Warum sich Menschen in Gruppen anders verhalten als allein

Die Zuge­hö­rig­keit zu Grup­pen erscheint als ein para­do­xes Phä­no­men: Auf der einen Sei­te ste­hen das Zuge­hö­rig­keits­mo­tiv des Indi­vi­du­ums und die gene­rel­le Ver­hei­ßung von Grup­pen, für bestimm­te Bedürf­nis­se des Indi­vi­du­ums zu sor­gen. Grup­pen gehö­ren zu den urtüm­lichs­ten und unab­ding­bars­ten Erschei­nungs­for­men mensch­li­chen Lebens, was ins­be­son­de­re dar­an deut­lich wird, dass jeder Mensch (a) stän­dig in Bezie­hung mit Grup­pen steht und (b) die Ein­stel­lun­gen die­ser Grup­pen ihm gegen­über – zumeist mehr unbe­wusst als bewusst – ein­schätzt. Ande­rer­seits wei­sen Grup­pen ein star­kes Eigen­le­ben auf, was sich dadurch äußert, dass Grup­pen vor allem dazu ten­die­ren, sich selbst zu erhal­ten. Die­se Selbst­er­hal­tung geht aller­dings zu Las­ten der indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se der Grup­pen­mit­glie­der. Inso­fern ste­hen indi­vi­du­el­le Inter­es­sen (Zuge­hö­rig­keit, Bedürf­nis­be­frie­di­gung) und Grup­pen­be­lan­ge (mög­lichst span­nungs­frei­er Selbst­er­halt, Ver­mei­dung von Ver­än­de­run­gen) im Gegen­satz zuein­an­der. Es ist das Wesen von Grup­pen, eini­ge Bedürf­nis­se zu befrie­di­gen und ande­re nicht, wor­in der spe­zi­fisch „kon­ser­va­ti­ve“ Cha­rak­ter (Lazar 2004) des Phä­no­mens Grup­pe liegt. Der kol­lek­tiv nor­mie­ren­de und das Indi­vi­du­um zur Anpas­sung zwin­gen­de Cha­rak­ter wird beson­ders am Begriff der Grup­pen­men­ta­li­tät deut­lich. Dem­nach ver­hin­dern Grup­pen das dif­fe­ren­zier­te Den­ken ein­zel­ner Per­so­nen (und damit auch das Ler­nen von Indi­vi­du­en aus den Bezie­hun­gen zur Grup­pe) durch eine spe­zi­fi­sche Form anony­men Drucks. Man­che Äuße­run­gen kön­nen offen vor­ge­bracht wer­den, ande­re wer­den ver­deckt geäu­ßert. Es ent­ste­hen plötz­lich Stim­mun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen, die nicht direkt ein­zel­nen Per­so­nen zuge­ord­net wer­den kön­nen. Auf die­ser anony­men Ebe­ne der Grup­pen­men­ta­li­tät fin­det die Selbst­er­hal­tung von Grup­pen statt: Das Den­ken des Ein­zel­nen tritt hin­ter das genorm­te Den­ken der „Grup­pe als Gan­zes“ zurück. Dabei ist die Akzep­tanz der Grup­pen­men­ta­li­tät durch das Indi­vi­du­um impli­zi­ter Natur – man trägt anonym und groß­teils unbe­wusst zur Grup­pen­men­ta­li­tät bei. Expli­zit danach gefragt, wer­den Men­schen meist behaup­ten, die Grup­pe habe kei­nen oder allen­falls einen sehr gerin­gen Ein­fluss auf ihr Den­ken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Die Fra­ge, wie Grup­pen mit dem Wider­spruch umge­hen, einer­seits Bedürf­nis­se zu befrie­di­gen und ande­rer­seits Grup­pen­mit­glie­der anonym zu nor­mie­ren und zu frus­trie­ren, wird in Bions Theo­rie mit der Her­aus­bil­dung einer spe­zi­fi­schen Grup­pen­kul­tur beant­wor­tet. Wäh­rend sich die Grup­pen­men­ta­li­tät auf die der Selbst­er­hal­tung der Grup­pe die­nen­de unbe­wuss­te und anony­me Ebe­ne des Gesche­hens bezieht, beinhal­tet die Grup­pen­kul­tur hin­ge­gen die Orga­ni­sa­ti­ons­form, Struk­tur und die Auf­ga­ben einer Grup­pe. Die Grup­pen­kul­tur ermög­licht Indi­vi­du­en, ihre per­sön­li­chen Bedürf­nis­se trotz der Grup­pen­men­ta­li­tät zu befrie­di­gen. Bion (2001, S. 48) selbst defi­niert den Begriff der Grup­pen­kul­tur als eine „Funk­ti­on des Gegen­sat­zes zwi­schen den Wün­schen des Ein­zel­nen und der Gruppenmentalität“.

Wie aus den Bemer­kun­gen zur Grup­pen­men­ta­li­tät deut­lich wur­de, ten­die­ren Men­schen in Grup­pen dazu, Kon­flik­te zu ver­mei­den und dem­entspre­chend Erfah­rungs­ler­nen abzu­leh­nen. Grup­pen hegen also zunächst den Wunsch, vor (eigent­lich unver­meid­ba­ren) Kon­flik­ten ver­schont zu blei­ben. Um das Stre­ben nach kon­flikt­frei­er Selbst­er­hal­tung der Grup­pe mög­lichst effek­tiv zu gestal­ten, hat sich eine Rei­he von grund­le­gen­den Orga­ni­sa­ti­ons­mus­tern ent­wi­ckelt, nach denen die Bil­dung von Grup­pen abläuft, und die sowohl der Grup­pen­men­ta­li­tät als auch der Grup­pen­kul­tur zugrun­de lie­gen. Bion nennt die­se unbe­wuss­ten Orga­ni­sa­ti­ons­mus­ter Grundannahmen.

Der grund­le­gen­de Funk­ti­ons­mo­dus von Grund­an­nah­men besteht dar­in, dass sich eine Grup­pe aus der ihr eige­nen Insta­bi­li­tät und Unwäg­bar­keit in die Illu­si­on kon­flikt­frei­er Selbst­er­hal­tung ret­tet, indem sie unbe­wusst einen Füh­rer oder ein Füh­rungs­paar wählt. Die­se Füh­rungs­per­so­nen sol­len die Grup­pe lei­ten und vor Kon­flik­ten oder gar Zer­fall bewah­ren. Befin­det sich eine Grup­pe im Grund­an­nah­men-Modus, erscheint die Uto­pie vom kon­flikt­frei­en Zusam­men­le­ben tat­säch­lich mög­lich. Dass es sich um eine Uto­pie han­delt und grund­an­nah­men­ba­sier­te Füh­rungs­struk­tu­ren eine begrenz­te Lebens­dau­er haben, wird den Grup­pen­mit­glie­dern nicht bewusst, was zur Erklä­rung von teil­wei­se hoch­gra­dig irra­tio­na­len Vor­gän­gen in Grup­pen bei­trägt. Da aber der Grund­an­nah­men-Zustand auf Dau­er bei den Grup­pen­mit­glie­dern kei­ne Zufrie­den­heit (psy­cho­ana­ly­tisch: kei­ne dau­er­haf­te Befrie­di­gung des Lust­prin­zips) schafft, gewinnt nach Bion mit der Zeit zwangs­läu­fig das Rea­li­täts­prin­zip an Bedeu­tung. Dem Grund­an­nah­men-Modus steht ein Arbeits­grup­pen-Modus gegen­über – ein Grup­pen­zu­stand, der von Rei­fe und Dif­fe­ren­ziert­heit geprägt ist. Der Über­gang vom Grund­an­nah­men-Modus zu dem der rei­fen Arbeits­grup­pe ist von star­ken Kon­flik­ten geprägt, und Grup­pen kön­nen zwi­schen den bei­den Modi im Lau­fe der Zeit „oszil­lie­ren“.

Die Grund­an­nah­me Abhän­gig­keit: Die Grup­pe macht sich von einem Füh­rer abhän­gig. Bezeich­nend ist dabei, dass der Füh­rer nicht von sich aus zum Füh­rer wird, etwa indem er ande­re Grup­pen­mit­glie­der für sei­ne Ideen begeis­tert. Viel­mehr sucht die Grup­pe eine Per­son aus, die auf­grund ihrer Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten beson­ders dafür geeig­net erscheint, und macht sie zum Füh­rer. Wich­tig ist, dass die Deindi­vi­dua­li­sie­rung sowohl auf die Grup­pe (Grup­pen­men­ta­li­tät) als auch den Füh­rer zutrifft. Die an die Füh­rungs­per­son gestell­ten Erwar­tun­gen und die von den Grup­pen­mit­glie­dern unbe­wusst pro­ji­zier­ten Impul­se pas­sen dabei zu (eben­falls unbe­wuss­ten) Per­sön­lich­keits­an­tei­len des Füh­rers, wobei die Bezie­hungs­dy­na­mik zwi­schen Grup­pen­mit­glie­dern und Füh­rer fort­an gegen­sei­ti­ger Natur ist, indem sowohl der Füh­rer zum Objekt pro­jek­ti­ver Iden­ti­fi­zie­rung wird, als auch die Geführ­ten Eigen­schaf­ten und Ver­hal­tens­wei­sen des Füh­rers intro­ji­zie­ren (unbe­wuss­te Über­nah­me von äuße­ren Rollenbildern).

Die Grund­an­nah­me Kampf/Flucht: Eine von der Kampf- bzw. Flucht-Grund­an­nah­me „befal­le­ne“ Grup­pe sichert ihren Selbst­er­halt durch die Aus­wahl eines Füh­rers, der auf­grund sei­ner zumeist para­no­iden Züge in der Lage ist, Fein­de aus­zu­ma­chen, die ent­we­der bekämpft wer­den oder vor denen die Grup­pe flieht.

Ange­wen­det auf das Ver­ständ­nis von Kon­flik­ten und Ver­än­de­run­gen in Orga­ni­sa­tio­nen zieht Lazar (2004, S. 55f.) aus Bions Theo­rien fol­gen­de Schlussfolgerungen:

„Die zen­tra­le Schluss­fol­ge­rung aus Bions The­sen besagt, daß Kon­flik­te in Orga­ni­sa­tio­nen immer in Zusam­men­hang mit Spal­tungs­pro­zes­sen statt­fin­den, oft das Resul­tat von Pro­jek­tio­nen und pro­jek­ti­ven Iden­ti­fi­zie­run­gen sind und immer mit der unbe­wuss­ten Teil­nah­me an einem der Grund­an­nah­men­zu­stän­de in Zusam­men­hang zu brin­gen sind. Ob es sich um Kon­flik­te zwi­schen Ver­kauf und Pro­duk­ti­on han­delt, zwi­schen ver­schie­de­nen Stand­or­ten oder zwi­schen der Beleg­schaft und den Arbeit­ge­bern, es gehört zu den Grund­sät­zen psy­cho­dy­na­mi­scher und grup­pen­dy­na­mi­scher Kon­flik­te, sich die­ser Mecha­nis­men zu bedie­nen, um den Kon­flikt zu ver­wirk­li­chen bzw. auszuagieren.“

Lite­ra­tur:

Bion, Wilf­red R. (2001): Erfah­run­gen in Grup­pen und ande­re Schrif­ten. 3., um ein Vorw. erw. Auf­la­ge. Stutt­gart: Klett-Cotta.

Lazar, Ross A. (2004): Psy­cho­ana­ly­se, „Group Rela­ti­ons“ und Orga­ni­sa­ti­on: Kon­flikt­be­ar­bei­tung nach dem Tavistock-Arbeits­kon­fe­renz-Modell. In: Mathi­as Loh­mer (Hg.): Psy­cho­dy­na­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung. Kon­flik­te und Poten­tia­le in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Zwei­te, ver­bes­ser­te Auf­la­ge. Stutt­gart: Klett-Cot­ta, S. 18–39.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.

Ein Kommentar

  1. Mir fehlt bei der Ben­nung von Grup­pen eine Dif­fe­ren­zie­rung ihrer Grö­ße und ihrer Nähe (z.B. Freun­de, Kol­le­gen, Nachbarn).

    Im Fall von Freun­den, Kol­le­gen kann ich sagen, daß “Füh­rer” eher sel­ten auf­tre­ten, ziem­lich sicher nicht zwin­gend not­wen­dig sind, um eine Grup­pe (sta­bil) zu erhalten.

    Wenn es wel­che gab, konn­ten die­se, mei­ner Erfah­rung nach, nur ent­ste­hen, weil jene Men­schen per­sön­li­che Eigen­schaf­ten besa­ßen, die sie zu einem Führer/Leiter machen konnten.

    Das wert­volls­te dabei, war viel­leicht “Beson­der­heit”, jene Per­so­nen konn­ten, nur allei­ne durch ihre Anwe­sen­heit, Prä­senz, Exis­tenz, das Gefühl für ande­re ver­mit­teln, an etwas Außer­ge­wöhn­li­chem teil­zu­neh­men, dabeizusein.

    Auch wenn, wert­frei betrach­tet, die Tätig­kei­ten ähn­li­che, glei­che waren, die auch ohne den Führer/Leiter voll­zo­gen wurden.

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