Die wichtigsten Techniken für Feedbackgespräche

Damit Feed­back hilft, muss es bestimm­ten Regeln fol­gen. Zunächst muss Feed­back fass­bar und annehm­bar sein. Unsach­li­che bzw. über­trie­ben kri­ti­sche Bemer­kun­gen (etwa: So geht das gar nicht. Wenn Sie so wei­ter­ma­chen, wer­den Sie schon sehen, wo das hin­führt.) oder kryp­tisch ver­klau­su­lier­te Feed­backs hel­fen nicht. Dar­über hin­aus ist es wich­tig, dass Feed­back vom Geber aus­geht (Bei­spiel: Ich sehe das so… oder: Auf mich wirkt das so…) und nicht den Adres­sa­ten gleich­sam dia­gnos­ti­ziert (Vari­an­ten von: Du bist… oder: Du hast…). Die Grund­la­ge hilf­rei­chen Feed­backs ist die grund­le­gen­de Akzep­tanz der betref­fen­den Per­son – ist die­se Akzep­tanz nicht gege­ben, hilft Feed­back nicht, weil jeg­li­cher Rück­mel­dung Respekt und Wert­schät­zung feh­len. Feed­back soll­te dar­über hin­aus zeit­nah erfol­gen, klar und kon­kret for­mu­liert sein und mit etwas Posi­ti­vem begin­nen. Es ist kon­tra­pro­duk­tiv, wenn sich der Feed­back­ge­ber für sein Feed­back recht­fer­tigt. Eben­so wenig hilf­reich ist es, wenn – bewusst oder unbe­wusst – die „Kum­pe­le­be­ne“ gesucht wird und damit etwa der Arbeit­ge­ber gleich­sam zum gemein­sa­men Feind gemacht wird (Bei­spiel: Ich kann auch nichts dafür, ich muss Ihnen das sagen, ich habe da eben mei­ne Rol­le zu spie­len.). Feed­back im „Kum­pel­mo­dus“ wirkt nicht, son­dern kon­ser­viert den Ist-Zustand.

Gesprächs­tech­ni­ken: 

„Ein­fa­che“ (vor allem: offe­ne) Fra­gen: Grund­sätz­lich kön­nen zwei Fra­ge­ar­ten von­ein­an­der unter­schie­den wer­den – geschlos­se­ne (Ja/N­ein-Fra­gen) und offe­ne (W‑Fragen). Um einem Gesprächs­part­ner die Mög­lich­keit zu geben, sei­ne Situa­ti­on im Dia­log mit dem Feed­back­ge­ber (ins­be­son­de­re bei der Ana­ly­se der Ist-Situa­ti­on) zu bewer­ten und dar­aus ent­spre­chen­de Schluss­fol­ge­run­gen und Ver­bes­se­rungs­zie­le abzu­lei­ten, sind offe­ne Fra­gen (bspw. „Was…?“; „Wie…?“) und Erzähl­auf­for­de­run­gen („Sie spra­chen von… Erzäh­len Sie doch mal genau­er!“) angebracht.

Akti­ves Zuhö­ren: Wie­der­ga­be des Inhal­tes einer Aus­sa­ge oder einer Rei­he von Aus­sa­gen mit eige­nen Wor­ten (auch: „para­phra­sie­ren“)

Empa­thi­sches Kom­mu­ni­zie­ren: Akti­ves Zuhö­ren plus Wie­der­ga­be von beim Kli­en­ten wahr­ge­nom­me­ner Gefüh­len sowie ggf. Inter­pre­ta­ti­on die­ser Gefüh­le (auch: „ver­ba­li­sie­ren“)

Zusam­men­fas­sen: Zusam­men­fas­sun­gen sind ein wich­ti­ges Instru­ment, um für die Gesprächs­part­ner Klar­heit und Über­sicht her­zu­stel­len. Dabei kön­nen die zusam­men­ge­fass­ten Inhal­te unter­stüt­zend visua­li­siert wer­den. Zusam­men­fas­sun­gen kön­nen rela­tiv oft vor­ge­nom­men werden.

Über­trei­bung und Kon­tra­sug­ges­ti­on: Die Dra­sti­fi­zie­rung des im Gespräch Gesag­ten bis zur Behaup­tung des Gegen­teils kön­nen eine pro­vo­zie­ren­de, auf­rüt­teln­de Wir­kung haben. Die­se Tech­ni­ken kön­nen ein Gespräch ähn­lich wie die Kon­fron­ta­ti­on wei­ter in die Nähe eines sach­li­chen Kerns brin­gen kann, soll­ten aber behut­sam ein­ge­setzt werden.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.