Effektivere Besprechungen

In einem Trai­ning zur Gestal­tung und Mode­ra­ti­on effek­ti­ve­rer Bespre­chun­gen mit Qua­li­täts­be­auf­trag­ten lau­te­ten die Leit­fra­gen:

  1. Wie kön­nen Bespre­chun­gen zügi­ger und abwechs­lungs­rei­cher gestal­tet wer­den?
  2. Wie kann man zurück­hal­ten­de oder sogar inak­ti­ve Teil­neh­mer stär­ker ein­be­zie­hen und moti­vie­ren?

Eine Teil­neh­me­rin schil­der­te, dass QM-Bespre­chun­gen immer nach dem glei­chen Mus­ter ver­lau­fen. Man trifft sich ein­mal im Monat. Es gibt Kaf­fee und Kuchen, und man sitzt im Wesent­li­chen immer in der glei­chen Sitz­ord­nung um einen Tisch her­um. Die Qua­li­täts­be­auf­trag­te hat eine Tages­ord­nung vor­be­rei­tet, die man abar­bei­tet. Am Ende der Sit­zun­gen stellt die Qua­li­täts­be­auf­trag­te regel­mä­ßig fest, dass die ver­ein­bar­ten “Haus­auf­ga­ben” (bspw. der Test neu­er For­mu­la­re zur Doku­men­ta­ti­on von Arbeits­schrit­ten) nicht erle­digt wur­den, und dass sich die Team­mit­glie­der wäh­rend der Bespre­chung im Wesent­li­chen pas­siv ver­hiel­ten. “Es kommt mir vor, als sei das für die Betref­fen­den nur eine Pflicht­übung. Man lässt die andert­halb Stun­den über sich erge­hen und macht nach­her wei­ter wie gewohnt.” Mit die­sen Wor­ten schloss die Trai­nings­teil­neh­me­rin ihre Schil­de­rung.

Die­ses Bei­spiel und vor allem der abschlie­ßen­de Satz der Teil­neh­me­rin macht die wesent­li­chen Pro­ble­me bei vie­len Bespre­chun­gen deut­lich:

  1. Die Durch­füh­rung von Bespre­chun­gen wird mit der Zeit zur Gewohn­heit. Das heißt, Sitz­ord­nung und Rol­len­ver­tei­lung blei­ben im Wesent­li­chen gleich und fes­ti­gen sich mit den Jah­ren immer mehr. Man macht es sich mit Kaf­fee und Kuchen gemüt­lich und lässt die Din­ge mehr oder weni­ger über sich erge­hen.
  2. Grup­pen und Teams ten­die­ren dazu, eine eige­ne Men­ta­li­tät aus­zu­prä­gen, die nicht zwin­gend hand­lungs­ori­en­tiert sein muss, im Gegen­teil. Ein Indi­vi­du­um han­delt in einer Grup­pe nicht mehr unab­hän­gig, son­dern als Teil eines Gan­zen, das heißt, die indi­vi­du­el­len Hand­lun­gen wer­den durch Grup­pen­nor­men bestimmt und gelei­tet. Wenn nun eine Grup­pen­norm lau­tet, vor allem ohne Stö­rung in den Abläu­fen den alt­her­ge­brach­ten Rou­ti­nen zu fol­gen, dann wer­den QM-Bemü­hun­gen als eben sol­che Stö­run­gen der eige­nen Gewohn­hei­ten wahr­ge­nom­men. Das wird zwar oft nicht laut aus­ge­spro­chen, aber eine vor­der­grün­di­ge Zustim­mung in einer Bespre­chung genügt zunächst, um die “QM-Tan­te” zufrie­den­zu­stel­len und wei­ter “Busi­ness as usu­al” zu betrei­ben.
  3. Es kann sein, dass trotz kon­kret ver­ein­bar­ter Haus­auf­ga­ben nichts pas­siert. Man habe das ver­ges­sen, man habe kei­ne Zeit gehabt, man habe so viel zu tun. Die Fra­ge ist, was dann pas­siert. Bleibt die Gesprächs­füh­rung auch im wie­der­hol­ten Fall bit­tend und bezüg­lich der Kon­se­quen­zen unver­bind­lich, “sie­gen” die alten Gewohn­hei­ten. Das heißt, die betei­lig­ten Team­mit­glie­der ler­nen, dass nichts pas­siert außer wei­te­ren net­ten Bespre­chun­gen bei Kaf­fee und Kuchen, wenn sie die ver­ein­bar­ten Schrit­te nicht umset­zen.
  4. Die Fra­ge ist nun, was Qua­li­täts­be­auf­trag­te in sol­chen Situa­tio­nen machen. In der Regel blei­ben sie freund­lich und wie­der­ho­len ihre Bit­ten und Auf­ga­ben­stel­lun­gen. Im Ernst­fall machen vie­le Qua­li­täts­be­auf­trag­te die Haus­auf­ga­ben sogar selbst. Der Grund dafür ist im Rol­len­ver­ständ­nis der Qua­li­täts­be­auf­trag­ten zu suchen. Man sei doch nur eine Stabs­stel­le, habe kei­ne direk­te Macht und kön­ne nicht jedes Mal mit dem Geschäfts­füh­rer dro­hen. Mei­ne Fra­gen lau­ten dann: “Was haben Sie bis­her kon­kret gemacht, um die Gewohn­hei­ten zu ver­än­dern und mehr Ver­bind­lich­keit in Ihre Abspra­chen zu brin­gen?” und “War­um ist der Geschäfts­füh­rer kei­ne Opti­on?” und “Was müß­te pas­sie­ren, damit Sie selbst stär­ker füh­ren?”

Die letz­te Fra­ge ver­weist auf die Rol­le bzw. das Selbst­ver­ständ­nis von Qua­li­täts­be­auf­trag­ten, näm­lich dar­auf, ob sie sich als Mit­ar­bei­ter mit begrenz­ten Hand­lungs­spiel­räu­men oder als Füh­rungs­kräf­te mit Umset­zungs­ver­ant­wor­tung begrei­fen. Zwar haben Qua­li­täts­be­auf­trag­te kaum for­ma­le Macht, aber sie kön­nen deut­li­cher als bis­her auf der Ein­hal­tung von Ver­ein­ba­run­gen bestehen und die Nicht­ein­hal­tung kon­se­quent beim Namen nen­nen, neue Ver­ein­ba­run­gen tref­fen und bei wie­der­hol­ter Nicht­ein­hal­tung Kon­se­quen­zen mit den Betei­lig­ten ver­ein­ba­ren. Erst dann, wenn die­se Ver­ein­ba­run­gen wie­der­um nicht zum Ziel geführt haben, soll­te die Geschäfts­füh­rung ein­ge­schal­tet wer­den, dann aber klar und kon­se­quent und mit wirk­sa­men Schrit­ten, sonst ler­nen die Betei­lig­ten wie­der­um nur, dass “Busi­ness as usu­al” eben doch funk­tio­niert.

Bei aller Klar­heit und Kon­se­quenz soll­ten aber die posi­ti­ven Instru­men­te nicht ver­ges­sen wer­den – sind Bemü­hun­gen erfolgt, soll­ten die­se expli­zi­te und zeit­na­he Aner­ken­nung erfah­ren (nicht mate­ri­ell, Aner­ken­nung ist moti­vie­ren­der, wenn sie per­sön­lich und mit authen­ti­schen Wor­ten erfolgt und so zur Ent­wick­lung trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen bei­trägt). Wer lang­fris­tig aner­ken­nend führt und den betei­lig­ten Mit­ar­bei­tern psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ver­mit­telt, wird mehr Effek­ti­vi­tät errei­chen als jemand, der Feh­ler oder nicht ein­ge­hal­te­ne Abspra­chen bestraft.

Die Gestal­tung effek­ti­ve­rer Bespre­chun­gen hat jedoch nicht nur mit kon­se­quen­ter Füh­rung zu tun, son­dern auch mit den kon­kre­ten Gewohn­hei­ten bezüg­lich des Ablaufs, der Dar­stel­lung von Ergeb­nis­sen und der Raum­ge­stal­tung zu tun. Neben der Erhö­hung der Ver­bind­lich­keit ist die Ver­än­de­rung die­ser Gewohn­hei­ten das wahr­schein­lich wirk­sams­te Mit­tel zur Stei­ge­rung der Effek­ti­vi­tät von Bespre­chun­gen und der Invol­viert­heit der Teil­neh­mer. Eini­ge kon­kre­te Ansatz­punk­te und Metho­den:

  1. Die meis­ten Bespre­chun­gen fin­den im Sit­zen statt, zumeist haben die Anwe­sen­den auf fes­te Sitz­plät­ze. Wenn Sie statt Tische und Stüh­le nur Steh­ti­sche im Raum haben, ver­lau­fen Bespre­chun­gen deut­lich schnel­ler. Sie kön­nen für die bes­se­re Stim­mung ruhig für Kaf­fee sor­gen, bei Kuchen wäre ich hin­ge­gen skep­tisch, denn Kuchen macht trä­ge, weil er die Ver­dau­ung beschäf­tigt. Obst hin­ge­gen ist gesün­der und lässt nie­man­den ins “Sup­pen­ko­ma” fal­len.
  2. Der Mensch merkt sich nur, was er (wieder-)sieht. Word-Doku­men­te als Pro­to­kol­le liest kaum jemand. Wer­den hin­ge­gen die Tages­ord­nung der Bespre­chung und die wich­tigs­ten Bespre­chungs­punk­te auf einem Flip­chart fest­ge­hal­ten, wirkt das nicht nur authen­ti­scher, son­dern Sie kön­nen die Ergeb­nis­se sicht­bar las­sen – idea­ler­wei­se an einer Stel­le, an der die betref­fen­den Mit­ar­bei­ter mehr­mals am Tag vor­bei­ge­hen.
  3. Die­sen Effekt kön­nen Sie noch stei­gern, wenn Sie die in der Bespre­chung ver­ein­bar­ten Auf­ga­ben auf klei­ne Kle­be­zet­tel schrei­ben, und die­se an einer eigens dafür vor­ge­se­he­nen Tafel anbrin­gen. Das geht so: Über­le­gen Sie gemein­sam – vom Gro­ben ins Detail gehend, was getan wer­den muss und ver­tei­len Sie unter­ein­an­der die Auf­ga­ben. Kom­ple­xe­re Vor­ha­ben soll­ten in Teil­vor­ha­ben unter­teilt wer­den. Am Ende müs­sen ganz kon­kre­te Auf­ga­ben ste­hen, die dann an einer Tafel (alter­na­tiv: Pack­pa­pier­bahn) mit einer vor­be­rei­te­ten Tabel­le ange­bracht wer­den. Es ist sinn­voll, die­se Tabel­len senk­recht nach Vor­ha­ben, Teil­pro­jek­ten, The­men oder Arbeits­be­rei­chen und waa­ge­recht nach Per­so­nen (bei beson­ders gro­ßen Teams nach Teil­teams oder Arbeits­be­rei­chen) auf­zu­tei­len. So erhält jede Per­son ein­zel­ne Fel­der, denen mit Kle­be­zet­teln Auf­ga­ben zuge­ord­net wer­den kön­nen. Unten an der Tefel kann es einen “Archiv­be­reich” geben, in den die Zet­tel mit erle­dig­ten Auf­ga­ben bis zur nächs­ten Arbeits­be­spre­chung geklebt wer­den (um nach­zu­voll­zie­hen, was in der Zwi­schen­zeit umge­setzt wur­de, das ist gera­de bei kom­ple­xe­ren Vor­ha­ben als klei­ne Erfolgs­mel­dung uner­läss­lich). Des Wei­te­ren kann es einen Bereich an der Tafel geben, an den man wäh­rend der Zeit zwi­schen den Bespre­chun­gen Ide­en, The­men für die nächs­te Bespre­chung oder vor­aus­sicht­lich ent­ste­hen­de Auf­ga­ben hef­ten kann. Die Tafel hat den Vor­teil, dass man auch “unter der Woche” zwi­schen den Arbeits­be­spre­chun­gen mit der Tafel arbei­ten kann, und dass die Bespre­chungs­er­geb­nis­se jeweils ganz kon­kret zuge­ord­net und mit Datum ver­se­hen wer­den kön­nen. Des Wei­te­ren kann die Bespre­chung an Steh­ti­schen vor die­ser Tafel statt­fin­den, was die Pro­ze­dur sowohl beschleu­nigt als auch trans­pa­ren­ter und ver­bind­li­cher macht.
  4. Es kann hilf­reich sein, jedes Team­mit­glied bei einer Bespre­chung drei Fra­gen in einer maxi­ma­len Rede­zeit von einer Minu­te (dar­auf muss jemand ach­ten!) beant­wor­ten zu las­sen:
    1. Was ist seit der letz­ten Bespre­chung pas­siert? / Was habe ich seit der letz­ten Bespre­chung gemacht?
    2. Wo brau­che ich Hil­fe?
    3. Was mache ich / machen wir bis zur nächs­ten Bespre­chung? (unbe­dingt kon­kre­ti­sie­ren: Wer macht was bis wann?)

Abschlie­ßend sei noch ange­merkt, dass es nicht DIE EINE effek­ti­ve Metho­de gibt. Ver­ste­hen Sie bit­te die genann­ten Hin­wei­se als Anre­gun­gen, über die Ver­än­de­rung von Gewohn­hei­ten nach­zu­den­ken. Pro­bie­ren Sie aus, expe­ri­men­tie­ren Sie (das kön­nen Sie ruhig auch so nen­nen!) und reflek­tie­ren Sie die Wir­kun­gen Ihrer Ver­än­de­run­gen. Letz­te­res ist das wich­tigs­te Ele­ment, denn was Gewohn­hei­ten angeht, lernt man nur in zwei ver­gleichs­wei­se sel­te­nen Arten von Momen­ten – wenn etwas schief geht, oder wenn das ers­te Mal etwas klappt (vgl. Argy­ris 1993). Das Pro­blem ist, dass man das bemer­ken muss, und das geht nur, wenn man sich die Zeit zur Refle­xi­on nimmt und wenn Feh­ler grund­sätz­lich erlaubt sind bzw. als Lern­ge­le­gen­heit und nicht als Anlass für Sank­tio­nen ver­stan­den wer­den.

Jörg Hei­dig