Wor­um es geht In die­ser Serie fin­den Sie eine Rei­he von Ablauf­mo­del­len und Metho­den, die sich in Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten ver­wen­den las­sen — ergänzt um eini­ge Pra­xis­bei­spie­le sowie ent­spre­chen­de theo­re­ti­sche Hin­ter­grün­de. Teil 1 beschäf­tigt sich noch nicht mit kon­kre­ten Metho­den, son­dern will hel­fen, die spä­te­ren „Tools“ zu sor­tie­ren — also einen Werk­zeug­kas­ten zu bau­en. Wer nur „Tools“ » wei­ter­le­sen

Wäh­rend der Anteil der Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter, die den Wan­del als dring­lich ein­schät­zen, sowohl in agi­len als auch tra­di­tio­nell struk­tu­rier­ten Unter­neh­men gleich hoch ist (jeweils 51 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter), zei­gen sich bei der Wand­lungs­fä­hig­keit deut­li­che Unter­schie­de, wie die fol­gen­de Abbil­dung aus unse­rer aktu­el­len Stu­die zeigt: Abbil­dung: Ver­gleich zwi­schen sehr agi­len (beige), agi­len (oran­ge) und tra­di­tio­nel­len » wei­ter­le­sen

Einer­seits stre­ben Men­schen nach Sicher­heit. Für vie­le Mit­ar­bei­ter sind Kon­ti­nui­tät und sta­bi­le Abläu­fe des­halb wich­ti­ge, Halt geben­de Fak­to­ren. Ande­rer­seits müs­sen sich Orga­ni­sa­tio­nen immer wie­der anpas­sen und wei­ter­ent­wi­ckeln. Stan­dards, Kun­den­wün­sche und Vor­ga­ben durch Kos­ten­trä­ger ändern sich fort­wäh­rend. Für Füh­rungs­kräf­te bedeu­tet das eine stän­di­ge Grat­wan­de­rung zwi­schen Sta­bi­li­tät und Ver­än­de­rung. Einer­seits sol­len sie Ver­läss­lich­keit und Sicher­heit signa­li­sie­ren, ande­rer­seits » wei­ter­le­sen

Beginnt man mit dem Unter­fan­gen, das Gesche­hen in Unter­neh­men und ande­ren For­men von Orga­ni­sa­tio­nen bes­ser ver­ste­hen zu wol­len, stößt man in der Lite­ra­tur bald auf eine schwer zu über­schau­en­de Land­schaft mög­li­cher Erklä­run­gen und Model­le. Auf einer gene­rel­len Ebe­ne fin­det man zunächst zwei „Lini­en“, anhand derer sich die vor­han­de­nen Ansät­ze und Denk­wei­sen klas­si­fi­zie­ren las­sen. Die ers­te » wei­ter­le­sen

Der fol­gen­de Text soll hel­fen, das Phä­no­men „Orga­ni­sa­ti­on“ bes­ser zu ver­ste­hen – und aus die­sem Ver­ständ­nis her­aus eine Vor­stel­lung zu ent­wi­ckeln, wie Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­run­gen ablau­fen und was man tun kann, um sol­che Ver­än­de­rungs­pro­zes­se wirk­sam zu beein­flus­sen oder her­vor­zu­ru­fen. Der Text ist sehr lang und über­steigt das For­mat eines Blog­bei­trags. Es ist ein Text für sol­che Lese­rin­nen und Leser, die » wei­ter­le­sen

Die Macht der infor­mel­len Orga­ni­sa­ti­on Der Unter­schied zwi­schen infor­mel­ler und for­ma­ler Hier­ar­chie ist ein Gemein­platz der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Spä­tes­tens seit der For­mu­lie­rung des als human-rela­­ti­ons-Ansatz bekann­ten und vor allem huma­nis­tisch gepräg­ten Denk­mo­dells über Orga­ni­sa­tio­nen ist klar, dass Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te den Prä­mis­sen der so genann­ten „infor­mel­len Orga­ni­sa­ti­on“ mit ihren Bezie­hun­gen, Bünd­nis­sen, gegen­sei­ti­gen Schul­dig­kei­ten usw. mit­un­ter mehr gehor­chen » wei­ter­le­sen

Als han­deln­de Per­so­nen sind wir, woll­ten wir die­sen Zusam­men­hang etwas exis­ten­tia­lis­tisch for­mu­lie­ren, in den Fluss der Zeit „gewor­fen“. Aus dem Fluss der Zeit her­aus for­men wir unse­re – vor­über­ge­hen­de – Exis­tenz. Über die­ses „Sein in der Zeit“ lässt sich am Ehes­ten als Pro­zess nach­den­ken. Wol­len wir aber wirk­lich ver­ste­hen, was den Begriff „Pro­zess“ aus­macht, ist » wei­ter­le­sen

Im Grun­de kann man bei der Durch­füh­rung von Teament­wick­lun­gen zwei Arten unter­schei­den. Zum einen gibt es da die „Teament­wick­lung als Inter­ven­ti­on“, etwa wenn es schon län­ger Kon­flik­te gibt, oder die Umwelt Kon­flik­te lang­sam bemerkt oder gar durch Kon­flik­te in Mit­lei­den­schaft gezo­gen wird. Zum ande­ren gibt es die „pro­phy­lak­ti­sche Teament­wick­lung“, die regel­mä­ßig ohne kon­kre­ten Anlass durch­ge­führt » wei­ter­le­sen

Die Rezen­si­on ist schon vor län­ge­rer Zeit in einem Online-Maga­zin erschie­nen, aber wir sind erst die­ser Tage dar­auf auf­merk­sam gewor­den: „Theo­rie und Pra­xis ste­hen hier in einem aus­ge­wo­ge­nen Ver­hält­nis neben­ein­an­der. Die Theo­rie ist dabei für Fach­frem­de wie mich ver­ständ­lich erklärt. Dazu kom­men Fall­bei­spie­le aus der Unter­neh­mens­pra­xis, die sehr gut nach­voll­zieh­bar sind. Das Gan­ze wird leben­dig » wei­ter­le­sen

Seit zwei, drei Jah­ren häuft sich im Auf­trags­buch eine spe­zi­el­le Art von Mode­ra­ti­ons­auf­trä­gen. Es han­delt sich um Stra­te­gie­sit­zun­gen, bei denen es um die Exis­tenz der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on geht. Die zen­tra­len Fra­gen lau­ten: Schafft man den Weg aus der Kri­se? Mit wel­chen Inhal­ten – und vor allem: mit wel­chen Per­so­nen – wäre ein Neu­start zu schaf­fen? » wei­ter­le­sen

Wenn Klar­heit erreicht wird, dann ist das ein erleich­tern­des Gefühl. Auch wenn die erreich­te Klar­heit Schmerz bedeu­tet. Wird ein Ergeb­nis hin­ge­gen unter der Maß­ga­be erreicht, mög­lichst schmerz­frei zu sein, dann wer­den kei­ne kla­ren, son­dern aller­höchs­tens einem Bedürf­nis nach Har­mo­nie ent­spre­chen­de Lösun­gen gefun­den. Das zu ver­ste­hen ist nach unse­rer Erfah­rung eine der wich­tigs­ten Lern­auf­ga­ben für Men­schen, » wei­ter­le­sen

Unter­neh­men mit hohem Ener­gie­ver­brauch zah­len nicht nur hohe Beträ­ge für den tat­säch­lich ver­brauch­ten Strom, son­dern auch eine Grund­ge­bühr für die Bereit­stel­lung des Stroms. Die Höhe der Grund­ge­bühr rich­tet sich nach der im Bezugs­zeit­raum erreich­ten Last­spit­ze. Sen­ken Unter­neh­men mit ener­gie­in­ten­si­ven Pro­zes­sen ihre Last­spit­ze, kön­nen durch­aus sechs­stel­li­ge Sum­men allein bei der Grund­ge­bühr ein­ge­spart wer­den. Für Füh­rungs­kräf­te aus » wei­ter­le­sen

Ich hat­te in den ver­gan­ge­nen Jah­ren immer öfter die Erfah­rung gemacht, dass die stra­te­gi­sche Umset­zung von geplan­ten Ver­än­de­run­gen (Chan­ge Manage­ment) an Gren­zen kommt und es in vie­len Fäl­len um Ler­nen wäh­rend des Gesche­hens geht. “Wir kön­nen nicht ein­fach mal die Pro­duk­ti­on anhal­ten und drei Wochen in Ruhe über­le­gen, wie unse­re Pro­zes­se bes­ser funk­tio­nie­ren wür­den. Wir » wei­ter­le­sen

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Unter­neh­men geht, ist oft von “Wider­stän­den” die Rede, etwa wenn sich Mit­ar­bei­ter wei­gern, eine neu ein­ge­führ­te Soft­ware zu benut­zen und schein­bar stur an alten Gepflo­gen­hei­ten fest­hal­ten. Ver­än­de­run­gen bedeu­ten, dass nicht nur Neu­es gelernt, son­dern Alt­her­ge­brach­tes auch ver­lernt wer­den muss. Und dies ist schwie­ri­ger, als es auf den ers­ten Blick scheint, denn ein­mal » wei­ter­le­sen

Es ist anzu­neh­men, dass das ver­füg­ba­re Wis­sen über Unter­neh­mens­ver­än­de­run­gen der Kom­ple­xi­tät sol­cher Pro­zes­se noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wan­del wesent­lich dyna­mi­scher, als die gesteu­er­ten Ver­än­de­rungs­im­pul­sen zugrun­de­lie­gen­den Modell­vor­stel­lun­gen vor­her­sa­gen. Ins­be­son­de­re die tat­säch­li­che Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit bleibt dabei deut­lich unter den Ziel­set­zun­gen. Jung (2010) ermög­licht mit einer Erwei­te­rung des Drei-Ebe­­nen-Modells der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur nach Schein (2010) » wei­ter­le­sen

Es gibt wenig, was Füh­rungs­kräf­te schnel­ler an Gren­zen füh­ren kann als der Ver­such, Men­schen direkt zu ver­än­dern. Zwar blei­ben die jeweils han­deln­den Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten und das Aus­maß des (äuße­ren) Ver­än­de­rungs­drucks die wohl maß­geb­lichs­ten Fak­to­ren für gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen. Die mensch­li­che Natur wird jedoch gra­vie­rend unter­schätzt, wenn man meint, allein durch Über­zeu­gung oder gar Mani­pu­la­ti­on dau­er­haf­te Ver­än­de­run­gen bewir­ken » wei­ter­le­sen

Die „guten alten Zei­ten“ der tech­ni­schen Vor­rei­ter­rol­le deut­scher Unter­neh­men auf dem Welt­markt sind in vie­len Bran­chen vor­bei. Sol­len noch vor­han­de­ne Vor­sprün­ge gehal­ten oder aus­ge­baut wer­den, sind nicht mehr allein die rich­ti­gen Paten­te aus­schlag­ge­bend. Viel­mehr gilt es, die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te zu opti­mie­ren und das rich­ti­ge Kli­ma für Inno­va­tio­nen zu schaf­fen. Aus Sicht des Wis­sens­ma­nage­ments ist es » wei­ter­le­sen

Im Lau­fe ihrer Ent­wick­lung – wäh­rend der Kind­heit und des Her­an­wach­sens und wäh­rend der ers­ten beruf­li­chen Lern­pro­zes­se – sind Men­schen mit einer Viel­zahl von Pro­ble­men kon­fron­tiert, die sie lösen müs­sen. Aus den ers­ten Ver­su­chen der Pro­blem­lö­sung bil­den sich lang­sam Mus­ter her­aus, wie ein Mensch an die ihm gestell­ten Auf­ga­ben her­an­geht. Die auf Dau­er erfolg­rei­chen Mus­ter – zu » wei­ter­le­sen

Bei­spiel Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Man hat­te sich die Mühe gemacht, alle Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens zu befra­gen. Die Ergeb­nis­se die­ser Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­se wur­den auf einem Stra­te­gie­work­shop mit allen höhe­ren Füh­rungs­kräf­ten des Unter­neh­mens vor­ge­stellt. Anschlie­ßend beriet man andert­halb Tage lang dar­über, was die Ergeb­nis­se bedeu­ten und wel­che prak­ti­schen Schluss­fol­ge­run­gen dar­aus abzu­lei­ten sei­en. Man erar­bei­te­te einen Maß­nah­men­ka­ta­log und leg­te Mei­len­stei­ne fest, nur um ein hal­bes Jahr spä­ter » wei­ter­le­sen