Prozesse brauchen Psychologie

Bei­spiel Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Man hat­te sich die Mühe gemacht, alle Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens zu befra­gen. Die Ergeb­nis­se die­ser Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­se wur­den auf einem Stra­te­gie­work­shop mit allen höhe­ren Füh­rungs­kräf­ten des Unter­neh­mens vor­ge­stellt. Anschlie­ßend beriet man andert­halb Tage lang dar­über, was die Ergeb­nis­se bedeu­ten und wel­che prak­ti­schen Schluss­fol­ge­run­gen dar­aus abzu­lei­ten sei­en. Man erar­bei­te­te einen Maß­nah­men­ka­ta­log und leg­te Mei­len­stei­ne fest, nur um ein hal­bes Jahr spä­ter die Bilanz zie­hen zu müs­sen, dass bei­na­he gar nichts pas­siert war.Ähnlich wie in die­sem Bei­spiel ver­lau­fen vie­le Bera­tungs­pro­jek­te: die Lage des Unter­neh­mens wird mit hohem Auf­wand ana­ly­siert, und es wer­den zumeist brauch­ba­re Vor­schlä­ge ent­wi­ckelt. Spä­ter stellt man jedoch fest, dass nur ein Bruch­teil die­ser Vor­schlä­ge umge­setzt wur­de. Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben schei­tern nicht dar­an, dass die Ver­ant­wort­li­chen zu wenig wis­sen, son­dern sie schei­tern an der mit­tel– und lang­fris­ti­gen Umsetzung.In der Theo­rie wer­den die bei­den Umset­zungs­rich­tun­gen top down (von der Orga­ni­sa­ti­ons­lei­tung her; die meis­ten Chan­ge-Manage­ment-Ansät­ze fol­gen die­sem Ver­ständ­nis) und bot­tom up (mit Betei­li­gung der Mit­ar­bei­ter; bekann­tes­ter Ansatz: Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung) unter­schie­den. Bei­de Per­spek­ti­ven haben Stär­ken und Gren­zen. Wenn der Impuls nur “von oben” kommt, gerät der Wand­lungs­pro­zess häu­fig ins Sto­cken, weil nicht genug über die Ver­än­de­rungs­zie­le gere­det wird, den Mit­ar­bei­tern der Sinn nicht klar wird oder die Betei­lig­ten schlicht in ihren “Kom­fort­zo­nen” ver­har­ren. Wird der Ver­än­de­rungs­pro­zess vor allem “von unten” durch­ge­führt, besteht die Gefahr, dass sinn­vol­le Betei­li­gung in end­lo­sen Abstim­mungs­schlei­fen und Arbeits­grup­pen ver­ebbt. Im Fal­le des Schei­terns ist die Frus­tra­ti­on sehr groß, und nicht sel­ten besteht die Gefahr der Rück­ent­wick­lung der Organisation.Beispiel Chan­ge Manage­ment: Die Bera­ter kom­men ins Haus, neh­men Struk­tu­ren und Abläu­fe auf, unter­hal­ten sich mit den Lei­tern und den Mit­ar­bei­tern und fin­den her­aus, dass man am Ehes­ten beim Ver­trieb anset­zen müss­te, um den Gewinn zu stei­gern. Also sieht man sich den Ver­trieb an und opti­miert die Pro­zes­se. Herz­stü­cke des Ver­än­de­rungs­pro­jek­tes sind eine neue Ver­triebs­struk­tur und eine Daten­bank. Das neu auf­ge­stell­te Ver­triebs­team macht sei­ne Sache gut – nach einem Jahr ist der Absatz um 16 Pro­zent gestie­gen. Gleich­zei­tig hat sich der Gewinn jedoch wei­ter ver­rin­gert. Der Absatz wächst, aber der Gewinn sinkt. Man unter­sucht das Pro­blem noch ein­mal genau­er und fin­det nach eini­ger Zeit her­aus, dass es ver­steck­te Kos­ten gibt, die in der Kal­ku­la­ti­on nicht auf­tau­chen. Ins­be­son­de­re bei Ver­pa­ckung und Aus­lie­fe­rung schla­gen ganz ande­re Sum­men ins Kon­tor, als frü­her kal­ku­liert wur­den. Es stellt sich auch her­aus, dass die betriebs­in­ter­ne Zwi­schen­la­ge­rung und das Aus­lie­fe­rungs­la­ger etwas effek­ti­ver orga­ni­siert wer­den kön­nen. Und dann kommt man drauf: weil drei Bereichs­lei­ter seit Jah­ren nicht mit­ein­an­der reden, weiß die eine Hand nicht, was die ande­re tut. So kann es kom­men, dass die Kos­ten stei­gen, ohne dass sich dies in der Kal­ku­la­ti­on nie­der­schlägt. Die Kenn­zah­len, die der Geschäfts­füh­rung vor­ge­le­gen haben, haben die Rea­li­tät nicht mehr abge­bil­det. Ins­ge­samt war alles so undurch­sich­tig gewor­den, dass die eigent­lich sehr ein­fa­che Lösung nur durch Kom­mu­ni­ka­ti­on mög­lich gewor­den wäre. Aber genau die hat­te nicht stattgefunden.An die­sem Bei­spiel wird deut­lich, dass die tech­ni­sche Sei­te der Unter­neh­mens­ent­wick­lung häu­fig exzel­lent durch­ge­führt wird. Nicht umsonst ist der deut­sche Mit­tel­stand in der Welt ganz vorn dabei. Wenn es Ärger gibt oder Ver­än­de­run­gen fehl­ge­hen, sind die Ursa­chen dafür meis­tens in den mensch­li­chen Fak­to­ren zu suchen.Unser Ansatz ist des­halb, die tech­nisch domi­nier­ten Bera­tungs­per­spek­ti­ven (“Pro­zess”) mit den auf die mensch­li­chen Fak­to­ren kon­zen­trier­ten Ansät­zen (“Psy­cho­lo­gie”) zu kom­bi­nie­ren. Soll Wan­del gelin­gen, kommt die eine Per­spek­ti­ve nicht ohne die ande­re aus. Denn für Bera­tung wird sehr viel Geld aus­ge­ge­ben, damit die­se Auf­wen­dun­gen aber auch ihre Wir­kun­gen ent­fal­ten kön­nen, muss in geeig­ne­ter Wei­se dar­über kom­mu­ni­ziert wer­den. Dabei geht es nicht nur um Betei­li­gung, denn die­se hat ihre natür­li­chen Gren­zen. Es geht auch um wir­kungs­vol­le Füh­rung. Die Pro­zess­psy­cho­lo­gie nach unse­rem Ver­ständ­nis ver­bin­det also die tech­ni­sche Sei­te des Manage­ments von Wan­del mit der psy­cho­lo­gi­schen Dimen­si­on von Ver­än­de­run­gen – den human fac­tors, dem Umgang mit Wider­stän­den, den Fra­gen nach Moti­va­ti­on und Führung…Mit unse­rer pro­zess­psy­cho­lo­gi­schen Her­an­ge­hens­wei­se haben wir einen Bera­tungs­an­satz geschaf­fen, der die klas­si­sche Pro­zess­be­ra­tung mit Metho­den aus den “wei­che­ren”, psy­cho­lo­gisch fun­dier­ten Berei­chen (Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Coa­ching) kom­bi­niert. Ergeb­nis ist eine nach­hal­ti­ge­re Bera­tungs­per­spek­ti­ve, die nicht nur dia­gnos­ti­sche Daten und “har­te” Opti­mie­rungs­er­geb­nis­se lie­fert, son­dern die Umset­zung die­ser Ergeb­nis­se auch beglei­tend absi­chert.




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