des Ler­nens aus Feh­lern und klein­schrit­ti­ger Vor­ge­hens­wei­sen als eine Fra­ge „gro­ßer“ Stra­te­gi­en sind, dann wird gleich­sam der Pro­zess selbst zur Stra­te­gie, und die inkre­men­tel­len Vor­ge­hens­wei­sen etwa im Rah­men von Kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­sen (KVP) oder von Soft­ware­ent­wick­lungs­pro­ze­du­ren wie SCRUM wer­den zum Mus­ter der Ver­än­de­rung.

Wenn dem so ist, dann müs­sen sich in der Pra­xis gelin­gen­de Fäl­le von weni­ger oder nicht gelin­gen­den Fäl­len unter­schei­den. In der Tat bele­gen For­schungs­er­geb­nis­se auf ein­drucks­vol­le Wei­se, dass es auf Klein­schrit­tig­keit, Ler­nen, Ver­suchs­pha­sen (Pro­be­läu­fe, Tri­al and Error, in Lern­pha­sen eine anfangs kon­stan­te Team­be­set­zung) und die rich­ti­ge Füh­rungs­hal­tung ankommt (Edmond­son et al. 2001). Ent­schei­dend ist dar­über hin­aus das Aus­maß an psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit (Edmond­son 1999).

Kürz­lich befrag­ten wir ein rela­tiv unab­hän­gig arbei­ten­des Team von Päd­ago­gen und Psy­cho­lo­gen, des­sen Arbeits­feld als „psy­chisch belas­tend“ cha­rak­te­ri­siert wer­den kann, und das sich in man­cher Hin­sicht von gleich­ar­ti­gen Teams posi­tiv unter­schei­det (weni­ger Krank­heits- und ande­re Fehl­ta­ge, gerin­ge­res Aus­maß der zum Aus­druck gebrach­ten psy­chi­schen Belas­tung, höhe­res Kon­trol­ler­le­ben), nach den Arbeits­wei­sen, die zu die­sem posi­ti­ven Unter­schied bei­tra­gen. Die Ergeb­nis­se unse­rer klei­nen Fall­stu­die wei­sen in eine ganz ähn­li­che Rich­tung wie die Resul­ta­te von Edmond­son et al. (2001):

  1. Das Prin­zip der klei­nen Ein­heit: In einem klei­nen Team kann man Arbeits­ab­läu­fe bes­ser orga­ni­sie­ren und mit even­tu­ell auf­tre­ten­den Stö­run­gen bes­ser und schnel­ler umge­hen als in gro­ßen Teams.
  2. Siche­rung“ für auf­tre­ten­de Fluk­tua­ti­on: Bereits in der Start­pha­se des Teams vor mehr als zehn Jah­ren wur­de ein stan­dar­di­sier­ter Ein­ar­bei­tungs­pro­zess ent­wor­fen, fest­ge­legt und doku­men­tiert. Seit­her kann die zwi­schen­zeit­lich auch stär­ke­re Fluk­tua­ti­on (in man­chen Jah­ren bis zu 40%) gut kom­pen­siert und ten­den­zi­ell sogar als Ent­wick­lungs­im­puls genutzt wer­den.
  3. Fes­te Gele­gen­hei­ten zur Refle­xi­on und zur Ver­bes­se­rung: Das Team­kli­ma ist von gegen­sei­ti­ger Unter­stüt­zung geprägt. Jede/r kann alle Fra­gen stel­len. Neben den regel­mä­ßi­gen orga­ni­sa­to­ri­schen Team­sit­zun­gen gibt es auch län­ge­re Sit­zun­gen in regel­mä­ßi­gen Abstän­den, die nur der Refle­xi­on die­nen (Ler­nen aus abge­schlos­se­nen Fäl­len, Refle­xi­on lau­fen­der Fäl­le, Teament­wick­lung, metho­di­sche Ver­bes­se­run­gen, Wei­ter­bil­dung).
  4. Hoher Tätig­keits- und Ent­schei­dungs­spiel­raum: Es gibt im Team zwar Spe­zia­lis­ten für bestimm­te The­men und Metho­den, den­noch bear­bei­ten die Team­mit­glie­der ihre Auf­ga­ben zunächst unab­hän­gig von­ein­an­der. Das sichert einer­seits die Fle­xi­bi­li­tät und sorgt ande­rer­seits für wech­seln­de Her­aus­for­de­run­gen. Nie­mand ist nur Spe­zia­list und tut aus­schließ­lich, wor­auf sie oder er spe­zia­li­siert ist, son­dern zunächst wer­den Auf­ga­ben bzw. Fäl­le ganz­heit­lich bear­bei­tet, d. h., Spe­zia­lis­ten­rol­len wer­den nur bei Bedarf hin­zu­ge­zo­gen.
  5. Wert­schät­zung und Augen­hö­he: Im Team gibt es zwar eine Lei­tung, die bei ent­spre­chen­den Fra­gen auch als sol­che im hier­ar­chi­schen Sin­ne agiert (Ent­schei­dun­gen in Per­so­nal­fra­gen, dis­zi­pli­na­ri­sche Rege­lun­gen etc.), die sich jedoch in inhalt­li­chen und metho­di­schen Fra­gen als Teil des Teams und auf Augen­hö­he ver­steht. Die Inte­gri­tät der fach­lich han­deln­den und in die­sem Sin­ne auch in den meis­ten Fäl­len eigen­stän­dig ent­schei­den­den Team­mit­glie­dern wird gewahrt. Selbst­steue­rung, Refle­xi­on und gemein­sa­mes Ler­nen haben Vor­rang.
  6. Kei­ne exis­ten­ti­el­len The­men: Das Team betont immer wie­der, wie wich­tig es sei, dass die in der Bran­che ansons­ten nicht unüb­li­chen „Not-Sze­na­ri­en“ (befris­te­te Arbeits­ver­trä­ge, Finan­zie­rung von Per­so­nal­kos­ten über Anträ­ge, leis­tungs­be­zo­ge­ne Abrech­nung mit teil­wei­se hohen Unsi­cher­heits­fak­to­ren) kei­ne bedeu­ten­de Rol­le spie­len. Man doku­men­tie­re zwar lücken­los und wer­de auch leis­tungs­be­zo­gen finan­ziert, aber das habe kei­ne exis­ten­ti­el­le Dimen­si­on, son­dern die­ne im Gegen­teil der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung. Auch sei man gewohnt, bei Fra­gen auf die jeweils betei­lig­ten Per­so­nen und Insti­tu­tio­nen offen zuzu­ge­hen und zu ver­han­deln.

Jörg Hei­dig




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