Die unsichtbare Hierarchie in der Hierarchie

Die Macht der infor­mel­len Organisation

Der Unter­schied zwi­schen infor­mel­ler und for­ma­ler Hier­ar­chie ist ein Gemein­platz der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Spä­tes­tens seit der For­mu­lie­rung des als human-rela­ti­ons-Ansatz bekann­ten und vor allem huma­nis­tisch gepräg­ten Denk­mo­dells über Orga­ni­sa­tio­nen ist klar, dass Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te den Prä­mis­sen der so genann­ten „infor­mel­len Orga­ni­sa­ti­on“ mit ihren Bezie­hun­gen, Bünd­nis­sen, gegen­sei­ti­gen Schul­dig­kei­ten usw. mit­un­ter mehr gehor­chen oder fol­gen als den offi­zi­el­len Vor­ga­ben der Orga­ni­sa­ti­on. Mit die­ser grund­le­gen­den Unter­schei­dung las­sen sich bereits vie­le Pro­ble­me in Orga­ni­sa­tio­nen beschrei­ben. So wird etwa ein neu­es Orga­ni­sa­ti­ons­ziel ver­laut­bart und auf dem Dienst­weg in die Orga­ni­sa­ti­on kom­mu­ni­ziert. Die ent­spre­chen­den Infor­ma­tio­nen kom­men aber nicht, nur teil­wei­se oder völ­lig ver­än­dert „unten“ an. Das kann dar­an lie­gen, dass mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te so genann­tes „Herr­schafts­wis­sen“ für sich behal­ten, um damit ihre Posi­ti­on und die Kon­trol­le in ihrem Füh­rungs­be­reich zu sichern. Das kann auch dar­an lie­gen, dass die „offi­zi­el­len Infor­ma­ti­ons­ka­nä­le“ der Orga­ni­sa­ti­on gar nicht so weit rei­chen, son­dern an vie­len Stel­len durch „inof­fi­zi­el­le Kanä­le“ ver­än­dert oder gar ersetzt wer­den. Über die­se „inof­fi­zi­el­len Kanä­le“, bspw. bestimm­te Rau­cher­pau­sen oder Essens­run­den in immer glei­cher Kon­stel­la­ti­on, wer­den dann die jewei­li­gen Infor­ma­tio­nen womög­lich nur bruch­stück­haft, jeden­falls aber ergänzt um eige­ne Bewer­tun­gen und Kon­no­ta­tio­nen wei­ter­ge­ge­ben. So wird auf infor­mel­lem Weg in jedem Fall etwas ande­res aus den betref­fen­den Infor­ma­tio­nen gemacht. Soweit in Kür­ze zum Unter­schied zwi­schen „offi­zi­el­ler“ und „inof­fi­zi­el­ler“ bzw. infor­mel­ler Hierarchie.

Wenn Füh­rungs­kräf­te trotz Hier­ar­chie nicht wis­sen, wo sie genau stehen

Im Coa­ching begeg­nen mir immer wie­der Füh­rungs­kräf­te, die ein erns­tes Pro­blem mit ihrer Ver­or­tung in der Hier­ar­chie haben. Die Ana­ly­se die­ser Pro­ble­me gelingt mit der Unter­schei­dung zwi­schen for­ma­ler und infor­mel­ler Hier­ar­chie zwar zum Teil, aber nicht ganz. Im Fol­gen­den wer­den zunächst kurz zwei Bei­spie­le dar­ge­stellt. Des Wei­te­ren geht es dar­um, Ihnen mit der Unter­schei­dung zwi­schen einer „ver­ti­ka­len“ und einer „hori­zon­ta­len“ Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne (vgl. Van Maa­nen & Schein 1979) Begrif­fe vor­zu­stel­len, die es ermög­li­chen,  die Unsi­cher­heit bezüg­lich der eige­nen Rol­le bzw. der eige­nen Posi­ti­on im Orga­ni­sa­ti­ons­ge­fü­ge, die vie­le Füh­rungs­kräf­te beschrei­ben und sogar den „Kar­rie­re-Lim­bo“, in dem sich man­che der Betrof­fe­nen befin­den, so zu fas­sen, dass auch grund­le­gen­de Hand­lungs­mög­lich­kei­ten deut­lich wer­den. Das wie­der­um kann Coa­ches und Bera­tern eine Ori­en­tie­rung für die Bear­bei­tung eines ver­gleichs­wei­se häu­fi­gen Coa­ching- oder Bera­tungs­the­mas geben.

Zwei Bei­spie­le

Kami­la N. lei­tet ein Team, das Teil einer gro­ßen, für einen der Kern­pro­zes­se des Unter­neh­mens ver­ant­wort­li­chen Abtei­lung ist. Als der Abtei­lungs­lei­ter für län­ge­re Zeit krank ist, wird Kami­la N. vom Vor­stand offi­zi­ell mit der kom­mis­sa­ri­schen Lei­tung der Abtei­lung betraut. Gleich­zei­tig bekommt sie von einem der Vor­stän­de eini­ge „inof­fi­zi­el­le“ Auf­ga­ben. Das heißt, der betref­fen­de Vor­stand gibt ihr Auf­trä­ge, die er nicht mit sei­nen Vor­stands­kol­le­gen abge­stimmt hat, und über die sie auch kein Wort ver­lie­ren soll. Unter ande­rem sol­len Tei­le der Abtei­lung umstruk­tu­riert und ein Team­lei­ter ent­fernt wer­den. „Der Abtei­lungs­lei­ter kommt nicht zurück, dafür sor­ge ich schon, und dann wer­den Sie Abtei­lungs­lei­te­rin.“, sagt der Vor­stand am Ende eines Gesprächs. Kami­la N. hat­te ohne­hin nicht das bes­te Ver­hält­nis zu ihrem direk­ten Vor­ge­setz­ten; sie ist Mit­te 30 und hat sich schon län­ger gewünscht, sich beruf­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Also nimmt sie die „inof­fi­zi­el­le Mis­si­on“ an – und schei­tert. Sie erreicht zwar die meis­ten der infor­mel­len Zie­le, aber schließ­lich kommt der Abtei­lungs­lei­ter nach län­ge­rer Krank­heit zurück, und der Vor­stand sagt, er habe sich im Kreis sei­ner Vor­stands­kol­le­gen bzgl. der Per­son des Abtei­lungs­lei­ters nicht durch­set­zen kön­nen. Sie wird nun – als Dank für ihre enga­gier­te Arbeit – offi­zi­ell zur stell­ver­tre­ten­den Abtei­lungs­lei­te­rin ernannt. Als Kami­la N. sich für ein Coa­ching anmel­det, ist sie wütend und will das Unter­neh­men ver­las­sen. Die Ana­ly­se zeigt schnell, dass sich Kami­la N. in einer Art „Schwe­be­zu­stand“ befin­det – eigent­lich nicht mehr Team­lei­te­rin, aber auch nicht Abtei­lungs­lei­te­rin, eigent­lich infor­mell beför­dert, aber offi­zi­ell doch nicht. Was hier pas­siert ist, lässt sich also mit der Unter­schei­dung zwi­schen infor­mel­ler und for­ma­ler Hier­ar­chie schon recht gut erklä­ren. Aber was soll Kami­la N. jetzt machen? Soll sie ihrem (ver­ständ­li­chen) Ärger fol­gen und gehen?

Peter S. ist eigent­lich Abtei­lungs­lei­ter. Er sagt das im ers­ten Coa­ching-Gespräch genau so: „Eigent­lich bin ich Abtei­lungs­lei­ter.“ Nach zwei Sekun­den spricht er wei­ter: „Aber eigent­lich gehö­re ich auch zur Geschäfts­füh­rung.“ Er beschreibt eine Situa­ti­on zwi­schen den Stüh­len. Er nimmt an allen Abtei­lungs­lei­ter­run­den teil, hält sich dort aber zurück, weil er ja offi­zi­ell zur Geschäfts­lei­tung gehört. Immer­hin hat er Pro­ku­ra für eine gro­ße Toch­ter­ge­sell­schaft. Aber immer, wenn sich die Geschäfts­füh­rer zu stra­te­gi­schen Run­den zusam­men­set­zen, ist er nicht dabei. Wenn wir hier die oben dar­ge­stell­te Unter­schei­dung anwen­den, dann scheint Peter N. es „offi­zi­ell“ ziem­lich weit gebracht zu haben, „inof­fi­zi­ell“ scheint es aber nicht zu rei­chen. Im Gespräch wird wei­ter deut­lich, dass die Situa­ti­on schon seit meh­re­ren Jah­ren sta­bil ist und sich trotz zahl­rei­cher Bemü­hun­gen nicht ändern lässt. Peter N. kommt mit der Fra­ge ins Coa­ching, ob er die Orga­ni­sa­ti­on ver­las­sen soll.

Die ver­ti­ka­le Organisationsebene

Im Grun­de ent­spricht das, was wir all­ge­mein als Hier­ar­chie bezeich­nen, der „ver­ti­ka­len“ Per­spek­ti­ve auf Orga­ni­sa­tio­nen. Das bedeu­tet, dass es in Orga­ni­sa­tio­nen einen – mehr oder weni­ger gere­gel­ten – Weg nach oben gibt. Man tritt einer Orga­ni­sa­ti­on bei, beklei­det eine bestimm­te Posi­ti­on (oder nimmt eine bestimm­te Rol­le ein), und man hat Per­so­nen über sich (Vor­ge­setz­te), neben sich (Kol­le­gen oder so genann­te „Peers“ auf der glei­chen Hier­ar­chie­ebe­ne) und ggf. unter sich (Mit­ar­bei­ter, Team­mit­glie­der). Die Klar­heit die­ser Ein­tei­lung hat sich in den letz­ten Jahr­zehn­ten ein wenig auf­ge­löst – Stä­be, Pro­jekt­struk­tu­ren, Zeit­ver­trä­ge, Arbeit­neh­mer­über­las­sung und Werk­ver­trags­part­ner haben die Ver­hält­nis­se nach­hal­tig durch­ein­an­der­ge­bracht. Aber wenn man genau hin­schaut (oder sich dar­auf besinnt, was juris­tisch der Fall ist), dann fin­det man in den aller­meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen – und oft auch und gera­de in denen, deren Mit­glie­der behaup­ten, es herrsch­ten ganz fla­che Hier­ar­chien – sehr wohl ein „oben“ und ein „unten“, auch wenn dies nicht mehr in allen Fäl­len klar gere­gelt ist bzw. die Beschreib­bar­keit der Hier­ar­chie aus dem Bereich der for­ma­len Rege­lun­gen (klar, expli­ziert) in den der infor­mel­len Rege­lun­gen über­ge­gan­gen ist (unklar, impli­zit, des­halb aber nicht weni­ger gül­tig, son­dern nur schwe­rer erlern­bar). (Vgl. Van Maa­nen & Schein 1979)

Die hori­zon­ta­le Organisationsebene

Schwe­rer als die Rege­lun­gen auf der – oft noch expli­zier­ten, zumin­dest aber all­ge­mein bekann­ten – ver­ti­ka­len Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne ist das Gesche­hen auf der hori­zon­ta­len Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne zu ver­ste­hen. Zunächst muss fest­ge­stellt wer­den, dass vie­len Men­schen nicht klar zu sein scheint, dass es die­se Ebe­ne über­haupt gibt. Um zu begrei­fen, um was es sich dabei han­delt, muss man sich nicht nur eine senk­recht ori­en­tier­te Hier­ar­chie-Dimen­si­on vor­stel­len, son­dern auch eine waa­ge­recht ori­en­tier­te Dimen­si­on aus­ge­hend vom jewei­li­gen Kern der Orga­ni­sa­ti­on. Dabei ist aller­dings der Begriff des Kerns weit unge­nau­er zu fas­sen als in der senk­rech­ten Ori­en­tie­rung der Begriff der Orga­ni­sa­ti­ons­spit­ze. In man­chen Fäl­len han­delt es sich um die glei­chen Per­so­nen, in ande­ren nicht. Jeden­falls gibt es Men­schen, die im Kern einer Orga­ni­sa­ti­on ste­hen, und es gibt sol­che, die dem Kern sehr nahe kom­men, und es gibt Men­schen, die sich sehr weit ent­fernt vom Kern der Orga­ni­sa­ti­on befin­den. So, wie es im ver­ti­ka­len Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis Hier­ar­chie­ebe­nen und Regeln für den Über­gang von einer Hier­ar­chie­ebe­ne in die nächst­hö­he­re gibt, bestehen im hori­zon­ta­len Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis ver­schie­de­ne Gra­de der „Invol­viert­heit“ in die Orga­ni­sa­ti­on. Wie man senk­recht die Hier­ar­chie­ebe­nen zeich­nen kann, las­sen sich waa­ge­recht Krei­se wie Gren­zen oder Gra­de der Invol­viert­heit um den Kern der Orga­ni­sa­ti­on her­um den­ken. (Vgl. Van Maa­nen & Schein 1979)

Die Hier­ar­chie in der Hierarchie

Denkt man nun bei­de Ebe­nen zusam­men, so wird klar, was bei vie­len Füh­rungs­kräf­ten das Pro­blem ist. In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen muss man näm­lich, um eine Hier­ar­chie­ebe­ne wei­ter­zu­kom­men, erst einen oder zwei Gra­de „nach innen“ gerutscht sein bzw. sich auf der waa­ge­rech­ten Dimen­si­on erst bestimm­te Ver­diens­te erwor­ben haben. Es geht aller­dings auch anders­her­um: eine Hier­ar­chie­ebe­ne nach oben gestie­gen zu sein, bedeu­tet in man­chen Fäl­len noch lan­ge nicht, dass man dem Kern näher gekom­men sein muss. Im Gegen­teil: es kann sogar sein, dass man aus bestimm­ten „stra­te­gi­schen“ Grün­den beför­dert wur­de, etwa weil man bestimm­te Netz­wer­ke mit­bringt, eine ganz bestimm­te Fähig­keit oder Qua­li­fi­ka­ti­on besitzt, wel­che die Orga­ni­sa­ti­on braucht, oder bestimm­te Füh­rungs­tech­ni­ken beson­ders gut beherrscht. Man wird dann vom „Kern“ aus gese­hen als wich­tig für die Orga­ni­sa­ti­on ein­ge­schätzt, aber kei­nes­wegs als zum Kern zuge­hö­rig betrach­tet. Auch kann es sein, dass man vom „Kern“ für bestimm­te Leis­tun­gen belohnt wur­de, wes­halb man aber noch nicht „für einen der unse­ren“ (im Sin­ne einer grö­ße­ren Nähe zum Kern) gehal­ten wer­den muss. Hori­zon­ta­le und ver­ti­ka­le Ebe­nen beein­flus­sen sich gegen­sei­tig und – je nach kon­kre­ter Aus­prä­gung – kön­nen sich sogar wech­sel­sei­tig bedin­gen. Die hori­zon­ta­le Dimen­si­on der Invol­viert­heit in Rich­tung des Kerns der Orga­ni­sa­ti­on liegt damit wie eine Art zwei­te, für vie­le zwar spür­ba­re, aber unsicht­ba­re und schwe­rer erklär­ba­re Hier­ar­chie inner­halb oder unter­halb der in der Regel kla­re­ren, bes­ser beschreib­ba­ren ver­ti­ka­len Hierarchie.

Was folgt dar­aus praktisch?

Es ist nun leicht vor­zu­stel­len, dass Füh­rungs­kräf­te in eine Art „Lim­bo“, also eine nicht defi­nier­te Posi­ti­on zwi­schen den Ebe­nen kom­men kön­nen, etwa wenn sie jah­re­lang auf eine Beför­de­rung war­ten, die aber nicht erfolgt (oder dann doch nicht wie im Bei­spiel von Kami­la N.), oder wenn sie beför­dert wur­den, sie aber wie Peter S. doch nicht „hin­ein­ge­las­sen“ wer­den. Sol­che „Schwe­be­zu­stän­de“ kön­nen Men­schen sehr ver­un­si­chern, und nicht sel­ten macht sich nach einer Wei­le Ärger breit. Eine inter­es­san­te und für Coa­ching-Gesprä­che nach mei­ner Erfah­rung höchst rele­van­te Fra­ge ist nun die nach den prak­ti­schen Hand­lungs­mög­lich­kei­ten für die betrof­fe­nen Füh­rungs­kräf­te. Es erge­ben sich mei­nes Erach­tens fol­gen­de Handlungsoptionen:

  1. Eine betrof­fe­ne Per­son kann ver­su­chen, ihre Lage zu ver­än­dern. Hier gilt es, die jewei­li­ge Orga­ni­sa­ti­on bzw. die Erfah­run­gen der betref­fen­den Per­son in die­ser Orga­ni­sa­ti­on sorg­fäl­tig zu ana­ly­sie­ren. Ver­hin­dert eine zu gerin­ge Invol­viert­heit in Rich­tung des Kerns der Orga­ni­sa­ti­on eine Beför­de­rung wie im Fal­le von Kami­la N., dann wäre zu fra­gen, wie die­se Invol­viert­heit zu erhö­hen ist. In der Regel han­delt es sich um Ver­diens­te, die man sich im Inter­es­se der Orga­ni­sa­ti­on erwer­ben muss und durch die Men­schen im Kern der Orga­ni­sa­ti­on auf die han­deln­de Per­son auf­merk­sam wer­den. Das ver­trau­li­che Ver­hält­nis zu einem der Vor­stän­de bzw. die Erfül­lung eini­ger aus des­sen Sicht wich­ti­ger inof­fi­zi­ell über­tra­ge­ner Auf­ga­ben scheint im Bei­spiel nicht aus­ge­reicht zu haben, zumal min­des­tens in Fra­ge steht, ob der ein­zel­ne Vor­stand über­haupt so viel Macht besitzt bzw. selbst so weit in den Kern der Orga­ni­sa­ti­on invol­viert ist, dass er das Ver­spro­che­ne durch­set­zen kann. Enga­giert man sich ent­spre­chend für die Orga­ni­sa­ti­on, so wird dies wie gesagt frü­her oder spä­ter Auf­merk­sam­keit erre­gen. Die Fra­ge ist hier aller­dings, ob der jewei­li­ge Orga­ni­sa­ti­ons­kern eher sub­ti­le oder eher eif­ri­ge Bemü­hun­gen belohnt. Geht man also zu eif­rig oder zu offen­sicht­lich vor, kann das in eini­gen Orga­ni­sa­tio­nen schäd­lich sein. Am Ende lau­tet auch hier die wich­tigs­te Fra­ge, was die betref­fen­de Per­son eigent­lich will, und mit wel­chen Wer­ten die Hand­lun­gen der betref­fen­den Per­son ver­ein­bar sein sollen.
  2. Eine betrof­fe­ne Per­son kann des Wei­te­ren ver­su­chen, sich an die Lage zu gewöh­nen. Dabei kommt es auf die momen­ta­ne Lebens­si­tua­ti­on der han­deln­den Per­son an. Hat die Per­son, wie Peter N. sei­ner­zeit, momen­tan klei­ne Kin­der und möch­te sich die Per­son mehr Zeit für die Fami­lie neh­men, dann ist so eine „Kar­rie­re-Schlau­fe“ gar nicht schlecht. Ziel und Gegen­stand eines Coa­chings könn­te hier die ent­spre­chen­de Umbe­wer­tung der momen­ta­nen Situa­ti­on sein. Man drückt dann gewis­ser­ma­ßen auf die „Pau­sen­tas­te der Lebens­lauf­op­ti­mie­rung“, fragt sich, was man wirk­lich will und kommt zu der Ein­schät­zung, dass es einem – zunächst: auch ohne den Kar­rie­re­schritt, spä­ter: gera­de ohne den Kar­rie­re­schritt – ganz gut geht.
  3. Die drit­te Opti­on lau­tet, das Unter­neh­men zu ver­las­sen. Das kommt auf die Bewer­tung und vor allem auf den Grad der Unab­än­der­lich­keit der Bewer­tung an. Wenn also, was nach ent­spre­chen­der Refle­xi­on das völ­lig legi­ti­me Ergeb­nis der Ana­ly­se sein kann, die Per­son dabei bleibt, einen Schritt wei­ter­kom­men zu wol­len, dies aber in der gegen­wär­ti­gen Kon­stel­la­ti­on nicht oder kaum mög­lich erscheint, dann ist es bes­ser zu gehen. Alles ande­re führt nur zu mehr Ärger, Frust o.ä.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.