Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zei­ten sta­bi­ler Bedin­gun­gen vor­bei sind, steht nicht mehr nur in der Manage­ment-Zeit­schrift, son­dern ist zum Gemein­platz gewor­den. In vie­len Unter­neh­men jagt eine Ver­än­de­rung die nächs­te. Die damit ein­her­ge­hen­de Insta­bi­li­tät steht aber im Gegen­satz zu grund­le­gen­den Bedürf­nis­sen vie­ler Men­schen nach Sicher­heit und Sta­bi­li­tät. Füh­rungs­kräf­te berich­ten des­halb häu­fig von der Her­aus­for­de­rung, die Moti­va­ti­on ihrer Mit­ar­bei­ter in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen auf­recht zu erhalten.

Die Fra­ge ist, wie Füh­rungs­kräf­te trotz insta­bi­ler Bedin­gun­gen für ein moti­vie­ren­des Kli­ma sor­gen kön­nen. Man hört an die­ser Stel­le häu­fig Tipps aus der Trick­kis­te mani­pu­la­ti­ver Metho­den. Das Pro­blem ist, dass Tricks nur weni­ge Male funk­tio­nie­ren. Ande­re sagen, dass Moti­va­ti­on nur von innen kom­me und nie von außen. Das stimmt soweit, aber was bedeu­tet das praktisch?

Geeig­ne­te Ant­wor­ten fin­det man aus mei­ner Sicht im Spek­trum der fol­gen­den drei Punkte:

1. Füh­rungs­kräf­te soll­ten für sinn­vol­le Betei­li­gung sor­gen. Es geht nicht dar­um, noch mehr Bespre­chun­gen und Abstim­mungs­pro­zes­se zu instal­lie­ren. Viel­mehr geht es dar­um, Ver­ant­wor­tung und Ent­schei­dun­gen dort zu ver­or­ten, wo sie auch hin­ge­hö­ren. Das Prin­zip der “klei­nen Ein­heit” wird immer wich­ti­ger, denn der Mit­ar­bei­ter wird mehr und mehr zum Mit-Unternehmer.

2. Es gibt Metho­den jen­seits von Füh­rungs­mee­tings und Team­be­spre­chun­gen, die weni­ger Zeit kos­ten und für effi­zi­en­ten Infor­ma­ti­ons­aus­tausch und die rich­ti­gen Ideen zur rich­ti­gen Zeit sor­gen. Aber die­se Metho­den ver­lan­gen Augen­hö­he zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern und ver­hin­dern Herr­schafts­wis­sen. Es geht dabei nicht dar­um, bestehen­de Hier­ar­chien aus­zu­he­beln. Im Gegen­teil: Ver­ant­wor­tung und das ent­schei­den­de letz­te Wort sol­len da blei­ben, wo sie hin­ge­hö­ren. Es geht viel­mehr dar­um, dass nicht nur die am Tisch sit­zen, die sowie­so zustän­dig sind, son­dern auch die­je­ni­gen, die über das not­wen­di­ge Spe­zi­al­wis­sen ver­fü­gen. Im Sin­ne mög­lichst inno­va­ti­ons­freund­li­cher Rah­men­be­din­gun­gen ermög­li­chen die­se Metho­den, die Hier­ar­chie an geeig­ne­ten Stel­len zu durchstechen.

3. Letzt­lich ist es dar­über hin­aus not­wen­dig, “am Ball” zu blei­ben. Vie­le Ver­än­de­run­gen ver­san­den, weil zu wenig dar­über gere­det wird, der Erfolg zu früh erklärt wird oder weil die Ver­ant­wort­li­chen schlicht zu wenig Ener­gie und Geduld inves­tie­ren. Tech­ni­sche Rah­men­be­din­gun­gen wie bspw. Daten­ban­ken sind ver­gleichs­wei­se schnell geschaf­fen. Aber der mensch­li­chen Sei­te von Inno­va­ti­on und Ver­än­de­rung wird häu­fig zu wenig Augen­merk gewid­met. Und weil Men­schen vor allem Gewohn­heits­tie­re sind, die unan­ge­neh­me Ereig­nis­se und Auf­ga­ben oft lie­ber ver­drän­gen, sind hier vor allem zwei Din­ge gefragt: eine ziel­ori­en­tier­te, ener­gi­sche Beharr­lich­keit ver­bun­den mit der Fähig­keit, nicht ohne Freund­lich­keit immer wie­der über die Zie­le zu spre­chen. Das heißt nicht, dass es nicht auch mal “knal­len” muss.

Zum The­ma “Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on und Füh­rung in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen” füh­ren wir heu­te in Dres­den einen Work­shop mit den am Dresd­ner Öko­pro­fit-Netz­werk teil­neh­men­den Fach- und Füh­rungs­kräf­ten durch.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.