Was gut funktionierende Teams „anders“ machen

Wenn wir Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen dabei hel­fen, mit ihren jewei­li­gen Her­aus­for­de­run­gen bes­ser umzu­ge­hen, tref­fen wir auf vie­le Bei­spie­le, wie man es lie­ber nicht ver­su­chen soll­te. Es ist leicht fest­zu­stel­len, dass etwas „nicht rich­tig“ läuft, und noch schwe­rer ist es, die Ursa­chen dafür zu fin­den. Die wohl schwie­rigs­te Auf­ga­be ist dann, über eine zutref­fen­de Ana­ly­se hin­aus gang­ba­re Schrit­te in Rich­tung Ver­bes­se­rung zu fin­den. Wir haben immer wie­der zum Aus­druck gebracht, dass gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen weni­ger eine Fra­ge der Wahl der „rich­ti­gen“ Stra­te­gie sind. Wir mei­nen viel­mehr, dass es ange­sichts der Kom­ple­xi­tät der Aus­gangs­si­tua­tio­nen und der mehr oder min­der stän­di­gen Ver­än­de­run­gen kei­ne pas­sen­den, der Viel­falt und Kom­ple­xi­tät ange­mes­se­nen Model­le gibt.

Gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen ent­spre­chen – und häu­fig wird das erst im Nach­hin­ein klar – viel häu­fi­ger einem Mus­ter aus Ver­su­chen und Irr­tü­mern, also Lern­pro­zes­sen von Schritt zu Schritt, wobei man, um mit Argy­ris (1993) zu spre­chen, nur etwas lernt, wenn man Feh­ler macht (und die­se auch aus­wer­tet!) oder wenn etwas zum ers­ten Mal gelingt (und man dies auch bemerkt!). Wenn dem so ist und gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen eher eine Fra­ge des Ler­nens aus Feh­lern und klein­schrit­ti­ger Vor­ge­hens­wei­sen als eine Fra­ge „gro­ßer“ Stra­te­gien sind, dann wird gleich­sam der Pro­zess selbst zur Stra­te­gie, und die inkre­men­tel­len Vor­ge­hens­wei­sen etwa im Rah­men von Kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­sen (KVP) oder von Soft­ware­ent­wick­lungs­pro­ze­du­ren wie SCRUM wer­den zum Mus­ter der Veränderung.

Wenn dem so ist, dann müs­sen sich in der Pra­xis gelin­gen­de Fäl­le von weni­ger oder nicht gelin­gen­den Fäl­len unter­schei­den. In der Tat bele­gen For­schungs­er­geb­nis­se auf ein­drucks­vol­le Wei­se, dass es auf Klein­schrit­tig­keit, Ler­nen, Ver­suchs­pha­sen (Pro­be­läu­fe, Tri­al and Error, in Lern­pha­sen eine anfangs kon­stan­te Team­be­set­zung) und die rich­ti­ge Füh­rungs­hal­tung ankommt (Edmond­son et al. 2001). Ent­schei­dend ist dar­über hin­aus das Aus­maß an psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit (Edmond­son 1999).

Kürz­lich befrag­ten wir ein rela­tiv unab­hän­gig arbei­ten­des Team von Päd­ago­gen und Psy­cho­lo­gen, des­sen Arbeits­feld als „psy­chisch belas­tend“ cha­rak­te­ri­siert wer­den kann, und das sich in man­cher Hin­sicht von gleich­ar­ti­gen Teams posi­tiv unter­schei­det (weni­ger Krank­heits- und ande­re Fehl­ta­ge, gerin­ge­res Aus­maß der zum Aus­druck gebrach­ten psy­chi­schen Belas­tung, höhe­res Kon­trol­lerle­ben), nach den Arbeits­wei­sen, die zu die­sem posi­ti­ven Unter­schied bei­tra­gen. Die Ergeb­nis­se unse­rer klei­nen Fall­stu­die wei­sen in eine ganz ähn­li­che Rich­tung wie die Resul­ta­te von Edmond­son et al. (2001):

  1. Das Prin­zip der klei­nen Ein­heit: In einem klei­nen Team kann man Arbeits­ab­läu­fe bes­ser orga­ni­sie­ren und mit even­tu­ell auf­tre­ten­den Stö­run­gen bes­ser und schnel­ler umge­hen als in gro­ßen Teams.
  2. „Siche­rung“ für auf­tre­ten­de Fluk­tua­ti­on: Bereits in der Start­pha­se des Teams vor mehr als zehn Jah­ren wur­de ein stan­dar­di­sier­ter Ein­ar­bei­tungs­pro­zess ent­wor­fen, fest­ge­legt und doku­men­tiert. Seit­her kann die zwi­schen­zeit­lich auch stär­ke­re Fluk­tua­ti­on (in man­chen Jah­ren bis zu 40%) gut kom­pen­siert und ten­den­zi­ell sogar als Ent­wick­lungs­im­puls genutzt werden.
  3. Fes­te Gele­gen­hei­ten zur Refle­xi­on und zur Ver­bes­se­rung: Das Team­kli­ma ist von gegen­sei­ti­ger Unter­stüt­zung geprägt. Jede/r kann alle Fra­gen stel­len. Neben den regel­mä­ßi­gen orga­ni­sa­to­ri­schen Team­sit­zun­gen gibt es auch län­ge­re Sit­zun­gen in regel­mä­ßi­gen Abstän­den, die nur der Refle­xi­on die­nen (Ler­nen aus abge­schlos­se­nen Fäl­len, Refle­xi­on lau­fen­der Fäl­le, Tea­ment­wick­lung, metho­di­sche Ver­bes­se­run­gen, Weiterbildung).
  4. Hoher Tätig­keits- und Ent­schei­dungs­spiel­raum: Es gibt im Team zwar Spe­zia­lis­ten für bestimm­te The­men und Metho­den, den­noch bear­bei­ten die Team­mit­glie­der ihre Auf­ga­ben zunächst unab­hän­gig von­ein­an­der. Das sichert einer­seits die Fle­xi­bi­li­tät und sorgt ande­rer­seits für wech­seln­de Her­aus­for­de­run­gen. Nie­mand ist nur Spe­zia­list und tut aus­schließ­lich, wor­auf sie oder er spe­zia­li­siert ist, son­dern zunächst wer­den Auf­ga­ben bzw. Fäl­le ganz­heit­lich bear­bei­tet, d. h., Spe­zia­lis­ten­rol­len wer­den nur bei Bedarf hinzugezogen.
  5. Wert­schät­zung und Augen­hö­he: Im Team gibt es zwar eine Lei­tung, die bei ent­spre­chen­den Fra­gen auch als sol­che im hier­ar­chi­schen Sin­ne agiert (Ent­schei­dun­gen in Per­so­nal­fra­gen, dis­zi­pli­na­ri­sche Rege­lun­gen etc.), die sich jedoch in inhalt­li­chen und metho­di­schen Fra­gen als Teil des Teams und auf Augen­hö­he ver­steht. Die Inte­gri­tät der fach­lich han­deln­den und in die­sem Sin­ne auch in den meis­ten Fäl­len eigen­stän­dig ent­schei­den­den Team­mit­glie­dern wird gewahrt. Selbst­steue­rung, Refle­xi­on und gemein­sa­mes Ler­nen haben Vorrang.
  6. Kei­ne exis­ten­ti­el­len The­men: Das Team betont immer wie­der, wie wich­tig es sei, dass die in der Bran­che ansons­ten nicht unüb­li­chen „Not-Sze­na­ri­en“ (befris­te­te Arbeits­ver­trä­ge, Finan­zie­rung von Per­so­nal­kos­ten über Anträ­ge, leis­tungs­be­zo­ge­ne Abrech­nung mit teil­wei­se hohen Unsi­cher­heits­fak­to­ren) kei­ne bedeu­ten­de Rol­le spie­len. Man doku­men­tie­re zwar lücken­los und wer­de auch leis­tungs­be­zo­gen finan­ziert, aber das habe kei­ne exis­ten­ti­el­le Dimen­si­on, son­dern die­ne im Gegen­teil der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung. Auch sei man gewohnt, bei Fra­gen auf die jeweils betei­lig­ten Per­so­nen und Insti­tu­tio­nen offen zuzu­ge­hen und zu verhandeln.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.