Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zei­ten sta­bi­ler Bedin­gun­gen vor­bei sind, steht nicht mehr nur in der Manage­ment-Zeit­schrift, son­dern ist zum Gemein­platz gewor­den. In vie­len Unter­neh­men jagt eine Ver­än­de­rung die nächs­te. Die damit ein­her­ge­hen­de Insta­bi­li­tät steht aber im Gegen­satz zu grund­le­gen­den Bedürf­nis­sen vie­ler Men­schen nach Sicher­heit und Sta­bi­li­tät. Füh­rungs­kräf­te berich­ten des­halb häu­fig von der Her­aus­for­de­rung, die Moti­va­ti­on ihrer Mit­ar­bei­ter in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen auf­recht zu erhal­ten.

Die Fra­ge ist, wie Füh­rungs­kräf­te trotz insta­bi­ler Bedin­gun­gen für ein moti­vie­ren­des Kli­ma sor­gen kön­nen. Man hört an die­ser Stel­le häu­fig Tipps aus der Trick­kis­te mani­pu­la­ti­ver Metho­den. Das Pro­blem ist, dass Tricks nur weni­ge Male funk­tio­nie­ren. Ande­re sagen, dass Moti­va­ti­on nur von innen kom­me und nie von außen. Das stimmt soweit, aber was bedeu­tet das prak­tisch?

Geeig­ne­te Ant­wor­ten fin­det man aus mei­ner Sicht im Spek­trum der fol­gen­den drei Punk­te:

1. Füh­rungs­kräf­te soll­ten für sinn­vol­le Betei­li­gung sor­gen. Es geht nicht dar­um, noch mehr Bespre­chun­gen und Abstim­mungs­pro­zes­se zu instal­lie­ren. Viel­mehr geht es dar­um, Ver­ant­wor­tung und Ent­schei­dun­gen dort zu ver­or­ten, wo sie auch hin­ge­hö­ren. Das Prin­zip der “klei­nen Ein­heit” wird immer wich­ti­ger, denn der Mit­ar­bei­ter wird mehr und mehr zum Mit-Unter­neh­mer.

2. Es gibt Metho­den jen­seits von Füh­rungs­mee­tings und Team­be­spre­chun­gen, die weni­ger Zeit kos­ten und für effi­zi­en­ten Infor­ma­ti­ons­aus­tausch und die rich­ti­gen Ide­en zur rich­ti­gen Zeit sor­gen. Aber die­se Metho­den ver­lan­gen Augen­hö­he zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern und ver­hin­dern Herr­schafts­wis­sen. Es geht dabei nicht dar­um, bestehen­de Hier­ar­chi­en aus­zu­he­beln. Im Gegen­teil: Ver­ant­wor­tung und das ent­schei­den­de letz­te Wort sol­len da blei­ben, wo sie hin­ge­hö­ren. Es geht viel­mehr dar­um, dass nicht nur die am Tisch sit­zen, die sowie­so zustän­dig sind, son­dern auch die­je­ni­gen, die über das not­wen­di­ge Spe­zi­al­wis­sen ver­fü­gen. Im Sin­ne mög­lichst inno­va­ti­ons­freund­li­cher Rah­men­be­din­gun­gen ermög­li­chen die­se Metho­den, die Hier­ar­chie an geeig­ne­ten Stel­len zu durch­ste­chen.

3. Letzt­lich ist es dar­über hin­aus not­wen­dig, “am Ball” zu blei­ben. Vie­le Ver­än­de­run­gen ver­san­den, weil zu wenig dar­über gere­det wird, der Erfolg zu früh erklärt wird oder weil die Ver­ant­wort­li­chen schlicht zu wenig Ener­gie und Geduld inves­tie­ren. Tech­ni­sche Rah­men­be­din­gun­gen wie bspw. Daten­ban­ken sind ver­gleichs­wei­se schnell geschaf­fen. Aber der mensch­li­chen Sei­te von Inno­va­ti­on und Ver­än­de­rung wird häu­fig zu wenig Augen­merk gewid­met. Und weil Men­schen vor allem Gewohn­heits­tie­re sind, die unan­ge­neh­me Ereig­nis­se und Auf­ga­ben oft lie­ber ver­drän­gen, sind hier vor allem zwei Din­ge gefragt: eine ziel­ori­en­tier­te, ener­gi­sche Beharr­lich­keit ver­bun­den mit der Fähig­keit, nicht ohne Freund­lich­keit immer wie­der über die Zie­le zu spre­chen. Das heißt nicht, dass es nicht auch mal “knal­len” muss.

Zum The­ma “Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on und Füh­rung in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen” füh­ren wir heu­te in Dres­den einen Work­shop mit den am Dresd­ner Öko­pro­fit-Netz­werk teil­neh­men­den Fach- und Füh­rungs­kräf­ten durch.




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