Wie kann man Vorgesetzte kritisieren? Ein Spektrum der Handlungsmöglichkeiten

In einer Lehr­ver­an­stal­tung zum The­ma Team­füh­rung im Rah­men des Mas­ter­stu­di­en­gangs Human Com­mu­ni­ca­ti­on an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty stell­te eine Stu­den­tin die Fra­ge, wel­che Mög­lich­kei­ten sie hät­te, ihren Vor­ge­setz­ten zu kri­ti­sie­ren. Zunächst frag­te ich die Stu­den­tin, was sie kri­ti­sie­ren wol­le und aus wel­chen Grün­den und was sie ggf. schon unter­nom­men habe. Ergeb­nis die­ser über­aus inter­es­san­ten Dis­kus­si­on war eine Art „Spek­trum der Hand­lungs­mög­lich­kei­ten“ von eher sanf­ten Metho­den bis hin zu kon­fron­ta­ti­ven Optio­nen. Die­ser Bei­trag dient der Dar­stel­lung die­ses Spek­trums. Vor­ab sei zuge­ge­ben, dass die hier dar­ge­stell­ten Tech­ni­ken nicht in jedem Fall hel­fen. Es gibt Hal­tun­gen, denen nicht bei­zu­kom­men ist. Die in gewis­ser Wei­se „letz­te“ Opti­on ist also immer, die Gesamt­si­tua­ti­on – idea­ler­wei­se ohne Affek­te bzw. „jen­seits der eige­nen emo­tio­na­len Betrof­fen­heit“ – ein­zu­schät­zen und hin­sicht­lich des eige­nen Befin­dens und Fort­kom­mens Schluss­fol­ge­run­gen zu zie­hen, sprich: ggf. zu gehen.

Ein kur­zer Aus­flug in die Theo­rie: Wozu gibt es Orga­ni­sa­tio­nen, und war­um sol­len Füh­rungs­kräf­te auch und vor allem Bezie­hun­gen gestal­ten?

Grund­sätz­lich ist von Fol­gen­dem aus­zu­ge­hen: Orga­ni­sa­tio­nen, zumal Unter­neh­men, bestehen, um einen bestimm­ten Zweck zu erfül­len. Die Akti­vi­tä­ten der Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der sol­len sich – theo­re­tisch – auf die­sen Zweck aus­rich­ten. Dass dies nicht in Gän­ze zu rea­li­sie­ren ist, weil die Betei­lig­ten ja als „gan­ze Men­schen“ anwe­send sind, also ihre Cha­rak­te­re, Bedürf­nis­se, Lebens­er­fah­run­gen usw. mit­brin­gen, muss nicht näher erläu­tert wer­den. Wich­tig ist nur, hier zunächst fest­zu­stel­len, dass es „eigent­lich“ einen Zweck gibt, auf den sich die Orga­ni­sa­ti­on aus­rich­ten soll. Die­ses „Aus­rich­ten“ geschieht durch Füh­rung. Nun ist aber Füh­rung wie­der­um nichts, was ein­fach so pas­siert. Viel­mehr han­delt es sich bei Füh­rung um eine spe­zi­el­le Form der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on. Wenn zwei Freun­din­nen im Park spa­zie­ren gehen und sich über ihre jewei­li­gen Part­ner unter­hal­ten, ist dies auch eine Form der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on. Die Gemein­sam­keit mit der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on in Unter­neh­men ist, dass sie auf Bezie­hun­gen beruht, die zunächst durch die Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on ent­ste­hen und dann soet­was wie deren Fun­da­ment oder Sta­bi­li­sie­rungs­fak­tor dar­stel­len. Der Unter­schied ist, dass bei den bei­den Damen nicht zwin­gend etwas her­aus­kom­men muss, in Unter­neh­men aber wohl etwas her­aus­kom­men soll. Inso­fern hat jeder Unter­neh­mens­an­ge­hö­ri­ge, die Füh­rungs­kraft aber in beson­de­rem Maße, die Auf­ga­be, an dem, was her­aus­kom­men soll, mit­zu­ar­bei­ten. Spä­tes­tens der Füh­rungs­kraft obliegt es also, die Bezie­hun­gen zu Kol­le­gen, Mit­ar­bei­tern usw. der­art zu gestal­ten, dass auch etwas her­aus­kom­men kann.

Hal­ten wir fest, dass die Bezie­hun­gen zwi­schen den han­deln­den Per­so­nen gewis­ser­ma­ßen das Fun­da­ment für die Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on dar­stel­len und die Kunst Vor­ge­setz­ter, Bezie­hun­gen zu gestal­ten, einen maß­geb­li­chen Ein­fluss auf die Ziel­er­rei­chung und die Qua­li­tät der Ergeb­nis­se hat. Nun geht das aber nicht nur von der Füh­rungs­kraft aus bzw. ist nicht nur aus die­ser Rich­tung zu betrach­ten. Die jeweils ande­re an der Bezie­hung betei­lig­te Sei­te gestal­tet die Bezie­hung mit. Wenn ein klas­si­sches Ver­hält­nis aus Über- und Unter­ord­nung herrscht, dann ist die ent­spre­chen­de Gestal­tungs­macht zwar theo­re­tisch klei­ner, prak­tisch muss das aber gar nicht in jedem Fall zutref­fen. So mag es Vor­ge­setz­te geben, die beson­ders star­ken Ein­fluss auf die Bezie­hungs­ge­stal­tung aus­üben. Es kann aber auch Vor­ge­setz­te geben, wel­che die Bezie­hungs­ge­stal­tung weit­ge­hend ihren Mit­ar­bei­tern über­las­sen. Zum offi­zi­el­len Unter­ord­nungs­ver­hält­nis tre­ten hier also infor­mel­le Ver­hält­nis­se hin­zu, die durch­aus auch Augen­hö­he zwi­schen Vor­ge­setz­ten und Mit­ar­bei­tern oder sogar die Unter­ord­nung der Vor­ge­setz­ten unter ein­zel­ne oder meh­re­re Mit­ar­bei­ter bedeu­ten kön­nen. Wich­tig ist hier, dass bei­de an einer jewei­li­gen Bezie­hung betei­lig­ten Sei­ten einen Ein­fluss auf die Bezie­hungs­ge­stal­tung haben, wobei Vor­ge­setz­te in der Regel einen grö­ße­ren Ein­fluss auf die Bezie­hungs­ge­stal­tung haben. Man kann sich dabei ein Spek­trum vor­stel­len zwi­schen denk­bar for­ma­lis­ti­schen oder direk­ti­ven, bei­na­he alles kon­trol­lie­ren­den Füh­rungs­hal­tun­gen auf der einen Sei­te und recht locke­ren, den Mit­ar­bei­tern ent­we­der wohl­wol­lend zuge­wand­ten oder ihnen „alles irgend­wie über­las­sen­den“ Füh­rungs­hal­tun­gen auf der ande­ren Sei­te.

So viel zur Theo­rie. Wel­che Mög­lich­kei­ten hat also nun jemand in einer – tat­säch­lich oder auch nur theo­re­tisch – unter­ge­ord­ne­ten Posi­ti­on, die Bezie­hung (a) zu gestal­ten und (b) dazu zu nut­zen, die Hand­lun­gen der vor­ge­setz­ten Per­son zu kri­ti­sie­ren?

Es kommt auf das Ver­trau­en an 

Zunächst soll­te man sich fra­gen, ob die Bezie­hung zum Vor­ge­setz­ten trag­fä­hig ist oder nicht. Unter trag­fä­hi­gen Bezie­hun­gen ver­ste­he ich sol­che, die von Ver­trau­en geprägt sind. Ver­trau­en ent­steht, wenn mir jemand ehr­li­ches Inter­es­se ent­ge­gen­bringt und sich im Lau­fe der gemein­sa­men Akti­vi­tä­ten auf mei­ne Hand­lun­gen ver­las­sen kann. Kommt man zu dem Schluss, dass die Bezie­hung ver­trau­ens­voll ist, also von einer gewis­sen Wert­schät­zung und einer gewis­sen Sicher­heit in Bezug auf die Hand­lun­gen des ande­ren geprägt ist, dann kann man zur Tat schrei­ten. Wenn nicht, soll­te man einen (zeit­auf­wen­di­gen) Umweg wäh­len und erst wei­te­res Ver­trau­en auf­bau­en oder dies zumin­dest ver­su­chen. In einem ande­ren Text auf die­sem Blog steht, wie Vor­ge­setz­te Ver­trau­en auf­bau­en kön­nen. Die ent­spre­chen­den Tech­ni­ken kön­nen pro­blem­los auch von Mit­ar­bei­tern ange­wen­det wer­den. Ob sie erfolg­reich sind, hängt natür­lich auch vom Gegen­über und der sich ent­wi­ckeln­den Bezie­hungs­dy­na­mik ab. Grob zusam­men­ge­fasst bezie­hen sich die ent­spre­chen­den Tech­ni­ken ins­be­son­de­re auf die Kunst, die rich­ti­gen – offe­nen, Inter­es­se signa­li­sie­ren­den – Fra­gen zu stel­len, wobei das Inter­es­se am Gegen­über ernst gemeint sein muss. Die Hal­tung ist dabei wich­ti­ger als die Tech­nik. Nie­mand hat die dafür hilf­rei­chen Fra­ge­tech­ni­ken bes­ser beschrie­ben als Edgar Schein in sei­nem Buch Hum­ble Inqui­ry. Hier fin­den Sie eine kur­ze und lesens­wer­te Zusam­men­fas­sung der wich­tigs­ten Aus­sa­gen und Tech­ni­ken des Buches: Pich­ler (2013, S. 18–22).

Das Spek­trum der Hand­lungs­mög­lich­kei­ten von „sanft“ bis „kon­fron­ta­tiv“

Ange­nom­men, man schätzt die Bezie­hung als trag­fä­hig ein oder kommt auf ande­re Wei­se zu dem Schluss, die beab­sich­tig­te Kri­tik zu üben, dann bie­ten sich fol­gen­de Mög­lich­kei­ten von „sanft“ bis „kon­fron­ta­tiv“:

  1. Nicht mit der Tür ins Haus fal­len, son­dern sich fra­gend annä­hern: Wer mit der Kri­tik direkt her­aus­platzt, erlebt oft, dass die ande­re Sei­te „zu macht“. Klar, wenn etwas „rich­ti­ger Mist“ ist, dann soll es bit­te auch so hei­ßen: wenn etwa Gefahr im Ver­zug ist, bringt es wenig, noch drei besinn­li­che Gesprächs­run­den zu dre­hen und die Tie­fen der gegen­sei­ti­gen Wert­schät­zung aus­zu­lo­ten. Hier ist Mut gefragt, denn vie­le Men­schen, die kein Ver­trau­en zu ihren Vor­ge­setz­ten haben, sagen nichts und las­sen – kost­spie­li­ge, gefähr­li­che, im Extrem­fall ande­re Men­schen das Leben kos­ten­de – Feh­ler pas­sie­ren, obwohl sie die Feh­ler kom­men sehen haben. Aber ich woll­te ja bei den sanf­ten Vari­an­ten anfan­gen: ich set­ze hier kei­nes­wegs direkt an, son­dern stel­le Fra­gen, etwa, wie die­ses oder jenes ent­schie­den wur­de, was die­se Ent­schei­dun­gen für Kon­se­quen­zen haben, wie wir im Team damit umge­hen, was die oder der Vor­ge­setz­te dar­über denkt etc. Ich nähe­re mich fra­gend an, übe kei­nen Druck aus, bin ganz Inter­es­se – immer in der Hoff­nung, dass die ande­re Sei­te selbst dar­auf kommt und immer wis­send, dass man selbst ganz falsch lie­gen kann, weil man etwa ver­schie­de­ne Din­ge gar nicht weiß o. ä. Die­se „vor­ur­teils­freie“ (weil nicht bewer­ten­de, nichts wol­len­de) Her­an­ge­hens­wei­se erfor­dert Zeit, führt aber in der Regel lang­fris­tig zu den bes­se­ren Ergeb­nis­sen, weil sie mehr Infor­ma­tio­nen ins Spiel bringt und tat­säch­lich offe­ne Ana­ly­sen etc. ermög­licht. Man übt also kei­ne Kri­tik, son­dern tas­tet einen Sach­ver­halt auf alle mög­li­chen feh­len­den Infor­ma­tio­nen, fal­schen Prä­mis­sen, ver­zerr­ten Ent­schei­dun­gen usw. ab, und man tut dies aus der Grund­hal­tung her­aus, dass man selbst falsch lie­gen kann, über­lässt also der ande­ren Sei­te die Zuschrei­bung „feh­lend“, „falsch“ oder „ver­zerrt“. Man selbst fragt nur nach Infor­ma­tio­nen, Prä­mis­sen, Ent­schei­dun­gen usw.
  2. Eine etwas gestei­ger­te Form der ers­ten Vari­an­te wäre, die offe­nen Fra­gen noch durch so genann­te „Pro­zess­fra­gen“ (vgl. Schein 2013; sie­he auch Pich­ler 2013, S. 21) zu erwei­tern, also nicht nur inhalt­li­che, son­dern auch auf die Kon­stel­la­ti­on der Sicht­wei­sen, Rol­len, Erwar­tun­gen etc. gerich­te­te Fra­gen zu stel­len. Man könn­te etwa nach Erwar­tun­gen der vor­ge­setz­ten Per­son (an mich, an die Ergeb­nis­se, an den bis­he­ri­gen Fort­schritt) fra­gen oder die Bezie­hun­gen zwi­schen den Akteu­ren selbst (Wie hilf­reich ist die bis­he­ri­ge Zusam­men­ar­beit?). Pro­zess­fra­gen rich­ten sich auf die Bezie­hun­gen zwi­schen den Akteu­ren. Wenn man nach Bezie­hun­gen fragt, erfährt man, ob es auf der Ebe­ne der mensch­li­chen Fak­to­ren Stö­run­gen gibt. Zeigt man hier­für Inter­es­se, wird dies – oft, nicht immer – mit einem ent­spre­chen­den Inter­es­se des Gegen­übers belohnt. Im Ide­al­fall wird man im Zuge eines sol­chen Gesprächs nach mög­li­cher Kri­tik gefragt. Sobald man gefragt wird, kann man los­le­gen.
  3. Nach die­sen bei­den eher sanf­ten und auch zeit­auf­wen­di­gen Her­an­ge­hens­wei­sen sol­len nun direk­te­re Vari­an­ten dar­ge­stellt wer­den. Die wie­der­um sanf­tes­te die­ser Tech­ni­ken beginnt mit der Fra­ge nach der Erlaub­nis zur Offen­heit: „Darf ich Ihnen mal etwas sagen? Es kann sein, dass ich damit in gewis­ser Wei­se mei­ne Kom­pe­ten­zen über­schrei­te. Es könn­te mei­nes Erach­tens aber wich­tig sein.“ Wenn ein sol­cher „Weich­ma­cher“ Erfolg hat, kann man sich rela­tiv sicher sein, dass es kei­ne nega­ti­ven Kon­se­quen­zen hat, wenn man in der Fol­ge offen spricht. Will man hier nicht gleich mit der Tür ins Haus fal­len, bie­tet sich die Regel „Sprich im Ich!“ an. Indem man die eige­ne Betrof­fen­heit, die Kon­se­quen­zen bzgl. der eige­nen Per­son etc. schil­dert, ver­mei­det man „Dia­gno­sen“, also bewer­ten­de Klas­si­fi­zie­run­gen der Hand­lun­gen des Gegen­übers wie „Feh­ler“ oder „schwie­rig“. Man been­det die Dar­stel­lun­gen aus der Ich-Per­spek­ti­ve mit einer Fra­ge, über­gibt also das Zep­ter des Han­delns an das Gegen­über, an dem es nun ist, nach­zu­fra­gen, ggf. zu bewer­ten usw. Die Kunst, im Ich zu spre­chen, bedeu­tet, tat­säch­lich „bei sich selbst“ zu blei­ben und nicht etwa als Ich-Bot­schaf­ten getarn­te Dia­gno­sen zu for­mu­lie­ren („Ich habe das Gefühl, dass Sie…“). Die­se Kunst beherr­schen nicht all­zu vie­le Men­schen und ins­be­son­de­re jene nicht, die her­um­po­sau­nen, dass sie ja so beschei­den sei­en, immer nur im Ich sprä­chen und den ande­ren ganz und gar nicht bewer­te­ten etc. Sol­che Behaup­tun­gen über die eige­ne Per­son sind oft nur Tar­nun­gen für das real exis­tie­ren­de Gegen­teil. Wirk­li­che Beschei­den­heit – und das ist es, was man für wirk­li­che Ich-Aus­sa­gen braucht – pro­kla­miert sich nicht, son­dern drückt sich durch sich selbst aus. Man erfährt davon also nur im Erle­ben, nicht im dar­über Reden. Gute Kom­mu­ni­ka­ti­on muss man machen, dar­über zu dis­ku­tie­ren, Regeln an die Wand zu schrei­ben und dar­über Semi­na­re zu ver­an­stal­ten, hilft hin­ge­gen wenig.
  4. Die soeben dar­ge­stell­te Vari­an­te bil­det auf dem hier beschrie­be­nen Spek­trum die mitt­le­re Vari­an­te – nicht mehr sanft, aber auch noch nicht zu direkt oder kon­fron­ta­tiv. Was nun folgt, sind zwei ent­spre­chend kon­fron­ta­ti­ve­re Vari­an­ten. Eine bereits recht direk­te, aber noch fra­gen­de Vari­an­te besteht dar­in, die eige­nen Ver­mu­tun­gen in Form einer Fra­ge zu for­mu­lie­ren. Man muss dazu aller­dings wis­sen, dass dies – wenn das Ver­trau­en nicht aus­reicht oder die ande­re Sei­te ohne­hin bereits an sich selbst zwei­felt, die­se Zwei­fel aber (hof­fent­lich: noch) abwehrt – oft Rück­zug und Ver­tei­di­gung her­vor­ruft. Kon­fron­ta­tio­nen sind qua­si Tests eige­ner Hypo­the­sen. Das Gegen­über wird direkt mit mei­ner Sicht­wei­se oder/und Bewer­tung kon­fron­tiert: „Kann es sein, dass die­se Situa­ti­on ent­stan­den ist, weil…?“ ist also kei­ne Fra­ge, son­dern eine Kon­fron­ta­ti­on. Wird die Kon­fron­ta­ti­on auf der Grund­la­ge einer ver­trau­ens­vol­len Bezie­hung aus­ge­spro­chen, oder/und wer­den der Kon­fron­ta­ti­on ent­spre­chen­de „Erlaub­nis-Abfra­gen“ („Darf ich mal böse sein und etwas behaup­ten?“ oder „Darf ich mal eine zuge­spitz­te Fra­ge stel­len, die den Sach­ver­halt in einem ganz ande­ren Licht erschei­nen lässt?“) vor­an­ge­stellt, kann eine Kon­fron­ta­ti­on genau das rich­ti­ge Mit­tel sein, um eine Kor­rek­tur zu errei­chen, einen falsch ein­ge­schla­ge­nen Weg zu been­den, das Gegen­über ein­zu­la­den, nicht wei­ter an einem Selbst­be­trug fest­zu­hal­ten usw.
  5. Schluss­end­lich bleibt noch die „kla­re Ansa­ge“, die direk­te Kon­fron­ta­ti­on oder sogar das laut­star­ke Sich-Luft-Machen gegen­über dem oder der Vor­ge­setz­ten. Hier­zu sind eini­ge Din­ge wich­tig zu wis­sen: Die­ser Weg mag ris­kant sein, gelingt aber in der Mehr­zahl der Fäl­le. Aller­dings muss man vor­her eine Art „Kon­se­quenz­ana­ly­se“ durch­füh­ren: Was pas­siert ggf. im gelin­gen­den Fall? Was pas­siert, wenn sich nichts ändert? Was tue ich dann? Und die wich­tigs­te Fra­ge: Was tue ich, wenn es schief geht? Was ist der nega­tivs­te anzu­neh­men­de Fall? Um Ihr Ansin­nen in die Tat umzu­set­zen, soll­ten Sie zu einer Ant­wort kom­men, die die­ser nicht unähn­lich ist: „Wenn sich nichts ändert, wür­de ich in naher Zukunft kün­di­gen. Eigent­lich mag ich den Job aber und schät­ze den Vor­ge­setz­ten auch für sei­ne… Es ist also wert, es zu ris­kie­ren. Ich kann wenig ver­lie­ren und viel gewin­nen.“ Eine sol­che Inter­ven­ti­on will also vor­sich­tig abge­wo­gen sein. Und wenn Sie es wagen, dann nur unter vier Augen und ohne vor­her und nach­her mit Drit­ten dar­über zu reden. Es sei denn, die Drit­ten wären unbe­tei­ligt und wür­den ihr Wis­sen für sich behal­ten.

Jörg Hei­dig