Effektivere Besprechungen

In einem Trai­ning zur Gestal­tung und Mode­ra­ti­on effek­ti­ve­rer Bespre­chun­gen mit Qua­li­täts­be­auf­trag­ten lau­te­ten die Leitfragen:

  1. Wie kön­nen Bespre­chun­gen zügi­ger und abwechs­lungs­rei­cher gestal­tet werden?
  2. Wie kann man zurück­hal­ten­de oder sogar inak­ti­ve Teil­neh­mer stär­ker ein­be­zie­hen und motivieren?

Eine Teil­neh­me­rin schil­der­te, dass QM-Bespre­chun­gen immer nach dem glei­chen Mus­ter ver­lau­fen. Man trifft sich ein­mal im Monat. Es gibt Kaf­fee und Kuchen, und man sitzt im Wesent­li­chen immer in der glei­chen Sitz­ord­nung um einen Tisch her­um. Die Qua­li­täts­be­auf­trag­te hat eine Tages­ord­nung vor­be­rei­tet, die man abar­bei­tet. Am Ende der Sit­zun­gen stellt die Qua­li­täts­be­auf­trag­te regel­mä­ßig fest, dass die ver­ein­bar­ten “Haus­auf­ga­ben” (bspw. der Test neu­er For­mu­la­re zur Doku­men­ta­ti­on von Arbeits­schrit­ten) nicht erle­digt wur­den, und dass sich die Team­mit­glie­der wäh­rend der Bespre­chung im Wesent­li­chen pas­siv ver­hiel­ten. “Es kommt mir vor, als sei das für die Betref­fen­den nur eine Pflicht­übung. Man lässt die andert­halb Stun­den über sich erge­hen und macht nach­her wei­ter wie gewohnt.” Mit die­sen Wor­ten schloss die Trai­nings­teil­neh­me­rin ihre Schilderung.

Die­ses Bei­spiel und vor allem der abschlie­ßen­de Satz der Teil­neh­me­rin macht die wesent­li­chen Pro­ble­me bei vie­len Bespre­chun­gen deutlich:

  1. Die Durch­füh­rung von Bespre­chun­gen wird mit der Zeit zur Gewohn­heit. Das heißt, Sitz­ord­nung und Rol­len­ver­tei­lung blei­ben im Wesent­li­chen gleich und fes­ti­gen sich mit den Jah­ren immer mehr. Man macht es sich mit Kaf­fee und Kuchen gemüt­lich und lässt die Din­ge mehr oder weni­ger über sich ergehen.
  2. Grup­pen und Teams ten­die­ren dazu, eine eige­ne Men­ta­li­tät aus­zu­prä­gen, die nicht zwin­gend hand­lungs­ori­en­tiert sein muss, im Gegen­teil. Ein Indi­vi­du­um han­delt in einer Grup­pe nicht mehr unab­hän­gig, son­dern als Teil eines Gan­zen, das heißt, die indi­vi­du­el­len Hand­lun­gen wer­den durch Grup­pen­nor­men bestimmt und gelei­tet. Wenn nun eine Grup­pen­norm lau­tet, vor allem ohne Stö­rung in den Abläu­fen den alt­her­ge­brach­ten Rou­ti­nen zu fol­gen, dann wer­den QM-Bemü­hun­gen als eben sol­che Stö­run­gen der eige­nen Gewohn­hei­ten wahr­ge­nom­men. Das wird zwar oft nicht laut aus­ge­spro­chen, aber eine vor­der­grün­di­ge Zustim­mung in einer Bespre­chung genügt zunächst, um die “QM-Tan­te” zufrie­den­zu­stel­len und wei­ter “Busi­ness as usu­al” zu betreiben.
  3. Es kann sein, dass trotz kon­kret ver­ein­bar­ter Haus­auf­ga­ben nichts pas­siert. Man habe das ver­ges­sen, man habe kei­ne Zeit gehabt, man habe so viel zu tun. Die Fra­ge ist, was dann pas­siert. Bleibt die Gesprächs­füh­rung auch im wie­der­hol­ten Fall bit­tend und bezüg­lich der Kon­se­quen­zen unver­bind­lich, “sie­gen” die alten Gewohn­hei­ten. Das heißt, die betei­lig­ten Team­mit­glie­der ler­nen, dass nichts pas­siert außer wei­te­ren net­ten Bespre­chun­gen bei Kaf­fee und Kuchen, wenn sie die ver­ein­bar­ten Schrit­te nicht umsetzen.
  4. Die Fra­ge ist nun, was Qua­li­täts­be­auf­trag­te in sol­chen Situa­tio­nen machen. In der Regel blei­ben sie freund­lich und wie­der­ho­len ihre Bit­ten und Auf­ga­ben­stel­lun­gen. Im Ernst­fall machen vie­le Qua­li­täts­be­auf­trag­te die Haus­auf­ga­ben sogar selbst. Der Grund dafür ist im Rol­len­ver­ständ­nis der Qua­li­täts­be­auf­trag­ten zu suchen. Man sei doch nur eine Stabs­stel­le, habe kei­ne direk­te Macht und kön­ne nicht jedes Mal mit dem Geschäfts­füh­rer dro­hen. Mei­ne Fra­gen lau­ten dann: “Was haben Sie bis­her kon­kret gemacht, um die Gewohn­hei­ten zu ver­än­dern und mehr Ver­bind­lich­keit in Ihre Abspra­chen zu brin­gen?” und “War­um ist der Geschäfts­füh­rer kei­ne Opti­on?” und “Was müß­te pas­sie­ren, damit Sie selbst stär­ker führen?”

Die letz­te Fra­ge ver­weist auf die Rol­le bzw. das Selbst­ver­ständ­nis von Qua­li­täts­be­auf­trag­ten, näm­lich dar­auf, ob sie sich als Mit­ar­bei­ter mit begrenz­ten Hand­lungs­spiel­räu­men oder als Füh­rungs­kräf­te mit Umset­zungs­ver­ant­wor­tung begrei­fen. Zwar haben Qua­li­täts­be­auf­trag­te kaum for­ma­le Macht, aber sie kön­nen deut­li­cher als bis­her auf der Ein­hal­tung von Ver­ein­ba­run­gen bestehen und die Nicht­ein­hal­tung kon­se­quent beim Namen nen­nen, neue Ver­ein­ba­run­gen tref­fen und bei wie­der­hol­ter Nicht­ein­hal­tung Kon­se­quen­zen mit den Betei­lig­ten ver­ein­ba­ren. Erst dann, wenn die­se Ver­ein­ba­run­gen wie­der­um nicht zum Ziel geführt haben, soll­te die Geschäfts­füh­rung ein­ge­schal­tet wer­den, dann aber klar und kon­se­quent und mit wirk­sa­men Schrit­ten, sonst ler­nen die Betei­lig­ten wie­der­um nur, dass “Busi­ness as usu­al” eben doch funktioniert.

Bei aller Klar­heit und Kon­se­quenz soll­ten aber die posi­ti­ven Instru­men­te nicht ver­ges­sen wer­den – sind Bemü­hun­gen erfolgt, soll­ten die­se expli­zi­te und zeit­na­he Aner­ken­nung erfah­ren (nicht mate­ri­ell, Aner­ken­nung ist moti­vie­ren­der, wenn sie per­sön­lich und mit authen­ti­schen Wor­ten erfolgt und so zur Ent­wick­lung trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen bei­trägt). Wer lang­fris­tig aner­ken­nend führt und den betei­lig­ten Mit­ar­bei­tern psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ver­mit­telt, wird mehr Effek­ti­vi­tät errei­chen als jemand, der Feh­ler oder nicht ein­ge­hal­te­ne Abspra­chen bestraft.

Die Gestal­tung effek­ti­ve­rer Bespre­chun­gen hat jedoch nicht nur mit kon­se­quen­ter Füh­rung zu tun, son­dern auch mit den kon­kre­ten Gewohn­hei­ten bezüg­lich des Ablaufs, der Dar­stel­lung von Ergeb­nis­sen und der Raum­ge­stal­tung zu tun. Neben der Erhö­hung der Ver­bind­lich­keit ist die Ver­än­de­rung die­ser Gewohn­hei­ten das wahr­schein­lich wirk­sams­te Mit­tel zur Stei­ge­rung der Effek­ti­vi­tät von Bespre­chun­gen und der Invol­viert­heit der Teil­neh­mer. Eini­ge kon­kre­te Ansatz­punk­te und Methoden:

  1. Die meis­ten Bespre­chun­gen fin­den im Sit­zen statt, zumeist haben die Anwe­sen­den auf fes­te Sitz­plät­ze. Wenn Sie statt Tische und Stüh­le nur Steh­ti­sche im Raum haben, ver­lau­fen Bespre­chun­gen deut­lich schnel­ler. Sie kön­nen für die bes­se­re Stim­mung ruhig für Kaf­fee sor­gen, bei Kuchen wäre ich hin­ge­gen skep­tisch, denn Kuchen macht trä­ge, weil er die Ver­dau­ung beschäf­tigt. Obst hin­ge­gen ist gesün­der und lässt nie­man­den ins “Sup­pen­ko­ma” fallen.
  2. Der Mensch merkt sich nur, was er (wieder-)sieht. Word-Doku­men­te als Pro­to­kol­le liest kaum jemand. Wer­den hin­ge­gen die Tages­ord­nung der Bespre­chung und die wich­tigs­ten Bespre­chungs­punk­te auf einem Flip­chart fest­ge­hal­ten, wirkt das nicht nur authen­ti­scher, son­dern Sie kön­nen die Ergeb­nis­se sicht­bar las­sen – idea­ler­wei­se an einer Stel­le, an der die betref­fen­den Mit­ar­bei­ter mehr­mals am Tag vorbeigehen.
  3. Die­sen Effekt kön­nen Sie noch stei­gern, wenn Sie die in der Bespre­chung ver­ein­bar­ten Auf­ga­ben auf klei­ne Kle­be­zet­tel schrei­ben, und die­se an einer eigens dafür vor­ge­se­he­nen Tafel anbrin­gen. Das geht so: Über­le­gen Sie gemein­sam – vom Gro­ben ins Detail gehend, was getan wer­den muss und ver­tei­len Sie unter­ein­an­der die Auf­ga­ben. Kom­ple­xe­re Vor­ha­ben soll­ten in Teil­vor­ha­ben unter­teilt wer­den. Am Ende müs­sen ganz kon­kre­te Auf­ga­ben ste­hen, die dann an einer Tafel (alter­na­tiv: Pack­pa­pier­bahn) mit einer vor­be­rei­te­ten Tabel­le ange­bracht wer­den. Es ist sinn­voll, die­se Tabel­len senk­recht nach Vor­ha­ben, Teil­pro­jek­ten, The­men oder Arbeits­be­rei­chen und waa­ge­recht nach Per­so­nen (bei beson­ders gro­ßen Teams nach Teil­teams oder Arbeits­be­rei­chen) auf­zu­tei­len. So erhält jede Per­son ein­zel­ne Fel­der, denen mit Kle­be­zet­teln Auf­ga­ben zuge­ord­net wer­den kön­nen. Unten an der Tafel kann es einen “Archiv­be­reich” geben, in den die Zet­tel mit erle­dig­ten Auf­ga­ben bis zur nächs­ten Arbeits­be­spre­chung geklebt wer­den (um nach­zu­voll­zie­hen, was in der Zwi­schen­zeit umge­setzt wur­de, das ist gera­de bei kom­ple­xe­ren Vor­ha­ben als klei­ne Erfolgs­mel­dung uner­läss­lich). Des Wei­te­ren kann es einen Bereich an der Tafel geben, an den man wäh­rend der Zeit zwi­schen den Bespre­chun­gen Ideen, The­men für die nächs­te Bespre­chung oder vor­aus­sicht­lich ent­ste­hen­de Auf­ga­ben hef­ten kann. Die Tafel hat den Vor­teil, dass man auch “unter der Woche” zwi­schen den Arbeits­be­spre­chun­gen mit der Tafel arbei­ten kann, und dass die Bespre­chungs­er­geb­nis­se jeweils ganz kon­kret zuge­ord­net und mit Datum ver­se­hen wer­den kön­nen. Des Wei­te­ren kann die Bespre­chung an Steh­ti­schen vor die­ser Tafel statt­fin­den, was die Pro­ze­dur sowohl beschleu­nigt als auch trans­pa­ren­ter und ver­bind­li­cher macht.
  4. Es kann hilf­reich sein, jedes Team­mit­glied bei einer Bespre­chung drei Fra­gen in einer maxi­ma­len Rede­zeit von einer Minu­te (dar­auf muss jemand ach­ten!) beant­wor­ten zu lassen: 
    1. Was ist seit der letz­ten Bespre­chung pas­siert? / Was habe ich seit der letz­ten Bespre­chung gemacht?
    2. Wo brau­che ich Hilfe?
    3. Was mache ich / machen wir bis zur nächs­ten Bespre­chung? (unbe­dingt kon­kre­ti­sie­ren: Wer macht was bis wann?)

Abschlie­ßend sei noch ange­merkt, dass es nicht DIE EINE effek­ti­ve Metho­de gibt. Ver­ste­hen Sie bit­te die genann­ten Hin­wei­se als Anre­gun­gen, über die Ver­än­de­rung von Gewohn­hei­ten nach­zu­den­ken. Pro­bie­ren Sie aus, expe­ri­men­tie­ren Sie (das kön­nen Sie ruhig auch so nen­nen!) und reflek­tie­ren Sie die Wir­kun­gen Ihrer Ver­än­de­run­gen. Letz­te­res ist das wich­tigs­te Ele­ment, denn was Gewohn­hei­ten angeht, lernt man nur in zwei ver­gleichs­wei­se sel­te­nen Arten von Momen­ten – wenn etwas schief geht, oder wenn das ers­te Mal etwas klappt (vgl. Argy­ris 1993). Das Pro­blem ist, dass man das bemer­ken muss, und das geht nur, wenn man sich die Zeit zur Refle­xi­on nimmt und wenn Feh­ler grund­sätz­lich erlaubt sind bzw. als Lern­ge­le­gen­heit und nicht als Anlass für Sank­tio­nen ver­stan­den werden.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.