Die unsichtbare Hierarchie in der Hierarchie

Die Macht der infor­mel­len Orga­ni­sa­ti­on

Der Unter­schied zwi­schen infor­mel­ler und for­ma­ler Hier­ar­chie ist ein Gemein­platz der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Spä­tes­tens seit der For­mu­lie­rung des als human-rela­ti­ons-Ansatz bekann­ten und vor allem huma­nis­tisch gepräg­ten Denk­mo­dells über Orga­ni­sa­tio­nen ist klar, dass Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te den Prä­mis­sen der so genann­ten „infor­mel­len Orga­ni­sa­ti­on“ mit ihren Bezie­hun­gen, Bünd­nis­sen, gegen­sei­ti­gen Schul­dig­kei­ten usw. mit­un­ter mehr gehor­chen oder fol­gen als den offi­zi­el­len Vor­ga­ben der Orga­ni­sa­ti­on. Mit die­ser grund­le­gen­den Unter­schei­dung las­sen sich bereits vie­le Pro­ble­me in Orga­ni­sa­tio­nen beschrei­ben. So wird etwa ein neu­es Orga­ni­sa­ti­ons­ziel ver­laut­bart und auf dem Dienst­weg in die Orga­ni­sa­ti­on kom­mu­ni­ziert. Die ent­spre­chen­den Infor­ma­tio­nen kom­men aber nicht, nur teil­wei­se oder völ­lig ver­än­dert „unten“ an. Das kann dar­an lie­gen, dass mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te so genann­tes „Herr­schafts­wis­sen“ für sich behal­ten, um damit ihre Posi­ti­on und die Kon­trol­le in ihrem Füh­rungs­be­reich zu sichern. Das kann auch dar­an lie­gen, dass die „offi­zi­el­len Infor­ma­ti­ons­ka­nä­le“ der Orga­ni­sa­ti­on gar nicht so weit rei­chen, son­dern an vie­len Stel­len durch „inof­fi­zi­el­le Kanä­le“ ver­än­dert oder gar ersetzt wer­den. Über die­se „inof­fi­zi­el­len Kanä­le“, bspw. bestimm­te Rau­cher­pau­sen oder Essens­run­den in immer glei­cher Kon­stel­la­ti­on, wer­den dann die jewei­li­gen Infor­ma­tio­nen womög­lich nur bruch­stück­haft, jeden­falls aber ergänzt um eige­ne Bewer­tun­gen und Kon­no­ta­tio­nen wei­ter­ge­ge­ben. So wird auf infor­mel­lem Weg in jedem Fall etwas ande­res aus den betref­fen­den Infor­ma­tio­nen gemacht. Soweit in Kür­ze zum Unter­schied zwi­schen „offi­zi­el­ler“ und „inof­fi­zi­el­ler“ bzw. infor­mel­ler Hier­ar­chie.

Wenn Füh­rungs­kräf­te trotz Hier­ar­chie nicht wis­sen, wo sie genau ste­hen

Im Coa­ching begeg­nen mir immer wie­der Füh­rungs­kräf­te, die ein erns­tes Pro­blem mit ihrer Ver­or­tung in der Hier­ar­chie haben. Die Ana­ly­se die­ser Pro­ble­me gelingt mit der Unter­schei­dung zwi­schen for­ma­ler und infor­mel­ler Hier­ar­chie zwar zum Teil, aber nicht ganz. Im Fol­gen­den wer­den zunächst kurz zwei Bei­spie­le dar­ge­stellt. Des Wei­te­ren geht es dar­um, Ihnen mit der Unter­schei­dung zwi­schen einer „ver­ti­ka­len“ und einer „hori­zon­ta­len“ Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne (vgl. Van Maa­nen & Schein 1979) Begrif­fe vor­zu­stel­len, die es ermög­li­chen,  die Unsi­cher­heit bezüg­lich der eige­nen Rol­le bzw. der eige­nen Posi­ti­on im Orga­ni­sa­ti­ons­ge­fü­ge, die vie­le Füh­rungs­kräf­te beschrei­ben und sogar den „Kar­rie­re-Lim­bo“, in dem sich man­che der Betrof­fe­nen befin­den, so zu fas­sen, dass auch grund­le­gen­de Hand­lungs­mög­lich­kei­ten deut­lich wer­den. Das wie­der­um kann Coa­ches und Bera­tern eine Ori­en­tie­rung für die Bear­bei­tung eines ver­gleichs­wei­se häu­fi­gen Coa­ching- oder Bera­tungs­the­mas geben.

Zwei Bei­spie­le

Kami­la N. lei­tet ein Team, das Teil einer gro­ßen, für einen der Kern­pro­zes­se des Unter­neh­mens ver­ant­wort­li­chen Abtei­lung ist. Als der Abtei­lungs­lei­ter für län­ge­re Zeit krank ist, wird Kami­la N. vom Vor­stand offi­zi­ell mit der kom­mis­sa­ri­schen Lei­tung der Abtei­lung betraut. Gleich­zei­tig bekommt sie von einem der Vor­stän­de eini­ge „inof­fi­zi­el­le“ Auf­ga­ben. Das heißt, der betref­fen­de Vor­stand gibt ihr Auf­trä­ge, die er nicht mit sei­nen Vor­stands­kol­le­gen abge­stimmt hat, und über die sie auch kein Wort ver­lie­ren soll. Unter ande­rem sol­len Tei­le der Abtei­lung umstruk­tu­riert und ein Team­lei­ter ent­fernt wer­den. „Der Abtei­lungs­lei­ter kommt nicht zurück, dafür sor­ge ich schon, und dann wer­den Sie Abtei­lungs­lei­te­rin.“, sagt der Vor­stand am Ende eines Gesprächs. Kami­la N. hat­te ohne­hin nicht das bes­te Ver­hält­nis zu ihrem direk­ten Vor­ge­setz­ten; sie ist Mit­te 30 und hat sich schon län­ger gewünscht, sich beruf­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Also nimmt sie die „inof­fi­zi­el­le Mis­si­on“ an – und schei­tert. Sie erreicht zwar die meis­ten der infor­mel­len Zie­le, aber schließ­lich kommt der Abtei­lungs­lei­ter nach län­ge­rer Krank­heit zurück, und der Vor­stand sagt, er habe sich im Kreis sei­ner Vor­stands­kol­le­gen bzgl. der Per­son des Abtei­lungs­lei­ters nicht durch­set­zen kön­nen. Sie wird nun – als Dank für ihre enga­gier­te Arbeit – offi­zi­ell zur stell­ver­tre­ten­den Abtei­lungs­lei­te­rin ernannt. Als Kami­la N. sich für ein Coa­ching anmel­det, ist sie wütend und will das Unter­neh­men ver­las­sen. Die Ana­ly­se zeigt schnell, dass sich Kami­la N. in einer Art „Schwe­be­zu­stand“ befin­det – eigent­lich nicht mehr Team­lei­te­rin, aber auch nicht Abtei­lungs­lei­te­rin, eigent­lich infor­mell beför­dert, aber offi­zi­ell doch nicht. Was hier pas­siert ist, lässt sich also mit der Unter­schei­dung zwi­schen infor­mel­ler und for­ma­ler Hier­ar­chie schon recht gut erklä­ren. Aber was soll Kami­la N. jetzt machen? Soll sie ihrem (ver­ständ­li­chen) Ärger fol­gen und gehen?

Peter S. ist eigent­lich Abtei­lungs­lei­ter. Er sagt das im ers­ten Coa­ching-Gespräch genau so: „Eigent­lich bin ich Abtei­lungs­lei­ter.“ Nach zwei Sekun­den spricht er wei­ter: „Aber eigent­lich gehö­re ich auch zur Geschäfts­füh­rung.“ Er beschreibt eine Situa­ti­on zwi­schen den Stüh­len. Er nimmt an allen Abtei­lungs­lei­ter­run­den teil, hält sich dort aber zurück, weil er ja offi­zi­ell zur Geschäfts­lei­tung gehört. Immer­hin hat er Pro­ku­ra für eine gro­ße Toch­ter­ge­sell­schaft. Aber immer, wenn sich die Geschäfts­füh­rer zu stra­te­gi­schen Run­den zusam­men­set­zen, ist er nicht dabei. Wenn wir hier die oben dar­ge­stell­te Unter­schei­dung anwen­den, dann scheint Peter N. es „offi­zi­ell“ ziem­lich weit gebracht zu haben, „inof­fi­zi­ell“ scheint es aber nicht zu rei­chen. Im Gespräch wird wei­ter deut­lich, dass die Situa­ti­on schon seit meh­re­ren Jah­ren sta­bil ist und sich trotz zahl­rei­cher Bemü­hun­gen nicht ändern lässt. Peter N. kommt mit der Fra­ge ins Coa­ching, ob er die Orga­ni­sa­ti­on ver­las­sen soll.

Die ver­ti­ka­le Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne

Im Grun­de ent­spricht das, was wir all­ge­mein als Hier­ar­chie bezeich­nen, der „ver­ti­ka­len“ Per­spek­ti­ve auf Orga­ni­sa­tio­nen. Das bedeu­tet, dass es in Orga­ni­sa­tio­nen einen – mehr oder weni­ger gere­gel­ten – Weg nach oben gibt. Man tritt einer Orga­ni­sa­ti­on bei, beklei­det eine bestimm­te Posi­ti­on (oder nimmt eine bestimm­te Rol­le ein), und man hat Per­so­nen über sich (Vor­ge­setz­te), neben sich (Kol­le­gen oder so genann­te „Peers“ auf der glei­chen Hier­ar­chie­ebe­ne) und ggf. unter sich (Mit­ar­bei­ter, Team­mit­glie­der). Die Klar­heit die­ser Ein­tei­lung hat sich in den letz­ten Jahr­zehn­ten ein wenig auf­ge­löst – Stä­be, Pro­jekt­struk­tu­ren, Zeit­ver­trä­ge, Arbeit­neh­mer­über­las­sung und Werk­ver­trags­part­ner haben die Ver­hält­nis­se nach­hal­tig durch­ein­an­der­ge­bracht. Aber wenn man genau hin­schaut (oder sich dar­auf besinnt, was juris­tisch der Fall ist), dann fin­det man in den aller­meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen – und oft auch und gera­de in denen, deren Mit­glie­der behaup­ten, es herrsch­ten ganz fla­che Hier­ar­chi­en – sehr wohl ein „oben“ und ein „unten“, auch wenn dies nicht mehr in allen Fäl­len klar gere­gelt ist bzw. die Beschreib­bar­keit der Hier­ar­chie aus dem Bereich der for­ma­len Rege­lun­gen (klar, expli­ziert) in den der infor­mel­len Rege­lun­gen über­ge­gan­gen ist (unklar, impli­zit, des­halb aber nicht weni­ger gül­tig, son­dern nur schwe­rer erlern­bar). (Vgl. Van Maa­nen & Schein 1979)

Die hori­zon­ta­le Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne

Schwe­rer als die Rege­lun­gen auf der – oft noch expli­zier­ten, zumin­dest aber all­ge­mein bekann­ten – ver­ti­ka­len Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne ist das Gesche­hen auf der hori­zon­ta­len Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne zu ver­ste­hen. Zunächst muss fest­ge­stellt wer­den, dass vie­len Men­schen nicht klar zu sein scheint, dass es die­se Ebe­ne über­haupt gibt. Um zu begrei­fen, um was es sich dabei han­delt, muss man sich nicht nur eine senk­recht ori­en­tier­te Hier­ar­chie-Dimen­si­on vor­stel­len, son­dern auch eine waa­ge­recht ori­en­tier­te Dimen­si­on aus­ge­hend vom jewei­li­gen Kern der Orga­ni­sa­ti­on. Dabei ist aller­dings der Begriff des Kerns weit unge­nau­er zu fas­sen als in der senk­rech­ten Ori­en­tie­rung der Begriff der Orga­ni­sa­ti­ons­spit­ze. In man­chen Fäl­len han­delt es sich um die glei­chen Per­so­nen, in ande­ren nicht. Jeden­falls gibt es Men­schen, die im Kern einer Orga­ni­sa­ti­on ste­hen, und es gibt sol­che, die dem Kern sehr nahe kom­men, und es gibt Men­schen, die sich sehr weit ent­fernt vom Kern der Orga­ni­sa­ti­on befin­den. So, wie es im ver­ti­ka­len Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis Hier­ar­chie­ebe­nen und Regeln für den Über­gang von einer Hier­ar­chie­ebe­ne in die nächst­hö­he­re gibt, bestehen im hori­zon­ta­len Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis ver­schie­de­ne Gra­de der „Invol­viert­heit“ in die Orga­ni­sa­ti­on. Wie man senk­recht die Hier­ar­chie­ebe­nen zeich­nen kann, las­sen sich waa­ge­recht Krei­se wie Gren­zen oder Gra­de der Invol­viert­heit um den Kern der Orga­ni­sa­ti­on her­um den­ken. (Vgl. Van Maa­nen & Schein 1979)

Die Hier­ar­chie in der Hier­ar­chie

Denkt man nun bei­de Ebe­nen zusam­men, so wird klar, was bei vie­len Füh­rungs­kräf­ten das Pro­blem ist. In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen muss man näm­lich, um eine Hier­ar­chie­ebe­ne wei­ter­zu­kom­men, erst einen oder zwei Gra­de „nach innen“ gerutscht sein bzw. sich auf der waa­ge­rech­ten Dimen­si­on erst bestimm­te Ver­diens­te erwor­ben haben. Es geht aller­dings auch anders­her­um: eine Hier­ar­chie­ebe­ne nach oben gestie­gen zu sein, bedeu­tet in man­chen Fäl­len noch lan­ge nicht, dass man dem Kern näher gekom­men sein muss. Im Gegen­teil: es kann sogar sein, dass man aus bestimm­ten „stra­te­gi­schen“ Grün­den beför­dert wur­de, etwa weil man bestimm­te Netz­wer­ke mit­bringt, eine ganz bestimm­te Fähig­keit oder Qua­li­fi­ka­ti­on besitzt, wel­che die Orga­ni­sa­ti­on braucht, oder bestimm­te Füh­rungs­tech­ni­ken beson­ders gut beherrscht. Man wird dann vom „Kern“ aus gese­hen als wich­tig für die Orga­ni­sa­ti­on ein­ge­schätzt, aber kei­nes­wegs als zum Kern zuge­hö­rig betrach­tet. Auch kann es sein, dass man vom „Kern“ für bestimm­te Leis­tun­gen belohnt wur­de, wes­halb man aber noch nicht „für einen der unse­ren“ (im Sin­ne einer grö­ße­ren Nähe zum Kern) gehal­ten wer­den muss. Hori­zon­ta­le und ver­ti­ka­le Ebe­nen beein­flus­sen sich gegen­sei­tig und – je nach kon­kre­ter Aus­prä­gung – kön­nen sich sogar wech­sel­sei­tig bedin­gen. Die hori­zon­ta­le Dimen­si­on der Invol­viert­heit in Rich­tung des Kerns der Orga­ni­sa­ti­on liegt damit wie eine Art zwei­te, für vie­le zwar spür­ba­re, aber unsicht­ba­re und schwe­rer erklär­ba­re Hier­ar­chie inner­halb oder unter­halb der in der Regel kla­re­ren, bes­ser beschreib­ba­ren ver­ti­ka­len Hier­ar­chie.

Was folgt dar­aus prak­tisch?

Es ist nun leicht vor­zu­stel­len, dass Füh­rungs­kräf­te in eine Art „Lim­bo“, also eine nicht defi­nier­te Posi­ti­on zwi­schen den Ebe­nen kom­men kön­nen, etwa wenn sie jah­re­lang auf eine Beför­de­rung war­ten, die aber nicht erfolgt (oder dann doch nicht wie im Bei­spiel von Kami­la N.), oder wenn sie beför­dert wur­den, sie aber wie Peter S. doch nicht „hin­ein­ge­las­sen“ wer­den. Sol­che „Schwe­be­zu­stän­de“ kön­nen Men­schen sehr ver­un­si­chern, und nicht sel­ten macht sich nach einer Wei­le Ärger breit. Eine inter­es­san­te und für Coa­ching-Gesprä­che nach mei­ner Erfah­rung höchst rele­van­te Fra­ge ist nun die nach den prak­ti­schen Hand­lungs­mög­lich­kei­ten für die betrof­fe­nen Füh­rungs­kräf­te. Es erge­ben sich mei­nes Erach­tens fol­gen­de Hand­lungs­op­tio­nen:

  1. Eine betrof­fe­ne Per­son kann ver­su­chen, ihre Lage zu ver­än­dern. Hier gilt es, die jewei­li­ge Orga­ni­sa­ti­on bzw. die Erfah­run­gen der betref­fen­den Per­son in die­ser Orga­ni­sa­ti­on sorg­fäl­tig zu ana­ly­sie­ren. Ver­hin­dert eine zu gerin­ge Invol­viert­heit in Rich­tung des Kerns der Orga­ni­sa­ti­on eine Beför­de­rung wie im Fal­le von Kami­la N., dann wäre zu fra­gen, wie die­se Invol­viert­heit zu erhö­hen ist. In der Regel han­delt es sich um Ver­diens­te, die man sich im Inter­es­se der Orga­ni­sa­ti­on erwer­ben muss und durch die Men­schen im Kern der Orga­ni­sa­ti­on auf die han­deln­de Per­son auf­merk­sam wer­den. Das ver­trau­li­che Ver­hält­nis zu einem der Vor­stän­de bzw. die Erfül­lung eini­ger aus des­sen Sicht wich­ti­ger inof­fi­zi­ell über­tra­ge­ner Auf­ga­ben scheint im Bei­spiel nicht aus­ge­reicht zu haben, zumal min­des­tens in Fra­ge steht, ob der ein­zel­ne Vor­stand über­haupt so viel Macht besitzt bzw. selbst so weit in den Kern der Orga­ni­sa­ti­on invol­viert ist, dass er das Ver­spro­che­ne durch­set­zen kann. Enga­giert man sich ent­spre­chend für die Orga­ni­sa­ti­on, so wird dies wie gesagt frü­her oder spä­ter Auf­merk­sam­keit erre­gen. Die Fra­ge ist hier aller­dings, ob der jewei­li­ge Orga­ni­sa­ti­ons­kern eher sub­ti­le oder eher eif­ri­ge Bemü­hun­gen belohnt. Geht man also zu eif­rig oder zu offen­sicht­lich vor, kann das in eini­gen Orga­ni­sa­tio­nen schäd­lich sein. Am Ende lau­tet auch hier die wich­tigs­te Fra­ge, was die betref­fen­de Per­son eigent­lich will, und mit wel­chen Wer­ten die Hand­lun­gen der betref­fen­den Per­son ver­ein­bar sein sol­len.
  2. Eine betrof­fe­ne Per­son kann des Wei­te­ren ver­su­chen, sich an die Lage zu gewöh­nen. Dabei kommt es auf die momen­ta­ne Lebens­si­tua­ti­on der han­deln­den Per­son an. Hat die Per­son, wie Peter N. sei­ner­zeit, momen­tan klei­ne Kin­der und möch­te sich die Per­son mehr Zeit für die Fami­lie neh­men, dann ist so eine „Kar­rie­re-Schlau­fe“ gar nicht schlecht. Ziel und Gegen­stand eines Coa­chings könn­te hier die ent­spre­chen­de Umbe­wer­tung der momen­ta­nen Situa­ti­on sein. Man drückt dann gewis­ser­ma­ßen auf die „Pau­sen­tas­te der Lebens­lauf­op­ti­mie­rung“, fragt sich, was man wirk­lich will und kommt zu der Ein­schät­zung, dass es einem – zunächst: auch ohne den Kar­rie­re­schritt, spä­ter: gera­de ohne den Kar­rie­re­schritt – ganz gut geht.
  3. Die drit­te Opti­on lau­tet, das Unter­neh­men zu ver­las­sen. Das kommt auf die Bewer­tung und vor allem auf den Grad der Unab­än­der­lich­keit der Bewer­tung an. Wenn also, was nach ent­spre­chen­der Refle­xi­on das völ­lig legi­ti­me Ergeb­nis der Ana­ly­se sein kann, die Per­son dabei bleibt, einen Schritt wei­ter­kom­men zu wol­len, dies aber in der gegen­wär­ti­gen Kon­stel­la­ti­on nicht oder kaum mög­lich erscheint, dann ist es bes­ser zu gehen. Alles ande­re führt nur zu mehr Ärger, Frust o.ä.

Jörg Hei­dig