Motivation ist in der Praxis oft eine Gratwanderung zwischen Handlungsspielräumen und Sanktionen – einige Beispiele

Unter­neh­men mit hohem Ener­gie­ver­brauch zah­len nicht nur hohe Beträ­ge für den tat­säch­lich ver­brauch­ten Strom, son­dern auch eine Grund­ge­bühr für die Bereit­stel­lung des Stroms. Die Höhe der Grund­ge­bühr rich­tet sich nach der im Bezugs­zeit­raum erreich­ten Last­spit­ze. Sen­ken Unter­neh­men mit ener­gie­in­ten­si­ven Pro­zes­sen ihre Last­spit­ze, kön­nen durch­aus sechs­stel­li­ge Sum­men allein bei der Grund­ge­bühr ein­ge­spart wer­den. Für Füh­rungs­kräf­te aus sol­chen Unter­neh­men ist es daher eine höchst rele­van­te Fra­ge, wie sie ihre Mit­ar­bei­ter dazu moti­vie­ren, die Last­spit­ze zu sen­ken und »im Griff« zu hal­ten. Hier zwei Beispiele:

  1. In einer Fabrik mit meh­re­ren ener­gie­in­ten­si­ven Pro­zes­sen wur­den in jeder Hal­le Dis­plays ange­bracht, die den aktu­el­len Ener­gie­ver­brauch anzei­gen. Dazu wur­den die Anla­gen­fah­rer mit der Mög­lich­keit aus­ge­stat­tet, mit den Fah­rern der Anla­gen in den ande­ren Hal­len Kon­takt auf­zu­neh­men ohne wei­te Wege zurück­le­gen zu müs­sen. Über die­se tech­ni­sche Grund­aus­stat­tung hin­aus wur­de ein Beloh­nungs­sys­tem geschaf­fen: Senkt die Beleg­schaft die Last­spit­ze, wird am Ende des Jah­res rund ein Drit­tel der Ein­spa­run­gen an die Beleg­schaft aus­ge­schüt­tet. Die­ser Mecha­nis­mus führ­te nicht nur zu einer kon­ti­nu­ier­li­chen Sen­kung der Last­spit­ze von Jahr zu Jahr und damit zu bis zu vier­stel­li­gen Son­der­zah­lun­gen am Ende des Jah­res, son­dern zu einem regel­rech­ten »kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess« (KVP), indem die Mit­ar­bei­ter immer neue Ideen ent­wi­ckel­ten, wie nicht nur die Last­spit­ze, son­dern auch der Ener­gie­ver­brauch ins­ge­samt gesenkt wer­den konn­te. Das führ­te immer wie­der zu Inno­va­tio­nen im Pro­duk­ti­ons­pro­zess selbst, der dadurch im Lau­fe der Jah­re immer effi­zi­en­ter wurde.
  2. In einem ande­ren Unter­neh­men wur­den eben­falls ent­spre­chen­de Dis­plays ange­bracht. Der Moti­va­ti­ons­me­cha­nis­mus war hier jedoch sank­ti­ons­ori­en­tiert, indem bei Errei­chen einer bestimm­ten Last­spit­ze eine Zwangs­ab­schal­tung des Kern­pro­zes­ses ein­ge­baut wur­de. Das Aus­räu­men der Maschi­nen und das Neu­an­fah­ren des Pro­zes­ses bedeu­te­te der­art unan­ge­neh­me und auf­wen­di­ge Arbei­ten, dass die Beleg­schaft durch ver­bes­ser­te Kom­mu­ni­ka­ti­on die Zwangs­ab­schal­tung fort­an ver­mied und die Last­spit­ze ein­hielt. Im Ver­gleich erschei­nen bei­de Steue­rungs­ar­ten zunächst genau­so wirk­sam, aller­dings fehlt der zwei­ten Vari­an­te die kon­ti­nu­ier­li­che Moti­va­ti­ons­kom­po­nen­te der ers­ten Variante.
  3. Ein ganz ähn­li­ches Bei­spiel wur­de mir aus einem Unter­neh­men berich­tet, das einen Teil der für den Pro­duk­ti­ons­pro­zess benö­tig­ten Wär­me über eine Rei­he von Öfen erzeug­te, in denen Holz ver­brannt wur­de. Die Steue­rung der von den Kes­seln abge­ge­be­nen Wär­me erfolg­te durch einen Anla­gen­fah­rer an einem ent­spre­chen­den Steue­rungs­pult. Beson­ders wich­tig war, dass die Wär­me­ab­ga­be inner­halb eines bestimm­ten Tem­pe­ra­tur­spek­trums erfolg­te. Je nach dem, was gefeu­ert (tro­cke­nes Holz, bspw. Abfäl­le aus der Holz­in­dus­trie, oder feuch­tes Mate­ri­al, das bei­spiels­wei­se eini­ge Tage oder Wochen im Regen gele­gen hat­te) wur­de, stieg oder sank die Tem­pe­ra­tur in den Kes­seln bis­wei­len sprung­haft, sodass der »Steu­er­mann« Pro­ble­me hat­te, inner­halb der Tole­ranz­gren­zen zu blei­ben. Das Pro­blem war jedoch, dass zwi­schen dem »Steu­er­mann« und dem Rad­la­der­fah­rer auf dem Holz­platz meh­re­re hun­dert Meter Wegs lagen und sich bei­de nicht mit­ein­an­der abspra­chen. Wenn der Rad­la­der­fah­rer also – viel­leicht aus logis­ti­schen Grün­den oder schlicht aus Acht­lo­sig­keit – grö­ße­re Men­gen tro­cke­nen Hol­zes in die Öfen beför­der­te, stieg die Tem­pe­ra­tur schnell. Ande­rer­seits konn­ten grö­ße­re Men­gen feuch­ten Mate­ri­als die Tem­pe­ra­tur vor­über­ge­hend stark sen­ken. Der »Steu­er­mann« kam dem­entspre­chend jeweils ins Schwit­zen. Neben der tech­ni­schen Mög­lich­keit, Kon­takt zuein­an­der auf­zu­neh­men, wur­de noch ein Beloh­nungs­sys­tem geschaf­fen, indem jeweils bei­de Rol­len­in­ha­ber (es gab auf bei­den Posi­tio­nen Schicht­wech­sel) eine Beloh­nung erhiel­ten, wenn sie es schaff­ten, die Tem­pe­ra­tur über einen Monat hin­weg inner­halb des für den Pro­duk­ti­ons­pro­zess güns­tigs­ten Tole­ranz­be­reichs zu hal­ten. Das gelang in der Regel mühe­los. Die Maß­nah­me hat­te einen ange­neh­men Neben­ef­fekt: Die Moti­va­ti­on und das Enga­ge­ment der Rad­la­der­fah­rer stieg spür­bar an, weil sie nun nicht mehr die »Rad­la­der­dep­pen« waren, son­dern in den Steue­rungs­pro­zess ein­be­zo­gen wur­den und damit eine ganz ande­re Ver­ant­wor­tung wahr­nah­men. Man­ches Vor­ur­teil und man­che schlech­te Erfah­rung wur­den damit spie­lend aus der Welt geschafft.

Die­se drei Bei­spie­le zei­gen zunächst, dass sich vie­le Pro­ble­me bezüg­lich der Effi­zi­enz von Pro­zes­sen durch die Her­stel­lung bereichs­über­grei­fen­der Zie­le und ent­spre­chen­der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mög­lich­kei­ten bear­bei­ten las­sen. Indem die Mit­ar­bei­ter eines Arbeits­be­rei­ches die Prio­ri­tä­ten und Erfor­der­nis­se eines ande­ren Arbeits­be­rei­ches ken­nen und dar­auf reagie­ren kön­nen, wird die Vor­aus­set­zung geschaf­fen, sich gegen­sei­tig zu hel­fen. Gegen­sei­ti­ge Hil­fe ist alles ande­re als selbst­ver­ständ­lich, denn die Ange­hö­ri­gen eines Arbeits­be­rei­ches rich­ten sich zunächst nach den Regeln und Nor­men ihres eige­nen Teams bzw. ihrer eige­nen Abtei­lung. Die­se Nor­men kön­nen sich von denen eines ande­ren Berei­ches stark unter­schei­den. Allein die Zuge­hö­rig­keit zu einer bestimm­ten Grup­pe sorgt für eine Loya­li­tät zu die­ser Grup­pe und führt zur Ten­denz, ande­re Grup­pen zu dis­kri­mi­nie­ren. Ent­spre­chen­de Bei­spie­le las­sen sich häu­fig fin­den: »Die Idio­ten aus dem Ver­sand schnal­len das sowie­so nicht. Sind ja auch nicht die hells­ten Ker­zen auf der Tor­te.« oder eben: »Das hat der Trot­tel auf dem Rad­la­der wie­der ver­bockt.« Die zusätz­li­che Schaf­fung eines Beloh­nungs­sys­tems, das die bereichs­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit belohnt, schafft zusätz­lich einen Anreiz für die intrinsi­sche Aus­ein­an­der­set­zung mit den Arbeits­pro­zes­sen, was zu gegen­sei­ti­ger Unter­stüt­zung und im Ide­al­fall zu kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rung führt. Mit­ar­bei­ter unter­schied­li­cher Arbeits­be­rei­che erhal­ten durch die bereichs­über­grei­fen­de Koope­ra­ti­on mehr Gestal­tungs­spiel­räu­me und dadurch mehr Ver­ant­wor­tung und mehr Aner­ken­nung – alle­samt Fak­to­ren, die nach­ge­wie­se­ner­ma­ßen nicht nur die intrinsi­sche Moti­va­ti­on, son­dern auch die Arbeits- und Lebens­zu­frie­den­heit ins­ge­samt stei­gern kön­nen (vgl. Git­tell 2009). Das zwei­te der oben dar­ge­stell­ten Bei­spie­le (Zwangs­ab­schal­tung) zeigt, dass ein Teil die­ser Effek­te auch durch die Andro­hung nega­ti­ver Kon­se­quen­zen erreicht wer­den kann, aller­dings steht zu bezwei­feln, dass sich dar­aus ein Mecha­nis­mus der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung ent­wi­ckeln würde.

Soviel zu den »posi­ti­ven« Bei­spie­len. In Füh­rungs­kräf­te­trai­nings oder Bera­tungs­ge­sprä­chen wer­den mir häu­fig Fra­gen gestellt, die sich nicht so ein­fach beant­wor­ten las­sen, und in denen es um die Fra­ge nach mög­li­cher­wei­se not­wen­di­gen Sank­tio­nen geht. Auch hier sei­en wie­der­um Bei­spie­le dargestellt:

  1. In der Aus­lie­fe­rungs­ab­tei­lung eines Unter­neh­mens kommt es immer wie­der zu Sabo­ta­ge, indem sich unter den bereits geprüf­ten und zur Aus­lie­fe­rung bereit­ge­stell­ten Pro­duk­ten immer wie­der Pro­duk­te befin­den, die von den haus­ei­ge­nen Qua­li­täts­prü­fern bereits aus­sor­tiert wor­den waren. Das erfor­dert ein Min­dest­maß an kri­mi­nel­ler Ener­gie und Logis­tik, denn die aus­sor­tier­ten Pro­duk­te lagern in ande­ren Räu­men. Unter­neh­mens­in­ter­ne Ermitt­lun­gen zei­gen, dass die­se Fäl­le regel­mä­ßig einer bestimm­ten Schicht zuzu­ord­nen sind. Man kann jedoch nicht ermit­teln, wer es war. Wie­der­hol­te Ermah­nun­gen bewir­ken nichts, und da der Scha­den sich »ledig­lich« (immer­hin geht es um LKW-Trans­por­te) auf mehr­fa­chen Ver­sand­auf­wand beläuft (Aus­lie­fe­rung, Rück­trans­port, erneu­te Aus­lie­fe­rung), gibt der Vor­ge­setz­te irgend­wann auf. Nach einem Wech­sel im Manage­ment zeigt eine tie­fer gehen­de Ana­ly­se und Befra­gung, dass die Sabo­ta­ge kurz vor der Schicht­über­ga­be statt­fin­det. Die vor­her­ge­hen­de Schicht will der nach­fol­gen­den Schicht offen­sicht­lich scha­den. Die Fra­ge lau­tet nun, wie der­ar­ti­gen, nicht mehr zu ent­schul­di­gen­den Hand­lungs­mus­tern begeg­net wer­den kann, ohne die Moti­va­ti­on nach­hal­tig zu beschädigen.
  2. Am Ende einer Bespre­chung mit ihrem Pra­xis­per­so­nal fin­det eine Ärz­tin einen hand­ge­schrie­be­nen Zet­tel auf dem Schreib­tisch, auf dem sich jemand im Namen des gesam­ten Teams über den auto­ri­tä­ren Füh­rungs­stil und häu­fi­ge »Aus­ras­ter« der Ärz­tin beschwert. Wenn sich nichts ände­re, wür­den die Mit­ar­bei­ter dem­nächst kün­di­gen. Der Zet­tel trägt kei­ne Unter­schrift. Am glei­chen Abend fin­det ein tele­fo­ni­sches Coa­ching statt, in dem die Ärz­tin den Ver­dacht äußert, dass die Initia­ti­ve von einer bestimm­ten Mit­ar­bei­te­rin aus­ge­he, die seit län­ge­rer Zeit unzu­frie­den sei, und mit der es Kon­flik­te hin­sicht­lich ihrer Art und Wei­se der Pra­xis­füh­rung gebe. Ich rate der Ärz­tin, zunächst das »Bin­nen­spek­trum« des Teams zu über­prü­fen, denn die Erfah­rung zeigt, dass Teams kei­nes­wegs so homo­gen sind, wie sie in der Wahr­neh­mung Vor­ge­setz­ter manch­mal erschei­nen. Ich war­ne dar­über hin­aus vor einer offe­nen Eska­la­ti­on im gesam­ten Team, da dies die Gefahr birgt, dass es, wenn es sich eher um einen Zwei­er­kon­flikt han­deln soll­te, zu einer Situa­ti­on kom­men könn­te, die auf Gesichts­ver­lust ent­we­der bei der Ärz­tin oder auf­sei­ten der betref­fen­den Mit­ar­bei­ter hin­aus­läuft. Die Befra­gung der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter zeigt dann, dass die Hälf­te des Teams die auf dem Zet­tel dar­ge­stell­te Ver­si­on der Din­ge kei­nes­wegs teilt, und sich die ande­re Hälf­te des Teams schwan­kend zeigt – eini­ges stim­me, aber die Andro­hung von Kon­se­quen­zen gehe zu weit, man wür­de sich eher ein offe­nes Gespräch dar­über vor­stel­len. In dem sich dar­an anschlie­ßen­den Team­termin befragt die Ärz­tin ihre Mit­ar­bei­ter, was sich die­se wün­schen. Den wie­der­hol­ten Auf­for­de­run­gen einer bestimm­ten Mit­ar­bei­te­rin, nun doch end­lich ein­mal zu dem Schrei­ben Stel­lung zu neh­men, kommt die Ärz­tin nicht nach. Statt­des­sen führt sie das Gespräch über gegen­sei­ti­ge Erwar­tun­gen wei­ter fort. Die Span­nun­gen legen sich in den fol­gen­den Tagen.

Bei­de Bei­spie­le zei­gen die Fol­gen län­ge­rer Unauf­merk­sam­keit bezüg­lich der Belan­ge von Teams bzw. der Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern all­ge­mein. Mit der Zeit bil­den sich Kom­fort­zo­nen her­aus, aus bewuss­ten Hand­lun­gen wer­den Gewohn­heit, man­che Dis­zi­plin ver­liert sich in Gewohn­hei­ten, der »Schlen­dri­an« kommt immer öfter zu Besuch, bei Mit­ar­bei­tern wie bei Füh­rungs­kräf­ten. In Bera­tungs­ter­mi­nen und Füh­rungs­kräf­te­trai­nings wird dann häu­fig der Ruf nach Sank­tio­nen laut. Mei­ne Fra­ge ist dann, was die Betei­lig­ten bis­her getan haben, um die Situa­ti­on zu bear­bei­ten. Dadurch wird in der Regel klar, was alles nicht getan bzw. ver­säumt wur­de. Man hat zuge­se­hen, wie sich Bezie­hun­gen ver­schlech­ter­ten, ohne dass jemand sei­nem Unbe­ha­gen oder sei­ner Irri­ta­ti­on Aus­druck ver­lie­hen hat. Auch bei Feh­lern hat sich ein Schlen­dri­an ein­ge­schli­chen – man habe Feh­ler beob­ach­tet, sie auch hin und wie­der ange­spro­chen, aber schließ­lich habe man ja auch sel­ber noch zu arbei­ten und kei­ne Zeit, den ande­ren stän­dig mit irgend­wel­chen The­men hin­ter­her­zu­lau­fen, die eigent­lich selbst­ver­ständ­lich sei­en, so der häu­fi­ge Wort­laut. So wach­sen die Kom­fort­zo­nen, und zwar im nega­ti­ven Sin­ne. Was im posi­ti­ven Sin­ne Hand­lungs­spiel­räu­me sein kön­nen, die Mit­ar­bei­ter in gegen­sei­ti­ger Abstim­mung pro­ak­tiv nut­zen kön­nen, wird immer mehr zur »Puf­fer­zo­ne der Unan­tast­bar­keit«, die sich in der unaus­ge­spro­che­nen Regel »Lass Du mich in Ruhe, dann tue ich Dir auch nichts!« mani­fes­tiert. Solan­ge die Geschäf­te rou­ti­ne­mä­ßig lau­fen, fällt das auch erst ein­mal nicht auf. Ändern sich jedoch die Anfor­de­run­gen und muss etwas gelernt wer­den, dann kommt das Sys­tem ins »Knir­schen«. Das Hin­ter­fra­gen der Rou­ti­nen, der Kom­fort­zo­nen, der lieb gewor­de­nen Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten, der ganz all­täg­li­chen Sti­che­lei­en und der klei­nen (und lei­der oft auch gro­ßen) Sabo­ta­ge­ak­te wird not­wen­dig. Das geht nicht ohne »Schmer­zen«. Gegen­sei­ti­ges Feed­back, die Akti­vie­rung von Min­der­hei­ten­mei­nun­gen und manch­mal auch die kla­re Bezeich­nung von Kon­se­quen­zen sind hier in der Regel die Mit­tel der Wahl. Wenn es gelingt, wie­der posi­ti­ve Bezie­hun­gen zu eta­blie­ren, kann spä­ter zu Hand­lungs­spiel­räu­men und den Metho­den der coa­ching-ori­en­tier­ten Füh­rung zurück­ge­kehrt wer­den, aber in einer sol­chen Kri­se reicht die Coa­ching-Ori­en­tie­rung manch­mal nicht mehr aus. Zunächst muss die Bereit­schaft zu gemein­sa­men Zie­len und zur Zusam­men­ar­beit über­prüft wer­den. Sabo­ta­ge und Anma­ßung gehö­ren nicht zu den Din­gen, die tole­riert wer­den dür­fen. Eine der wich­tigs­ten Fra­gen in Trai­nings lau­tet des­halb: »Was ler­nen Ihre Mit­ar­bei­ter, wenn Sie das so machen?«

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.