Wie kann man Vorgesetzte kritisieren? Ein Spektrum der Handlungsmöglichkeiten

In einer Lehr­ver­an­stal­tung zum The­ma Team­füh­rung im Rah­men des Mas­ter­stu­di­en­gangs Human Com­mu­ni­ca­ti­on an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty stell­te eine Stu­den­tin die Fra­ge, wel­che Mög­lich­kei­ten sie hät­te, ihren Vor­ge­setz­ten zu kri­ti­sie­ren. Zunächst frag­te ich die Stu­den­tin, was sie kri­ti­sie­ren wol­le und aus wel­chen Grün­den und was sie ggf. schon unter­nom­men habe. Ergeb­nis die­ser über­aus inter­es­san­ten Dis­kus­si­on war eine Art „Spek­trum der Hand­lungs­mög­lich­kei­ten“ von eher sanf­ten Metho­den bis hin zu kon­fron­ta­ti­ven Optio­nen. Die­ser Bei­trag dient der Dar­stel­lung die­ses Spek­trums. Vor­ab sei zuge­ge­ben, dass die hier dar­ge­stell­ten Tech­ni­ken nicht in jedem Fall hel­fen. Es gibt Hal­tun­gen, denen nicht bei­zu­kom­men ist. Die in gewis­ser Wei­se „letz­te“ Opti­on ist also immer, die Gesamt­si­tua­ti­on – idea­ler­wei­se ohne Affek­te bzw. „jen­seits der eige­nen emo­tio­na­len Betrof­fen­heit“ – ein­zu­schät­zen und hin­sicht­lich des eige­nen Befin­dens und Fort­kom­mens Schluss­fol­ge­run­gen zu zie­hen, sprich: ggf. zu gehen.

Ein kur­zer Aus­flug in die Theo­rie: Wozu gibt es Orga­ni­sa­tio­nen, und war­um sol­len Füh­rungs­kräf­te auch und vor allem Bezie­hun­gen gestalten?

Grund­sätz­lich ist von Fol­gen­dem aus­zu­ge­hen: Orga­ni­sa­tio­nen, zumal Unter­neh­men, bestehen, um einen bestimm­ten Zweck zu erfül­len. Die Akti­vi­tä­ten der Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der sol­len sich – theo­re­tisch – auf die­sen Zweck aus­rich­ten. Dass dies nicht in Gän­ze zu rea­li­sie­ren ist, weil die Betei­lig­ten ja als „gan­ze Men­schen“ anwe­send sind, also ihre Cha­rak­te­re, Bedürf­nis­se, Lebens­er­fah­run­gen usw. mit­brin­gen, muss nicht näher erläu­tert wer­den. Wich­tig ist nur, hier zunächst fest­zu­stel­len, dass es „eigent­lich“ einen Zweck gibt, auf den sich die Orga­ni­sa­ti­on aus­rich­ten soll. Die­ses „Aus­rich­ten“ geschieht durch Füh­rung. Nun ist aber Füh­rung wie­der­um nichts, was ein­fach so pas­siert. Viel­mehr han­delt es sich bei Füh­rung um eine spe­zi­el­le Form der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on. Wenn zwei Freun­din­nen im Park spa­zie­ren gehen und sich über ihre jewei­li­gen Part­ner unter­hal­ten, ist dies auch eine Form der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on. Die Gemein­sam­keit mit der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on in Unter­neh­men ist, dass sie auf Bezie­hun­gen beruht, die zunächst durch die Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on ent­ste­hen und dann soet­was wie deren Fun­da­ment oder Sta­bi­li­sie­rungs­fak­tor dar­stel­len. Der Unter­schied ist, dass bei den bei­den Damen nicht zwin­gend etwas her­aus­kom­men muss, in Unter­neh­men aber wohl etwas her­aus­kom­men soll. Inso­fern hat jeder Unter­neh­mens­an­ge­hö­ri­ge, die Füh­rungs­kraft aber in beson­de­rem Maße, die Auf­ga­be, an dem, was her­aus­kom­men soll, mit­zu­ar­bei­ten. Spä­tes­tens der Füh­rungs­kraft obliegt es also, die Bezie­hun­gen zu Kol­le­gen, Mit­ar­bei­tern usw. der­art zu gestal­ten, dass auch etwas her­aus­kom­men kann.

Hal­ten wir fest, dass die Bezie­hun­gen zwi­schen den han­deln­den Per­so­nen gewis­ser­ma­ßen das Fun­da­ment für die Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on dar­stel­len und die Kunst Vor­ge­setz­ter, Bezie­hun­gen zu gestal­ten, einen maß­geb­li­chen Ein­fluss auf die Ziel­er­rei­chung und die Qua­li­tät der Ergeb­nis­se hat. Nun geht das aber nicht nur von der Füh­rungs­kraft aus bzw. ist nicht nur aus die­ser Rich­tung zu betrach­ten. Die jeweils ande­re an der Bezie­hung betei­lig­te Sei­te gestal­tet die Bezie­hung mit. Wenn ein klas­si­sches Ver­hält­nis aus Über- und Unter­ord­nung herrscht, dann ist die ent­spre­chen­de Gestal­tungs­macht zwar theo­re­tisch klei­ner, prak­tisch muss das aber gar nicht in jedem Fall zutref­fen. So mag es Vor­ge­setz­te geben, die beson­ders star­ken Ein­fluss auf die Bezie­hungs­ge­stal­tung aus­üben. Es kann aber auch Vor­ge­setz­te geben, wel­che die Bezie­hungs­ge­stal­tung weit­ge­hend ihren Mit­ar­bei­tern über­las­sen. Zum offi­zi­el­len Unter­ord­nungs­ver­hält­nis tre­ten hier also infor­mel­le Ver­hält­nis­se hin­zu, die durch­aus auch Augen­hö­he zwi­schen Vor­ge­setz­ten und Mit­ar­bei­tern oder sogar die Unter­ord­nung der Vor­ge­setz­ten unter ein­zel­ne oder meh­re­re Mit­ar­bei­ter bedeu­ten kön­nen. Wich­tig ist hier, dass bei­de an einer jewei­li­gen Bezie­hung betei­lig­ten Sei­ten einen Ein­fluss auf die Bezie­hungs­ge­stal­tung haben, wobei Vor­ge­setz­te in der Regel einen grö­ße­ren Ein­fluss auf die Bezie­hungs­ge­stal­tung haben. Man kann sich dabei ein Spek­trum vor­stel­len zwi­schen denk­bar for­ma­lis­ti­schen oder direk­ti­ven, bei­na­he alles kon­trol­lie­ren­den Füh­rungs­hal­tun­gen auf der einen Sei­te und recht locke­ren, den Mit­ar­bei­tern ent­we­der wohl­wol­lend zuge­wand­ten oder ihnen „alles irgend­wie über­las­sen­den“ Füh­rungs­hal­tun­gen auf der ande­ren Seite.

So viel zur Theo­rie. Wel­che Mög­lich­kei­ten hat also nun jemand in einer – tat­säch­lich oder auch nur theo­re­tisch – unter­ge­ord­ne­ten Posi­ti­on, die Bezie­hung (a) zu gestal­ten und (b) dazu zu nut­zen, die Hand­lun­gen der vor­ge­setz­ten Per­son zu kritisieren?

Es kommt auf das Ver­trau­en an 

Zunächst soll­te man sich fra­gen, ob die Bezie­hung zum Vor­ge­setz­ten trag­fä­hig ist oder nicht. Unter trag­fä­hi­gen Bezie­hun­gen ver­ste­he ich sol­che, die von Ver­trau­en geprägt sind. Ver­trau­en ent­steht, wenn mir jemand ehr­li­ches Inter­es­se ent­ge­gen­bringt und sich im Lau­fe der gemein­sa­men Akti­vi­tä­ten auf mei­ne Hand­lun­gen ver­las­sen kann. Kommt man zu dem Schluss, dass die Bezie­hung ver­trau­ens­voll ist, also von einer gewis­sen Wert­schät­zung und einer gewis­sen Sicher­heit in Bezug auf die Hand­lun­gen des ande­ren geprägt ist, dann kann man zur Tat schrei­ten. Wenn nicht, soll­te man einen (zeit­auf­wen­di­gen) Umweg wäh­len und erst wei­te­res Ver­trau­en auf­bau­en oder dies zumin­dest ver­su­chen. In einem ande­ren Text auf die­sem Blog steht, wie Vor­ge­setz­te Ver­trau­en auf­bau­en kön­nen. Die ent­spre­chen­den Tech­ni­ken kön­nen pro­blem­los auch von Mit­ar­bei­tern ange­wen­det wer­den. Ob sie erfolg­reich sind, hängt natür­lich auch vom Gegen­über und der sich ent­wi­ckeln­den Bezie­hungs­dy­na­mik ab. Grob zusam­men­ge­fasst bezie­hen sich die ent­spre­chen­den Tech­ni­ken ins­be­son­de­re auf die Kunst, die rich­ti­gen – offe­nen, Inter­es­se signa­li­sie­ren­den – Fra­gen zu stel­len, wobei das Inter­es­se am Gegen­über ernst gemeint sein muss. Die Hal­tung ist dabei wich­ti­ger als die Tech­nik. Nie­mand hat die dafür hilf­rei­chen Fra­ge­tech­ni­ken bes­ser beschrie­ben als Edgar Schein in sei­nem Buch Hum­ble Inqui­ry. Hier fin­den Sie eine kur­ze und lesens­wer­te Zusam­men­fas­sung der wich­tigs­ten Aus­sa­gen und Tech­ni­ken des Buches: Pich­ler (2013, S. 18–22).

Das Spek­trum der Hand­lungs­mög­lich­kei­ten von „sanft“ bis „kon­fron­ta­tiv“

Ange­nom­men, man schätzt die Bezie­hung als trag­fä­hig ein oder kommt auf ande­re Wei­se zu dem Schluss, die beab­sich­tig­te Kri­tik zu üben, dann bie­ten sich fol­gen­de Mög­lich­kei­ten von „sanft“ bis „kon­fron­ta­tiv“:

  1. Nicht mit der Tür ins Haus fal­len, son­dern sich fra­gend annä­hern: Wer mit der Kri­tik direkt her­aus­platzt, erlebt oft, dass die ande­re Sei­te „zu macht“. Klar, wenn etwas „rich­ti­ger Mist“ ist, dann soll es bit­te auch so hei­ßen: wenn etwa Gefahr im Ver­zug ist, bringt es wenig, noch drei besinn­li­che Gesprächs­run­den zu dre­hen und die Tie­fen der gegen­sei­ti­gen Wert­schät­zung aus­zu­lo­ten. Hier ist Mut gefragt, denn vie­le Men­schen, die kein Ver­trau­en zu ihren Vor­ge­setz­ten haben, sagen nichts und las­sen – kost­spie­li­ge, gefähr­li­che, im Extrem­fall ande­re Men­schen das Leben kos­ten­de – Feh­ler pas­sie­ren, obwohl sie die Feh­ler kom­men sehen haben. Aber ich woll­te ja bei den sanf­ten Vari­an­ten anfan­gen: ich set­ze hier kei­nes­wegs direkt an, son­dern stel­le Fra­gen, etwa, wie die­ses oder jenes ent­schie­den wur­de, was die­se Ent­schei­dun­gen für Kon­se­quen­zen haben, wie wir im Team damit umge­hen, was die oder der Vor­ge­setz­te dar­über denkt etc. Ich nähe­re mich fra­gend an, übe kei­nen Druck aus, bin ganz Inter­es­se – immer in der Hoff­nung, dass die ande­re Sei­te selbst dar­auf kommt und immer wis­send, dass man selbst ganz falsch lie­gen kann, weil man etwa ver­schie­de­ne Din­ge gar nicht weiß o. ä. Die­se „vor­ur­teils­freie“ (weil nicht bewer­ten­de, nichts wol­len­de) Her­an­ge­hens­wei­se erfor­dert Zeit, führt aber in der Regel lang­fris­tig zu den bes­se­ren Ergeb­nis­sen, weil sie mehr Infor­ma­tio­nen ins Spiel bringt und tat­säch­lich offe­ne Ana­ly­sen etc. ermög­licht. Man übt also kei­ne Kri­tik, son­dern tas­tet einen Sach­ver­halt auf alle mög­li­chen feh­len­den Infor­ma­tio­nen, fal­schen Prä­mis­sen, ver­zerr­ten Ent­schei­dun­gen usw. ab, und man tut dies aus der Grund­hal­tung her­aus, dass man selbst falsch lie­gen kann, über­lässt also der ande­ren Sei­te die Zuschrei­bung „feh­lend“, „falsch“ oder „ver­zerrt“. Man selbst fragt nur nach Infor­ma­tio­nen, Prä­mis­sen, Ent­schei­dun­gen usw.
  2. Eine etwas gestei­ger­te Form der ers­ten Vari­an­te wäre, die offe­nen Fra­gen noch durch so genann­te „Pro­zess­fra­gen“ (vgl. Schein 2013; sie­he auch Pich­ler 2013, S. 21) zu erwei­tern, also nicht nur inhalt­li­che, son­dern auch auf die Kon­stel­la­ti­on der Sicht­wei­sen, Rol­len, Erwar­tun­gen etc. gerich­te­te Fra­gen zu stel­len. Man könn­te etwa nach Erwar­tun­gen der vor­ge­setz­ten Per­son (an mich, an die Ergeb­nis­se, an den bis­he­ri­gen Fort­schritt) fra­gen oder die Bezie­hun­gen zwi­schen den Akteu­ren selbst (Wie hilf­reich ist die bis­he­ri­ge Zusam­men­ar­beit?). Pro­zess­fra­gen rich­ten sich auf die Bezie­hun­gen zwi­schen den Akteu­ren. Wenn man nach Bezie­hun­gen fragt, erfährt man, ob es auf der Ebe­ne der mensch­li­chen Fak­to­ren Stö­run­gen gibt. Zeigt man hier­für Inter­es­se, wird dies – oft, nicht immer – mit einem ent­spre­chen­den Inter­es­se des Gegen­übers belohnt. Im Ide­al­fall wird man im Zuge eines sol­chen Gesprächs nach mög­li­cher Kri­tik gefragt. Sobald man gefragt wird, kann man loslegen.
  3. Nach die­sen bei­den eher sanf­ten und auch zeit­auf­wen­di­gen Her­an­ge­hens­wei­sen sol­len nun direk­te­re Vari­an­ten dar­ge­stellt wer­den. Die wie­der­um sanf­tes­te die­ser Tech­ni­ken beginnt mit der Fra­ge nach der Erlaub­nis zur Offen­heit: „Darf ich Ihnen mal etwas sagen? Es kann sein, dass ich damit in gewis­ser Wei­se mei­ne Kom­pe­ten­zen über­schrei­te. Es könn­te mei­nes Erach­tens aber wich­tig sein.“ Wenn ein sol­cher „Weich­ma­cher“ Erfolg hat, kann man sich rela­tiv sicher sein, dass es kei­ne nega­ti­ven Kon­se­quen­zen hat, wenn man in der Fol­ge offen spricht. Will man hier nicht gleich mit der Tür ins Haus fal­len, bie­tet sich die Regel „Sprich im Ich!“ an. Indem man die eige­ne Betrof­fen­heit, die Kon­se­quen­zen bzgl. der eige­nen Per­son etc. schil­dert, ver­mei­det man „Dia­gno­sen“, also bewer­ten­de Klas­si­fi­zie­run­gen der Hand­lun­gen des Gegen­übers wie „Feh­ler“ oder „schwie­rig“. Man been­det die Dar­stel­lun­gen aus der Ich-Per­spek­ti­ve mit einer Fra­ge, über­gibt also das Zep­ter des Han­delns an das Gegen­über, an dem es nun ist, nach­zu­fra­gen, ggf. zu bewer­ten usw. Die Kunst, im Ich zu spre­chen, bedeu­tet, tat­säch­lich „bei sich selbst“ zu blei­ben und nicht etwa als Ich-Bot­schaf­ten getarn­te Dia­gno­sen zu for­mu­lie­ren („Ich habe das Gefühl, dass Sie…“). Die­se Kunst beherr­schen nicht all­zu vie­le Men­schen und ins­be­son­de­re jene nicht, die her­um­po­sau­nen, dass sie ja so beschei­den sei­en, immer nur im Ich sprä­chen und den ande­ren ganz und gar nicht bewer­te­ten etc. Sol­che Behaup­tun­gen über die eige­ne Per­son sind oft nur Tar­nun­gen für das real exis­tie­ren­de Gegen­teil. Wirk­li­che Beschei­den­heit – und das ist es, was man für wirk­li­che Ich-Aus­sa­gen braucht – pro­kla­miert sich nicht, son­dern drückt sich durch sich selbst aus. Man erfährt davon also nur im Erle­ben, nicht im dar­über Reden. Gute Kom­mu­ni­ka­ti­on muss man machen, dar­über zu dis­ku­tie­ren, Regeln an die Wand zu schrei­ben und dar­über Semi­na­re zu ver­an­stal­ten, hilft hin­ge­gen wenig.
  4. Die soeben dar­ge­stell­te Vari­an­te bil­det auf dem hier beschrie­be­nen Spek­trum die mitt­le­re Vari­an­te – nicht mehr sanft, aber auch noch nicht zu direkt oder kon­fron­ta­tiv. Was nun folgt, sind zwei ent­spre­chend kon­fron­ta­ti­ve­re Vari­an­ten. Eine bereits recht direk­te, aber noch fra­gen­de Vari­an­te besteht dar­in, die eige­nen Ver­mu­tun­gen in Form einer Fra­ge zu for­mu­lie­ren. Man muss dazu aller­dings wis­sen, dass dies – wenn das Ver­trau­en nicht aus­reicht oder die ande­re Sei­te ohne­hin bereits an sich selbst zwei­felt, die­se Zwei­fel aber (hof­fent­lich: noch) abwehrt – oft Rück­zug und Ver­tei­di­gung her­vor­ruft. Kon­fron­ta­tio­nen sind qua­si Tests eige­ner Hypo­the­sen. Das Gegen­über wird direkt mit mei­ner Sicht­wei­se oder/und Bewer­tung kon­fron­tiert: „Kann es sein, dass die­se Situa­ti­on ent­stan­den ist, weil…?“ ist also kei­ne Fra­ge, son­dern eine Kon­fron­ta­ti­on. Wird die Kon­fron­ta­ti­on auf der Grund­la­ge einer ver­trau­ens­vol­len Bezie­hung aus­ge­spro­chen, oder/und wer­den der Kon­fron­ta­ti­on ent­spre­chen­de „Erlaub­nis-Abfra­gen“ („Darf ich mal böse sein und etwas behaup­ten?“ oder „Darf ich mal eine zuge­spitz­te Fra­ge stel­len, die den Sach­ver­halt in einem ganz ande­ren Licht erschei­nen lässt?“) vor­an­ge­stellt, kann eine Kon­fron­ta­ti­on genau das rich­ti­ge Mit­tel sein, um eine Kor­rek­tur zu errei­chen, einen falsch ein­ge­schla­ge­nen Weg zu been­den, das Gegen­über ein­zu­la­den, nicht wei­ter an einem Selbst­be­trug fest­zu­hal­ten usw.
  5. Schluss­end­lich bleibt noch die „kla­re Ansa­ge“, die direk­te Kon­fron­ta­ti­on oder sogar das laut­star­ke Sich-Luft-Machen gegen­über dem oder der Vor­ge­setz­ten. Hier­zu sind eini­ge Din­ge wich­tig zu wis­sen: Die­ser Weg mag ris­kant sein, gelingt aber in der Mehr­zahl der Fäl­le. Aller­dings muss man vor­her eine Art „Kon­se­quenz­ana­ly­se“ durch­füh­ren: Was pas­siert ggf. im gelin­gen­den Fall? Was pas­siert, wenn sich nichts ändert? Was tue ich dann? Und die wich­tigs­te Fra­ge: Was tue ich, wenn es schief geht? Was ist der nega­tivs­te anzu­neh­men­de Fall? Um Ihr Ansin­nen in die Tat umzu­set­zen, soll­ten Sie zu einer Ant­wort kom­men, die die­ser nicht unähn­lich ist: „Wenn sich nichts ändert, wür­de ich in naher Zukunft kün­di­gen. Eigent­lich mag ich den Job aber und schät­ze den Vor­ge­setz­ten auch für sei­ne… Es ist also wert, es zu ris­kie­ren. Ich kann wenig ver­lie­ren und viel gewin­nen.“ Eine sol­che Inter­ven­ti­on will also vor­sich­tig abge­wo­gen sein. Und wenn Sie es wagen, dann nur unter vier Augen und ohne vor­her und nach­her mit Drit­ten dar­über zu reden. Es sei denn, die Drit­ten wären unbe­tei­ligt und wür­den ihr Wis­sen für sich behalten.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.