Warum es in Besprechungen so schwer ist, zu einem konstruktiven Ende zu gelangen

Argy­ris (1993) sagt, dass Men­schen plan­voll han­deln und ihren Hand­lun­gen bestimm­te Theo­ri­en zugrun­de legen. Von die­sen Theo­ri­en gibt es zwei Arten – die, von denen die Men­schen sagen, dass sie sie ver­wen­den (favo­ri­sier­te Theo­ri­en) und jene, die tat­säch­lich zur Anwen­dung kom­men (real-ver­wen­de­te Theo­ri­en). Von letz­te­ren gibt es wie­der­um zwei Grund­for­men – eine, bei der es um Gewin­nen und Ver­lie­ren geht (Modell I) und eine, bei der Gefüh­le zum Aus­druck kom­men sol­len und es kei­ne Ver­lie­rer geben darf (Gegen­mo­dell I).

Bei­spiel für das Modell I: Man ver­mu­tet, unter­stellt und wird sich lang­sam fremd.

Argy­ris (1993) schil­dert ein Bei­spiel, in dem es um die Bezie­hung zwi­schen einem Unter­neh­mens­be­ra­ter und des­sen Kun­den geht. Aus Furcht, den Kun­den gegen sich auf­zu­brin­gen, sagt der Bera­ter bestimm­te Din­ge nicht. Er über­prüft die Unter­stel­lung, dass der Kun­de auf­ge­bracht wür­de, nicht und ver­deckt sie spä­ter durch wei­te­re Mut­ma­ßun­gen bzw. Unter­stel­lun­gen. Durch die­ses Hand­lungs­mus­ter wächst die Distanz zwi­schen den Part­nern, und es kommt zur Ent­frem­dung. Das unbe­wuss­te Motiv für die Abwehr bzw. Ver­mei­dung tat­säch­li­chen Dia­logs ist im Schutz­be­dürf­nis des Bera­ters vor ver­meint­li­chem Gesichts­ver­lust bzw. vor der Bedro­hung, ggf. den Auf­trag zu ver­lie­ren, zu suchen.

Bei­spiel für das Gegen­mo­dell I: Alle sind nett und wer­den dabei inkom­pe­tent.

In einem Auf­satz über ein­ge­üb­te Inkom­pe­tenz schil­dert Argy­ris (1993), wie sich Füh­rungs­kräf­te dar­in üben, sich gegen­sei­tig zu sagen, was alles falsch läuft, ohne jedoch zu Ergeb­nis­sen zu kom­men. Der Grund dafür ist dar­in zu suchen, dass die betref­fen­den Füh­rungs­kräf­te ihre Kol­le­gen zu ihrem eige­nen Stand­punkt regel­recht über­re­den möch­ten, ohne sich dabei zu nahe zu tre­ten. Man tausch sehr höf­lich ver­schie­de­ne Mei­nun­gen aus, ver­lässt aber den eige­nen Stand­punkt nicht und ist frus­triert dar­über, dass das jewei­li­ge Gegen­über den Stand­punkt nicht ver­lässt. Man glaubt, offen zu sein, die Offen­heit erschöpft sich aber in Kri­tik und Über­re­dungs­ver­su­chen, was sowohl zu einer Selbst­be­schrän­kung (man sagt nicht alles, und was man sagt, sagt man so, dass es das Gegen­über nicht irri­tiert) als auch zur Frus­tra­ti­on (weil man das Gegen­über nicht irri­tie­ren möch­te, ver­sucht man es mit Über­re­dung, das Gegen­über bemerkt dies, sagt das aber nicht, son­dern agiert selbst mit Über­re­dung; bei­de bewe­gen sich nicht, füh­len aber den glei­chen Frust). Die Fol­ge davon ist, dass weder die vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen der ein­zel­nen Per­so­nen zum Tra­gen kom­men noch sich Syn­er­gie­ef­fek­te ent­fal­ten kön­nen oder gemein­sam gelernt wer­den kann. Der Kokon aus Abwehr­me­cha­nis­men schützt die Indi­vi­du­en unbe­wusst vor jeg­li­cher Gefähr­dung. Die­se grup­pen­dy­na­mi­sche Kom­fort­zo­ne ver­hin­dert im Extrem­fall jede Wirk­sam­keit und jedes Ler­nen bis hin zu der von Argy­ris beschrie­be­nen ein­ge­üb­ten Inkom­pe­tenz.




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