Motivation ist in der Praxis oft eine Gratwanderung zwischen Handlungsspielräumen und Sanktionen – einige Beispiele

Unter­neh­men mit hohem Ener­gie­ver­brauch zah­len nicht nur hohe Beträ­ge für den tat­säch­lich ver­brauch­ten Strom, son­dern auch eine Grund­ge­bühr für die Bereit­stel­lung des Stroms. Die Höhe der Grund­ge­bühr rich­tet sich nach der im Bezugs­zeit­raum erreich­ten Last­spit­ze. Sen­ken Unter­neh­men mit ener­gie­in­ten­si­ven Pro­zes­sen ihre Last­spit­ze, kön­nen durch­aus sechs­stel­li­ge Sum­men allein bei der Grund­ge­bühr ein­ge­spart wer­den. Für Füh­rungs­kräf­te aus sol­chen Unter­neh­men ist es daher eine höchst rele­van­te Fra­ge, wie sie ihre Mit­ar­bei­ter dazu moti­vie­ren, die Last­spit­ze zu sen­ken und »im Griff« zu hal­ten. Hier zwei Bei­spie­le:

  1. In einer Fabrik mit meh­re­ren ener­gie­in­ten­si­ven Pro­zes­sen wur­den in jeder Hal­le Dis­plays ange­bracht, die den aktu­el­len Ener­gie­ver­brauch anzei­gen. Dazu wur­den die Anla­gen­fah­rer mit der Mög­lich­keit aus­ge­stat­tet, mit den Fah­rern der Anla­gen in den ande­ren Hal­len Kon­takt auf­zu­neh­men ohne wei­te Wege zurück­le­gen zu müs­sen. Über die­se tech­ni­sche Grund­aus­stat­tung hin­aus wur­de ein Beloh­nungs­sys­tem geschaf­fen: Senkt die Beleg­schaft die Last­spit­ze, wird am Ende des Jah­res rund ein Drit­tel der Ein­spa­run­gen an die Beleg­schaft aus­ge­schüt­tet. Die­ser Mecha­nis­mus führ­te nicht nur zu einer kon­ti­nu­ier­li­chen Sen­kung der Last­spit­ze von Jahr zu Jahr und damit zu bis zu vier­stel­li­gen Son­der­zah­lun­gen am Ende des Jah­res, son­dern zu einem regel­rech­ten »kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess« (KVP), indem die Mit­ar­bei­ter immer neue Ide­en ent­wi­ckel­ten, wie nicht nur die Last­spit­ze, son­dern auch der Ener­gie­ver­brauch ins­ge­samt gesenkt wer­den konn­te. Das führ­te immer wie­der zu Inno­va­tio­nen im Pro­duk­ti­ons­pro­zess selbst, der dadurch im Lau­fe der Jah­re immer effi­zi­en­ter wur­de.
  2. In einem ande­ren Unter­neh­men wur­den eben­falls ent­spre­chen­de Dis­plays ange­bracht. Der Moti­va­ti­ons­me­cha­nis­mus war hier jedoch sank­ti­ons­ori­en­tiert, indem bei Errei­chen einer bestimm­ten Last­spit­ze eine Zwangs­ab­schal­tung des Kern­pro­zes­ses ein­ge­baut wur­de. Das Aus­räu­men der Maschi­nen und das Neu­an­fah­ren des Pro­zes­ses bedeu­te­te der­art unan­ge­neh­me und auf­wen­di­ge Arbei­ten, dass die Beleg­schaft durch ver­bes­ser­te Kom­mu­ni­ka­ti­on die Zwangs­ab­schal­tung fort­an ver­mied und die Last­spit­ze ein­hielt. Im Ver­gleich erschei­nen bei­de Steue­rungs­ar­ten zunächst genau­so wirk­sam, aller­dings fehlt der zwei­ten Vari­an­te die kon­ti­nu­ier­li­che Moti­va­ti­ons­kom­po­nen­te der ers­ten Vari­an­te.
  3. Ein ganz ähn­li­ches Bei­spiel wur­de mir aus einem Unter­neh­men berich­tet, das einen Teil der für den Pro­duk­ti­ons­pro­zess benö­tig­ten Wär­me über eine Rei­he von Öfen erzeug­te, in denen Holz ver­brannt wur­de. Die Steue­rung der von den Kes­seln abge­ge­be­nen Wär­me erfolg­te durch einen Anla­gen­fah­rer an einem ent­spre­chen­den Steue­rungs­pult. Beson­ders wich­tig war, dass die Wär­me­ab­ga­be inner­halb eines bestimm­ten Tem­pe­ra­tur­spek­trums erfolg­te. Je nach dem, was gefeu­ert (tro­cke­nes Holz, bspw. Abfäl­le aus der Holz­in­dus­trie, oder feuch­tes Mate­ri­al, das bei­spiels­wei­se eini­ge Tage oder Wochen im Regen gele­gen hat­te) wur­de, stieg oder sank die Tem­pe­ra­tur in den Kes­seln bis­wei­len sprung­haft, sodass der »Steu­er­mann« Pro­ble­me hat­te, inner­halb der Tole­ranz­gren­zen zu blei­ben. Das Pro­blem war jedoch, dass zwi­schen dem »Steu­er­mann« und dem Rad­la­der­fah­rer auf dem Holz­platz meh­re­re hun­dert Meter Wegs lagen und sich bei­de nicht mit­ein­an­der abspra­chen. Wenn der Rad­la­der­fah­rer also – viel­leicht aus logis­ti­schen Grün­den oder schlicht aus Acht­lo­sig­keit – grö­ße­re Men­gen tro­cke­nen Hol­zes in die Öfen beför­der­te, stieg die Tem­pe­ra­tur schnell. Ande­rer­seits konn­ten grö­ße­re Men­gen feuch­ten Mate­ri­als die Tem­pe­ra­tur vor­über­ge­hend stark sen­ken. Der »Steu­er­mann« kam dem­entspre­chend jeweils ins Schwit­zen. Neben der tech­ni­schen Mög­lich­keit, Kon­takt zuein­an­der auf­zu­neh­men, wur­de noch ein Beloh­nungs­sys­tem geschaf­fen, indem jeweils bei­de Rol­len­in­ha­ber (es gab auf bei­den Posi­tio­nen Schicht­wech­sel) eine Beloh­nung erhiel­ten, wenn sie es schaff­ten, die Tem­pe­ra­tur über einen Monat hin­weg inner­halb des für den Pro­duk­ti­ons­pro­zess güns­tigs­ten Tole­ranz­be­reichs zu hal­ten. Das gelang in der Regel mühe­los. Die Maß­nah­me hat­te einen ange­neh­men Neben­ef­fekt: Die Moti­va­ti­on und das Enga­ge­ment der Rad­la­der­fah­rer stieg spür­bar an, weil sie nun nicht mehr die »Rad­la­der­dep­pen« waren, son­dern in den Steue­rungs­pro­zess ein­be­zo­gen wur­den und damit eine ganz ande­re Ver­ant­wor­tung wahr­nah­men. Man­ches Vor­ur­teil und man­che schlech­te Erfah­rung wur­den damit spie­lend aus der Welt geschafft.

Die­se drei Bei­spie­le zei­gen zunächst, dass sich vie­le Pro­ble­me bezüg­lich der Effi­zi­enz von Pro­zes­sen durch die Her­stel­lung bereichs­über­grei­fen­der Zie­le und ent­spre­chen­der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mög­lich­kei­ten bear­bei­ten las­sen. Indem die Mit­ar­bei­ter eines Arbeits­be­rei­ches die Prio­ri­tä­ten und Erfor­der­nis­se eines ande­ren Arbeits­be­rei­ches ken­nen und dar­auf reagie­ren kön­nen, wird die Vor­aus­set­zung geschaf­fen, sich gegen­sei­tig zu hel­fen. Gegen­sei­ti­ge Hil­fe ist alles ande­re als selbst­ver­ständ­lich, denn die Ange­hö­ri­gen eines Arbeits­be­rei­ches rich­ten sich zunächst nach den Regeln und Nor­men ihres eige­nen Teams bzw. ihrer eige­nen Abtei­lung. Die­se Nor­men kön­nen sich von denen eines ande­ren Berei­ches stark unter­schei­den. Allein die Zuge­hö­rig­keit zu einer bestimm­ten Grup­pe sorgt für eine Loya­li­tät zu die­ser Grup­pe und führt zur Ten­denz, ande­re Grup­pen zu dis­kri­mi­nie­ren. Ent­spre­chen­de Bei­spie­le las­sen sich häu­fig fin­den: »Die Idio­ten aus dem Ver­sand schnal­len das sowie­so nicht. Sind ja auch nicht die hells­ten Ker­zen auf der Tor­te.« oder eben: »Das hat der Trot­tel auf dem Rad­la­der wie­der ver­bockt.« Die zusätz­li­che Schaf­fung eines Beloh­nungs­sys­tems, das die bereichs­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit belohnt, schafft zusätz­lich einen Anreiz für die intrinsi­sche Aus­ein­an­der­set­zung mit den Arbeits­pro­zes­sen, was zu gegen­sei­ti­ger Unter­stüt­zung und im Ide­al­fall zu kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rung führt. Mit­ar­bei­ter unter­schied­li­cher Arbeits­be­rei­che erhal­ten durch die bereichs­über­grei­fen­de Koope­ra­ti­on mehr Gestal­tungs­spiel­räu­me und dadurch mehr Ver­ant­wor­tung und mehr Aner­ken­nung – alle­samt Fak­to­ren, die nach­ge­wie­se­ner­ma­ßen nicht nur die intrinsi­sche Moti­va­ti­on, son­dern auch die Arbeits- und Lebens­zu­frie­den­heit ins­ge­samt stei­gern kön­nen (vgl. Git­tell 2009). Das zwei­te der oben dar­ge­stell­ten Bei­spie­le (Zwangs­ab­schal­tung) zeigt, dass ein Teil die­ser Effek­te auch durch die Andro­hung nega­ti­ver Kon­se­quen­zen erreicht wer­den kann, aller­dings steht zu bezwei­feln, dass sich dar­aus ein Mecha­nis­mus der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung ent­wi­ckeln wür­de.

Soviel zu den »posi­ti­ven« Bei­spie­len. In Füh­rungs­kräf­te­trai­nings oder Bera­tungs­ge­sprä­chen wer­den mir häu­fig Fra­gen gestellt, die sich nicht so ein­fach beant­wor­ten las­sen, und in denen es um die Fra­ge nach mög­li­cher­wei­se not­wen­di­gen Sank­tio­nen geht. Auch hier sei­en wie­der­um Bei­spie­le dar­ge­stellt:

  1. In der Aus­lie­fe­rungs­ab­tei­lung eines Unter­neh­mens kommt es immer wie­der zu Sabo­ta­ge, indem sich unter den bereits geprüf­ten und zur Aus­lie­fe­rung bereit­ge­stell­ten Pro­duk­ten immer wie­der Pro­duk­te befin­den, die von den haus­ei­ge­nen Qua­li­täts­prü­fern bereits aus­sor­tiert wor­den waren. Das erfor­dert ein Min­dest­maß an kri­mi­nel­ler Ener­gie und Logis­tik, denn die aus­sor­tier­ten Pro­duk­te lagern in ande­ren Räu­men. Unter­neh­mens­in­ter­ne Ermitt­lun­gen zei­gen, dass die­se Fäl­le regel­mä­ßig einer bestimm­ten Schicht zuzu­ord­nen sind. Man kann jedoch nicht ermit­teln, wer es war. Wie­der­hol­te Ermah­nun­gen bewir­ken nichts, und da der Scha­den sich »ledig­lich« (immer­hin geht es um LKW-Trans­por­te) auf mehr­fa­chen Ver­sand­auf­wand beläuft (Aus­lie­fe­rung, Rück­trans­port, erneu­te Aus­lie­fe­rung), gibt der Vor­ge­setz­te irgend­wann auf. Nach einem Wech­sel im Manage­ment zeigt eine tie­fer gehen­de Ana­ly­se und Befra­gung, dass die Sabo­ta­ge kurz vor der Schicht­über­ga­be statt­fin­det. Die vor­her­ge­hen­de Schicht will der nach­fol­gen­den Schicht offen­sicht­lich scha­den. Die Fra­ge lau­tet nun, wie der­ar­ti­gen, nicht mehr zu ent­schul­di­gen­den Hand­lungs­mus­tern begeg­net wer­den kann, ohne die Moti­va­ti­on nach­hal­tig zu beschä­di­gen.
  2. Am Ende einer Bespre­chung mit ihrem Pra­xis­per­so­nal fin­det eine Ärz­tin einen hand­ge­schrie­be­nen Zet­tel auf dem Schreib­tisch, auf dem sich jemand im Namen des gesam­ten Teams über den auto­ri­tä­ren Füh­rungs­stil und häu­fi­ge »Aus­ras­ter« der Ärz­tin beschwert. Wenn sich nichts ände­re, wür­den die Mit­ar­bei­ter dem­nächst kün­di­gen. Der Zet­tel trägt kei­ne Unter­schrift. Am glei­chen Abend fin­det ein tele­fo­ni­sches Coa­ching statt, in dem die Ärz­tin den Ver­dacht äußert, dass die Initia­ti­ve von einer bestimm­ten Mit­ar­bei­te­rin aus­ge­he, die seit län­ge­rer Zeit unzu­frie­den sei, und mit der es Kon­flik­te hin­sicht­lich ihrer Art und Wei­se der Pra­xis­füh­rung gebe. Ich rate der Ärz­tin, zunächst das »Bin­nen­spek­trum« des Teams zu über­prü­fen, denn die Erfah­rung zeigt, dass Teams kei­nes­wegs so homo­gen sind, wie sie in der Wahr­neh­mung Vor­ge­setz­ter manch­mal erschei­nen. Ich war­ne dar­über hin­aus vor einer offe­nen Eska­la­ti­on im gesam­ten Team, da dies die Gefahr birgt, dass es, wenn es sich eher um einen Zwei­er­kon­flikt han­deln soll­te, zu einer Situa­ti­on kom­men könn­te, die auf Gesichts­ver­lust ent­we­der bei der Ärz­tin oder auf­sei­ten der betref­fen­den Mit­ar­bei­ter hin­aus­läuft. Die Befra­gung der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter zeigt dann, dass die Hälf­te des Teams die auf dem Zet­tel dar­ge­stell­te Ver­si­on der Din­ge kei­nes­wegs teilt, und sich die ande­re Hälf­te des Teams schwan­kend zeigt – eini­ges stim­me, aber die Andro­hung von Kon­se­quen­zen gehe zu weit, man wür­de sich eher ein offe­nes Gespräch dar­über vor­stel­len. In dem sich dar­an anschlie­ßen­den Team­termin befragt die Ärz­tin ihre Mit­ar­bei­ter, was sich die­se wün­schen. Den wie­der­hol­ten Auf­for­de­run­gen einer bestimm­ten Mit­ar­bei­te­rin, nun doch end­lich ein­mal zu dem Schrei­ben Stel­lung zu neh­men, kommt die Ärz­tin nicht nach. Statt­des­sen führt sie das Gespräch über gegen­sei­ti­ge Erwar­tun­gen wei­ter fort. Die Span­nun­gen legen sich in den fol­gen­den Tagen.

Bei­de Bei­spie­le zei­gen die Fol­gen län­ge­rer Unauf­merk­sam­keit bezüg­lich der Belan­ge von Teams bzw. der Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern all­ge­mein. Mit der Zeit bil­den sich Kom­fort­zo­nen her­aus, aus bewuss­ten Hand­lun­gen wer­den Gewohn­heit, man­che Dis­zi­plin ver­liert sich in Gewohn­hei­ten, der »Schlen­dri­an« kommt immer öfter zu Besuch, bei Mit­ar­bei­tern wie bei Füh­rungs­kräf­ten. In Bera­tungs­ter­mi­nen und Füh­rungs­kräf­te­trai­nings wird dann häu­fig der Ruf nach Sank­tio­nen laut. Mei­ne Fra­ge ist dann, was die Betei­lig­ten bis­her getan haben, um die Situa­ti­on zu bear­bei­ten. Dadurch wird in der Regel klar, was alles nicht getan bzw. ver­säumt wur­de. Man hat zuge­se­hen, wie sich Bezie­hun­gen ver­schlech­ter­ten, ohne dass jemand sei­nem Unbe­ha­gen oder sei­ner Irri­ta­ti­on Aus­druck ver­lie­hen hat. Auch bei Feh­lern hat sich ein Schlen­dri­an ein­ge­schli­chen – man habe Feh­ler beob­ach­tet, sie auch hin und wie­der ange­spro­chen, aber schließ­lich habe man ja auch sel­ber noch zu arbei­ten und kei­ne Zeit, den ande­ren stän­dig mit irgend­wel­chen The­men hin­ter­her­zu­lau­fen, die eigent­lich selbst­ver­ständ­lich sei­en, so der häu­fi­ge Wort­laut. So wach­sen die Kom­fort­zo­nen, und zwar im nega­ti­ven Sin­ne. Was im posi­ti­ven Sin­ne Hand­lungs­spiel­räu­me sein kön­nen, die Mit­ar­bei­ter in gegen­sei­ti­ger Abstim­mung pro­ak­tiv nut­zen kön­nen, wird immer mehr zur »Puf­fer­zo­ne der Unan­tast­bar­keit«, die sich in der unaus­ge­spro­che­nen Regel »Lass Du mich in Ruhe, dann tue ich Dir auch nichts!« mani­fes­tiert. Solan­ge die Geschäf­te rou­ti­ne­mä­ßig lau­fen, fällt das auch erst ein­mal nicht auf. Ändern sich jedoch die Anfor­de­run­gen und muss etwas gelernt wer­den, dann kommt das Sys­tem ins »Knir­schen«. Das Hin­ter­fra­gen der Rou­ti­nen, der Kom­fort­zo­nen, der lieb gewor­de­nen Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten, der ganz all­täg­li­chen Sti­che­lei­en und der klei­nen (und lei­der oft auch gro­ßen) Sabo­ta­ge­ak­te wird not­wen­dig. Das geht nicht ohne »Schmer­zen«. Gegen­sei­ti­ges Feed­back, die Akti­vie­rung von Min­der­hei­ten­mei­nun­gen und manch­mal auch die kla­re Bezeich­nung von Kon­se­quen­zen sind hier in der Regel die Mit­tel der Wahl. Wenn es gelingt, wie­der posi­ti­ve Bezie­hun­gen zu eta­blie­ren, kann spä­ter zu Hand­lungs­spiel­räu­men und den Metho­den der coa­ching-ori­en­tier­ten Füh­rung zurück­ge­kehrt wer­den, aber in einer sol­chen Kri­se reicht die Coa­ching-Ori­en­tie­rung manch­mal nicht mehr aus. Zunächst muss die Bereit­schaft zu gemein­sa­men Zie­len und zur Zusam­men­ar­beit über­prüft wer­den. Sabo­ta­ge und Anma­ßung gehö­ren nicht zu den Din­gen, die tole­riert wer­den dür­fen. Eine der wich­tigs­ten Fra­gen in Trai­nings lau­tet des­halb: »Was ler­nen Ihre Mit­ar­bei­ter, wenn Sie das so machen?«

Jörg Hei­dig




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