Warum es in Besprechungen so schwer ist, zu einem konstruktiven Ende zu gelangen

Argy­ris (1993) sagt, dass Men­schen plan­voll han­deln und ihren Hand­lun­gen bestimm­te Theo­rien zugrun­de legen. Von die­sen Theo­rien gibt es zwei Arten – die, von denen die Men­schen sagen, dass sie sie ver­wen­den (favo­ri­sier­te Theo­rien) und jene, die tat­säch­lich zur Anwen­dung kom­men (real-ver­wen­de­te Theo­rien). Von letz­te­ren gibt es wie­der­um zwei Grund­for­men – eine, bei der es um Gewin­nen und Ver­lie­ren geht (Modell I) und eine, bei der Gefüh­le zum Aus­druck kom­men sol­len und es kei­ne Ver­lie­rer geben darf (Gegen­mo­dell I).

Bei­spiel für das Modell I: Man ver­mu­tet, unter­stellt und wird sich lang­sam fremd.

Argy­ris (1993) schil­dert ein Bei­spiel, in dem es um die Bezie­hung zwi­schen einem Unter­neh­mens­be­ra­ter und des­sen Kun­den geht. Aus Furcht, den Kun­den gegen sich auf­zu­brin­gen, sagt der Bera­ter bestimm­te Din­ge nicht. Er über­prüft die Unter­stel­lung, dass der Kun­de auf­ge­bracht wür­de, nicht und ver­deckt sie spä­ter durch wei­te­re Mut­ma­ßun­gen bzw. Unter­stel­lun­gen. Durch die­ses Hand­lungs­mus­ter wächst die Distanz zwi­schen den Part­nern, und es kommt zur Ent­frem­dung. Das unbe­wuss­te Motiv für die Abwehr bzw. Ver­mei­dung tat­säch­li­chen Dia­logs ist im Schutz­be­dürf­nis des Bera­ters vor ver­meint­li­chem Gesichts­ver­lust bzw. vor der Bedro­hung, ggf. den Auf­trag zu ver­lie­ren, zu suchen.

Bei­spiel für das Gegen­mo­dell I: Alle sind nett und wer­den dabei inkompetent.

In einem Auf­satz über ein­ge­üb­te Inkom­pe­tenz schil­dert Argy­ris (1993), wie sich Füh­rungs­kräf­te dar­in üben, sich gegen­sei­tig zu sagen, was alles falsch läuft, ohne jedoch zu Ergeb­nis­sen zu kom­men. Der Grund dafür ist dar­in zu suchen, dass die betref­fen­den Füh­rungs­kräf­te ihre Kol­le­gen zu ihrem eige­nen Stand­punkt regel­recht über­re­den möch­ten, ohne sich dabei zu nahe zu tre­ten. Man tausch sehr höf­lich ver­schie­de­ne Mei­nun­gen aus, ver­lässt aber den eige­nen Stand­punkt nicht und ist frus­triert dar­über, dass das jewei­li­ge Gegen­über den Stand­punkt nicht ver­lässt. Man glaubt, offen zu sein, die Offen­heit erschöpft sich aber in Kri­tik und Über­re­dungs­ver­su­chen, was sowohl zu einer Selbst­be­schrän­kung (man sagt nicht alles, und was man sagt, sagt man so, dass es das Gegen­über nicht irri­tiert) als auch zur Frus­tra­ti­on (weil man das Gegen­über nicht irri­tie­ren möch­te, ver­sucht man es mit Über­re­dung, das Gegen­über bemerkt dies, sagt das aber nicht, son­dern agiert selbst mit Über­re­dung; bei­de bewe­gen sich nicht, füh­len aber den glei­chen Frust). Die Fol­ge davon ist, dass weder die vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen der ein­zel­nen Per­so­nen zum Tra­gen kom­men noch sich Syn­er­gie­ef­fek­te ent­fal­ten kön­nen oder gemein­sam gelernt wer­den kann. Der Kokon aus Abwehr­me­cha­nis­men schützt die Indi­vi­du­en unbe­wusst vor jeg­li­cher Gefähr­dung. Die­se grup­pen­dy­na­mi­sche Kom­fort­zo­ne ver­hin­dert im Extrem­fall jede Wirk­sam­keit und jedes Ler­nen bis hin zu der von Argy­ris beschrie­be­nen ein­ge­üb­ten Inkompetenz.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.