Organisationskultur und die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzu­neh­men, dass das ver­füg­ba­re Wis­sen über Unter­neh­mens­ver­än­de­run­gen der Kom­ple­xi­tät sol­cher Pro­zes­se noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wan­del wesent­lich dyna­mi­scher, als die gesteu­er­ten Ver­än­de­rungs­im­pul­sen zugrun­de­lie­gen­den Modell­vor­stel­lun­gen vor­her­sa­gen. Ins­be­son­de­re die tat­säch­li­che Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit bleibt dabei deut­lich unter den Ziel­set­zun­gen. Jung (2010) ermög­licht mit einer Erwei­te­rung des Drei-Ebe­nen-Modells der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur nach Schein (2010) ein Ver­ständ­nis der Dyna­mik von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, das die eben skiz­zier­te Pro­ble­ma­tik zwar nicht voll­ends beant­wor­ten, jedoch eine gute Ori­en­tie­rung lie­fern kann.

Nach Schein (2010) bil­den sich, sobald Men­schen mit­ein­an­der koope­rie­ren bzw. Erfah­run­gen tei­len, mit der Zeit bestimm­te Mus­ter, indem sich aus erfolg­rei­chen ein­zel­nen Hand­lun­gen lang­sam die zugrun­de lie­gen­den Prin­zi­pi­en her­aus­kris­tal­li­sie­ren und zu Regeln ver­all­ge­mei­nern. Die­se Regeln stel­len fort­an die Grund­la­ge dar für das erfolg­rei­che Funk­tio­nie­ren einer Grup­pe oder eines Teams und neh­men die Gestalt von Wer­ten an, die von der Grup­pe ant­spre­chend ver­tei­digt wer­den. Dau­ert die Exis­tenz der Grup­pe – und ins­be­son­de­re ihr Erfolg – an, wer­den die Wer­te immer weni­ger in Fra­ge gestellt und mit der Zeit zur zuneh­mend unbe­wuss­ten (und damit nicht mehr hin­ter­frag­ba­ren) Gewohn­heit. Wan­del bedeu­tet in vie­len Fäl­len, dass durch die Ver­än­de­rung exter­ner Bedin­gun­gen die­se Grund­an­nah­men und damit das unbe­wusst gewor­de­ne „Erfolgs­re­zept“ eines Teams oder sogar einer gan­zen Beleg­schaft in Fra­ge gestellt wer­den, was exis­ten­ti­el­le Ängs­te aus­lö­sen kann.

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Das Drei-Ebe­nen-Modell der Unter­neh­mens­kul­tur nach Schein (2010); Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung

Jung (2010) betrach­tet die­ses Modell unter Ver­weis auf Beck & Lau (2004) vor dem Hin­ter­grund des Über­gangs von der Hoch­mo­der­ne zur Post­mo­der­ne, des­sen wesent­lichs­tes Merk­mal die Auf­lö­sung ehe­mals fes­ter kate­go­ria­ler Gren­zen sei, was nicht ohne Ein­fluss auf Orga­ni­sa­ti­ons­for­men blei­be: Sei­en die Orga­ni­sa­tio­nen der Hoch­mo­der­ne „rand­scharf“ abge­grenzt und damit die Zuge­hö­rig­kei­ten bspw. zu einem Unter­neh­men ein­deu­tig defi­niert (Ver­trä­ge, Logos etc.) gewe­sen, so tre­te heu­te an die Stel­le des kate­go­ria­len „ent­we­der oder“ ein „sowohl als auch“. Dem­entspre­chend sei­en post­mo­der­ne Orga­ni­sa­tio­nen eher „kern­prä­gnant“ struk­tu­riert, und die Zuge­hö­rig­keit wer­de gra­du­ell vom Iden­ti­täts­kern aus bestimmt.

Es gibt kei­ne fes­te Gren­ze, an der die Orga­ni­sa­ti­on beginnt bzw. endet. Als Bei­spiel wer­den dabei häu­fig so genann­te ‘vir­tu­el­le Unter­neh­men’ genannt, die kei­ne oder fast kei­ne Fest­an­ge­stell­ten mehr haben. Sie erfin­den sich immer wie­der neu­als Koope­ra­ti­on von Fir­men, Selb­stän­di­gen und frei­en Mit­ar­bei­tern, die unter­schied­li­che for­ma­le und infor­mel­le Bezie­hun­gen­mit­ein­an­der unter­hal­ten. Schwar­min­tel­li­genz ersetzt den gro­ßen Fisch.
Wenn Rechts­form, Gehalts­lis­te, Fir­men­lo­go oder Füh­rungs­struk­tur nicht mehr in der Lage sind, die Orga­ni­sa­ti­ons­gren­zen­rand­scharf zu bestim­men, fin­det eine schritt­wei­se Suche bzw. Rück­be­sin­nung auf den Kern statt, damit Iden­ti­tät und Zuge­hö­rig­keit wei­ter­hin einen Ori­en­tie­rungs­punkt haben. Das Begriffs­paar ‘rand­scharf-kern­prä­gnant’ bezeich­net also die Eck­punk­te eines Ent­wick­lungs­kon­ti­nu­ums.“ (Jung, 2010, S. 44)

Schrei­tet die Ent­gren­zung fort, zie­hen sich Orga­ni­sa­tio­nen immer wei­ter auf ihren Kern zurück, wobei die drei Ebe­nen der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur als „Ver­tei­di­gungs­li­ni­en“ fun­gie­ren. Je grö­ßer der Druck auf die Orga­ni­sa­ti­on, des­to mehr iden­ti­fi­zie­ren sich die Mit­glie­der über die geteil­ten Wer­te und schließ­lich über den Kern aus Grund­an­nah­men. Es ist bereits schwie­rig, an den Wer­ten einer Orga­ni­sa­ti­on zu arbei­ten. Noch schwe­rer ist es, an der Ver­än­de­rung der Grund­an­nah­men zu arbei­ten, vor allem weil die­se (zunächst) unbe­wusst sind. Doch auch wenn die Grund­an­nah­men im Zuge des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses bewusst wer­den, blei­ben Ver­än­de­rung lang­wie­rig.

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Die Ver­tei­di­gungs­li­ni­en in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen nach Jung (2010); Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung

Quel­len:
Beck, U.; Lau, C. (Hg.) (2004): Ent­gren­zung und Ent­schei­dung: Suhr­kamp.
Jung, Dirk (2010): Gren­zen­ma­nage­ment und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. In: Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung 29 (4), S. 41–47.
Schein, Edgar H. (2010): Orga­ni­za­tio­nal cul­tu­re and lea­dership. 4. Aufl. San Fran­cis­co, Calif: Jossey-Bass (The Jossey-Bass busi­ness & manage­ment series).




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