Vor Kurzem hatte ich die Freude, mit dem Steuerungsteam eines sehr großen Projektes zu arbeiten. Ich hatte schon längere Zeit keine so komplexen Zusammenhänge vor der Nase: Beteiligte aus vielen Organisationen, Unternehmen und Verwaltungseinheiten aus mehreren Ländern; nicht mehrere, sondern wirklich zig Millionen Euro Umfang — und alles soll am besten „gestern“ funktionieren. Weder will noch darf ich Ross und Reiter nennen, aber als ich eine Weile zugehört hatte, dachte ich: Das ist irgendwas zwischen dem Bau einer Chipfabrik und der Erstellung eines gesamteuropäischen Zugfahrplans.
Das Team hatte sich bereits vor unserem Workshop ziemlich ausführlich mit seiner eigenen Arbeit beschäftigt. Es gab eine interne Analyse, und wenn man sich diese Analyse ansah, ergab sich folgendes Bild: Ein Teil der Mitarbeiter sagte, es werde zu wenig geführt. Die Führung wiederum sah Schwierigkeiten bei der Verbindlichkeit von Absprachen und in der Kommunikation. Aufgaben wurden vereinbart, aber nicht immer erledigt. Oder sie wurden zu spät erledigt. In manchen Fällen wusste niemand so genau, wie weit die Bearbeitung eigentlich war. Es gab Verantwortlichkeiten, aber diese Verantwortlichkeiten waren nicht überall hinreichend klar. Es gab Besprechungen, ohne dass aus diesen Besprechungen immer ein verlässlicher Steuerungsprozess entstand.
Man könnte solche Probleme unter dem Begriff „Kommunikation“ zusammenfassen, und man würde nichts falsch machen. Das geschieht in Organisationen häufig: Wenn irgendetwas nicht funktioniert, wird irgendwann festgestellt, dass man „besser kommunizieren“ müsse. Das ist fast immer richtig — und fast genau so oft ziemlich nutzlos.
Denn die hilfreiche Frage lautet oft nicht: „Wie können wir besser kommunizieren?“
Hilfreich sind eher folgende Fragen:
- Wer muss eigentlich mit wem worüber reden?
- Wer entscheidet was?
- Wer ist für was verantwortlich?
- Bis wann muss etwas erledigt sein?
- Wer stellt fest, ob es erledigt wurde?
- Und was passiert, wenn es nicht erledigt wurde?
- Wie stellen wir sicher, dass wir regelmäßig darüber reden, wie es läuft, was gut läuft, was besser laufen kann usw.?
Dann ist man nicht bei Kommunikation, sondern bei Klarheit in der Organisation, bei Strukturen, Rollen, Prozessen, Meetings. Das war in diesem Fall der entscheidende Ansatzpunkt.
Ich habe deshalb in dem Workshop nicht versucht, die Beteiligten irgendwie „besser“ miteinander reden zu lassen. Wir haben stattdessen angefangen, Ordnung in die Struktur zu bringen. Die entscheidende methodische Idee kam dabei aus dem Team selbst. Eine Mitarbeiterin schlug vor, die Managementstruktur von Großprojekten auf die eigene Organisation anzuwenden. Das war die zündende Idee.
Woher ich wusste, dass es nicht an der Kommunikation lag, sondern an Ordnung in den Strukturen und Abläufen? Ich verlasse mich einerseits natürlich auf das, was die Beteiligten sagen. Sie sind ja die Expertinnen und Experten für ihre Arbeit. Gleichwohl weiß ich, dass das, was man für das Problem hält, oft nicht das eigentliche Thema ist. Die Kommunikation ist oft genug ein Symptom — das aus Gewohnheiten resultiert. Jede Organisation hat sich eine bestimmte Art des Arbeitens, des Umgangs miteinander, des Erledigens von Aufgaben usw. angewöhnt. Gewohnheiten sind schwer hinterfragbar, aber sie sind in der Regel die Antwort auf die Frage, wie die Organisation bisher Probleme gelöst hat. Wenn man nur an der Kommunikation ansetzen würde, würde das zwar als Seminar als „hilfreich“ erlebt werden — weil die Kommunikation in der künstlichen Seminar-Situation ja tatsächlich als „besser“ erlebt würde, aber es würde nichts helfen, weil es ab dem kommenden Montag so weiterginge wie vorher — Gewohnheiten eben. Also frage ich nach Strukturen, Abläufen, Rollenklarheiten und ‑unklarheiten, Konflikten. Und oft genug — um nicht zu sagen: fast immer — werde ich damit fündig.
Was angesichts der Dimensionen eines solchen Projektes „banal“ klingen mag, ist in der Praxis alles andere als banal. Natürlich kannten sich die Beteiligten mit Großprojekten aus — aber sie waren, wie es oft ist, in ihren Rollen und Aufgaben so engagiert, dass sie gemeinsam vergessen hatten, auf ihre Organisationsstrukturen zu schauen. Wie oft sagen Führungskräfte, dass sie keine Zeit haben? Im Prinzip wissen sie alles — aber nehmen sich im Projektalltag nicht die notwendige Zeit, ihre Strukturen, Abläufe und Gewohnheiten zu hinterfragen.
In jedem Flur steht ein unsichtbares Hamsterrad: Es wird gemacht, was dringend ist, und man verliert den Blick dafür, was eigentlich wichtig wäre, aber nicht so dringend ist. Genau darin besteht aber Führung und Verbesserung bzw. Weiterentwicklung: das zu tun, was eigentlich wichtig, aber nicht dringend ist.
Der Ansatz lag darin, uns Zeit zu nehmen und anzuschauen, wie Großprojekte organisiert werden — und anhand dieser Logik die vorhandene Organisationsstruktur, die Rollen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Besprechungsstrukturen zu reflektieren. Wir haben nicht an der Kommunikation gearbeitet, sondern Ordnung gemacht. Dabei wurde relativ schnell deutlich, an welchen Stellen etwas fehlte.
Organisationen bestehen, etwas vereinfacht gesagt, aus mehreren Ebenen:
Zunächst gibt es die eigentliche Arbeit. Irgendjemand muss etwas organisieren, planen, entscheiden, beschaffen, berechnen, bearbeiten, transportieren und so weiter. Jedes Unternehmen, jede Organisation hat einen Zweck, weshalb die Organisation überhaupt existiert — und diese konkreten Tätigkeiten sind notwendig, damit der Zweck der Organisation erreicht wird.
Dann gibt es eine Struktur. Es gibt Menschen mit bestimmten Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Es gibt eine Hierarchie oder zumindest irgendeine Form der Gliederung von Verantwortung. Die Struktur ist meistens in Bereiche gegliedert, wodurch es zwangsläufig Schnittstellen zwischen diesen Bereichen gibt. Zunächst wird bspw. etwas geplant, dann wird beschafft und bereitgestellt, umgesetzt oder verarbeitet usw.
Diese strukturelle Ebene ist wichtiger, als man manchmal glaubt. Eine Rolle besteht aus Erwartungen. Die Erwartungen resultieren aus dem Zweck der Organisation. Je klarer eine Rolle definiert ist, desto klarer ist nicht nur, was die betreffende Person tun soll, sondern im Idealfall auch, was andere Menschen von der Person erwarten können, die die betreffende Rolle innehat.
Wenn diese Erwartungen unklar sind, entsteht ein Teil der Kommunikation überhaupt erst deshalb, weil die Struktur nicht ausreichend geklärt ist.
„Unter“ oder „in“ der Struktur gibt es Prozesse — also was eigentlich in welcher Reihenfolge geschieht, wie die einzelnen Tätigkeiten oder Schritte angeordnet sind. Was ist Schritt eins? Was ist Schritt zwei? Wer übernimmt danach? Wo wird etwas freigegeben? Wer braucht welche Informationen? An welcher Stelle müssen zwei Bereiche zusammenarbeiten?
Schließlich braucht eine Organisation einen Mechanismus, mit dem sie sich selbst beobachtet und im Idealfall verbessert. Genau dieser Mechanismus wird meines Erachtens häufig unterschätzt. Eine Organisation kann Aufgaben verteilen. Sie kann Zuständigkeiten definieren und Besprechungen durchführen. Das alles nützt ihr aber wenig, wenn sie keinen verlässlichen Überblick darüber besitzt, was aus ihren eigenen Entscheidungen geworden ist. Deshalb braucht es Rückkopplung und Monitoring.
In unserem Fall haben wir einen solchen Monitoringmechanismus aufgebaut: Meilensteine werden konkretisiert und heruntergebrochen. Daraus entstehen Ziele und Arbeitspakete. Für diese Arbeitspakete gibt es Zuständigkeiten, Zeitfenster und Abhängigkeiten. In festgelegten Abständen wird geprüft, wo die einzelnen Aufgabenerledigungen stehen.
Das klingt zunächst, wie gesagt, ziemlich „banal“. Aber wenn man „drinsteckt“, ist es nicht banal. Man macht seinen Job, so gut man ihn machen kann. Man denkt im Alltag mit zu vielen Aufgaben nicht gleichzeitig darüber nach, wie man den Job besser machen könnte — es sei denn, man hätte einen geplanten Anlass und ein geplantes Zeitfenster dafür.
Hinzu kommt, dass man auf die Idee kommen müsste, andere um Feedback zu bitten. Klar, Feedback ist wertvoll, da werden alle zustimmen — aber wer geht von sich aus zu einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin, von der er glaubt, dass sie ihn nicht „in die Pfanne hauen“ wird, und bittet sie einmal in der Woche für 30 Minuten um Feedback? Klar kann dadurch besser werden. Aber wer kommt im Alltag auf sowas? „Ich habe keine Zeit“, lautet die Antwort, die ja in den allermeisten Fällen auch zutrifft.
Wenn eine Aufgabe bis Freitag erledigt werden soll, braucht die Organisation jemanden, der am Freitag oder kurz danach weiß, ob sie tatsächlich erledigt wurde. Ist sie nicht erledigt worden, entsteht daraus die nächste Führungsaufgabe.
Vielleicht gab es einen Konflikt. Vielleicht fehlte eine Zulieferung. Vielleicht war die Priorität unklar. Vielleicht hat jemand schlicht eine Aufgabe nicht erledigt. Vielleicht war die Arbeitsbelastung zu hoch.
Das muss klar werden.
Muss etwas neu priorisiert werden? Braucht es ein Einzelgespräch? Muss ein Konflikt geklärt werden? Muss eine Ressource anders verteilt werden? Muss ein Termin verändert werden?
Wenn man dafür eine Routine (= Gewohnheit) hat, entsteht ein Kreislauf: Man plant. Man entscheidet. Man arbeitet. Man überprüft. Man stellt Abweichungen fest. Man reagiert auf diese Abweichungen, ordnet neu. Danach beginnt der Kreislauf von vorn.
In einer „idealen“ Organisation ist das selbstverständlich. Es gibt eine Planung. Daraus ergeben sich Aufgaben und Arbeitsschritte. In „schnelldrehenden“ Fabriken wird beim Schichtwechsel — in „langsameren“ Organisationen nach einer bestimmten Zeit — festgestellt, was erreicht wurde. Zudem schaut man sich an, was nicht erreicht wurde und warum. Anschließend wird nachgesteuert.
Was in Fabriken „existentiell“ ist, ist auch außerhalb von Fabriken im Grunde nicht anders, nur dass man eben weniger daran gebunden ist — oder doch, beispielsweise im Krankenhaus oder im Rettungsdienst oder bei der Feuerwehr. Wo kämen wir hin, wenn die 24-Stunden-Hilfsorganisationen nicht permanent auswerten würden, was gut gelaufen ist, und was beim nächsten Mal besser laufen kann?
Wir haben deshalb im Workshop zunächst das Organigramm geklärt, anschließend Rollen geschärft und einen Monitoringmechanismus aufgebaut. Wir haben die Rolle des Projektmanagements konkretisiert, Teilprojektverantwortlichkeiten genauer bestimmt und Querschnittsaufgaben neu definiert. Danach haben wir uns Prozesse angesehen: Budgetierungsprozesse, Entscheidungsprozesse und schließlich die Besprechungsstruktur.
Entscheidend ist dabei nicht eine einzelne Besprechung. Entscheidend ist die Verbindung zwischen Struktur, Rollen und Abläufen durch einen Monitoring-Prozess.
Aus Zielen entstehen Aufgaben. Aufgaben haben Verantwortliche und Termine. Der Bearbeitungsstand wird festgestellt. Probleme werden zurückgemeldet. Die Projektleitung entscheidet, was mit diesen Problemen geschieht. Danach werden neue Entscheidungen wieder in die Organisation zurückgegeben.
Eine Organisation braucht solche Kreisläufe.
Interessant war für mich in diesem Workshop Folgendes: Als ich die vorangegangenen internen Analysen gelesen hatte, hatte ich relativ früh gesagt, dass ich darin durchaus ein Führungsproblem sehe. Das wurde vehement bestritten, denn „Führungsproblem“ klingt schnell so, als würde man einzelnen Führungskräften vorwerfen, ihren Job nicht zu beherrschen. Dem war keineswegs so, und dennoch klang die interne Analyse genau danach. Wenn Mitarbeiter sagen, dass ihnen verbindliche Vorgaben fehlen, wenn Absprachen nicht zuverlässig umgesetzt werden und wenn die Organisation keinen ausreichenden Mechanismus besitzt, auf Nichterledigung zu reagieren, dann befindet man sich zwangsläufig auch auf dem Gebiet von Führung.
Die interessante Schwierigkeit bestand darin, dass das Team seine Probleme ziemlich gut beschreiben konnte. Nur kam es aus der Problembeschreibung nicht heraus. Das ist ein Zustand, den ich in Organisationen häufig erlebe. Die Beteiligten wissen erstaunlich genau, was nicht funktioniert. Sie können stundenlang darüber sprechen. Jeder kennt Beispiele. Jeder kennt die Geschichte der Probleme.
Solcherlei Erörterung erzeugt aber noch keine Lösung. Die Moderation von Teamklausuren oder Konfliktklärungen besteht deshalb für mich nicht nur darin, Menschen Raum zum Reden zu geben. Manchmal besteht sie darin, eine Gruppe ziemlich energisch dazu zu bringen, den nächsten gedanklichen Schritt zu gehen.
Aus „Was funktioniert nicht?“ muss irgendwann „Was müsste stattdessen passieren?“ werden. Und aus „Was müsste stattdessen passieren?“ muss irgendwann eine konkrete Organisationsentscheidung werden.
Wer macht was? Bis wann? Wer überprüft es? Und was geschieht, wenn es nicht passiert?
An diesem Punkt wird aus Kommunikation Organisation. Und häufig wird genau dort aus einer „guten Diskussion“ erstmals „tatsächliche Veränderung“.
Am Ende geht es in einer Organisation primär darum, einen Zweck zu realisieren, eine Aufgabe zu erfüllen, eine Dienstleistung zu erbringen, ein Produkt herzustellen, hilfreich zu sein — oder was auch immer. Diesem Zweck ordnet sich alles unter. Was in der Organisation passiert, soll auf den Zweck „einzahlen“. Kommunikation ist dabei kein Selbstzweck, sondern genauso eine Funktion der Organisation wie Strukturen und Prozesse. Oft reduzieren sich die Kommunikationsprobleme erheblich, wenn erst einmal Klarheit und Ordnung geschaffen sind. Freilich bleiben Dinge wie Persönlichkeitseigenschaften und Temperament, widersprüchlich formulierte Aufgaben und Überlastung, schlecht moderierte Besprechungen, in denen alles Mögliche besprochen wird, nur nicht das, was wichtig wäre — und so weiter. Aber wenn in Strukturen, Rollen und Abläufen erstmal Ordnung ist, lassen sich die anderen — und damit auch die kommunikativen — Probleme viel leichter fassen und genauer bestimmen.