Warum Laissez-faire einer Organisation mehr schaden kann als autoritäre Führung
Im Grunde genommen gibt es drei große Führungsstile. Zwar haben Generationen von Wissenschaftlern eine kaum noch überschaubare Menge von Führungsmodellen entwickelt, aber bei genauerem Hinsehen handelt es sich dabei überwiegend um Binnendifferenzierungen einiger weniger Grundformen. Man kann zwischen dem (a) autoritären, sachbezogenen oder direktiven Führungsstil, dem (b) menschenbezogenen, gruppenorientierten, Rückhalt gebenden oder entwicklungsorientierten Führungsstil und schließlich dem (c) Laissez-faire-Führungsstil unterscheiden. Die Häufigkeit der Führungsstile und ihre Akzeptanz und ganz sicher auch die verwendeten Begriffe haben sich im Laufe der Jahrzehnte verändert; die Grundmuster sind m.E. jedoch weitgehend dieselben geblieben.
Interessant ist dabei, dass ausgerechnet der direktive Führungsstil, der heute in den meisten Darstellungen ziemlich schlecht wegkommt, keineswegs der problematischste sein muss. Im Gegenteil. Ich halte den Laissez-faire-Führungsstil für denjenigen, der einer Organisation den größten Schaden zufügen kann. Und ich glaube, dass diese Form der Führung nicht nur häufig unterschätzt, sondern mitunter sogar mit guter, moderner Führung verwechselt wird.
In der gegenwärtigen Führungslehre wird vor allem der „transformationale“ Führungsstil propagiert. Er wird mitunter als eine Art eierlegende Wollmilchsau dargestellt, mit der sich die bekannten Probleme von Führung und Zusammenarbeit gleichsam auflösen lassen. Menschen sollen entwickelt, motiviert, befähigt und in ihrer Entfaltung unterstützt werden. Führungskräfte sollen Rückhalt geben, Sinn vermitteln, individuelle Potenziale erkennen und Mitarbeiter dazu bringen, über sich selbst hinauszuwachsen. Im Grunde genommen ist das nichts anderes als eine moderne Variante des seit Jahrzehnten bekannten personenorientierten beziehungsweise Rückhalt gebenden Führungsstils, ergänzt um eine starke Entwicklungsorientierung.
Dagegen ist zunächst nichts einzuwenden. Nur liegt diesem Führungsverständnis eine gleichsam generalisierende Annahme zugrunde, die ich für problematisch halte: dass Menschen sich entwickeln wollen, dass sie sich entfalten möchten und dass ihre Motivation und Leistungsbereitschaft im Wesentlichen davon abhängen, ob man sie richtig führt. Als müsste man nur die geeigneten Führungsinstrumente einsetzen, um die Motivation, die Bindung und die Schaffenskraft der Mitarbeiter gewissermaßen zu entfesseln.
Das funktioniert bei einem Teil der Menschen. Es funktioniert aber nicht bei allen. Und ich halte es für einen Fehler, allen möglichen Menschen eine gleichartige Motivationslage bzw. „Motivierbarkeit durch Führung“ zu unterstellen. Es gibt Menschen, die sich entwickeln wollen, die sich mit ihrer Arbeit identifizieren und Verantwortung übernehmen möchten. Andere haben ein ausgesprochen pragmatisches Verhältnis zu ihrer Arbeit. Sie gehen arbeiten, weil sie Geld verdienen müssen, weil sie keine anderen Möglichkeiten sehen oder weil Arbeit für sie schlicht nicht der zentrale Lebensinhalt ist. Wieder andere machen Dienst nach Vorschrift, haben sich in einer Komfortzone eingerichtet oder empfinden weder gegenüber ihrer Tätigkeit noch gegenüber ihrem Arbeitgeber eine besondere Bindung. Die Unterschiede zwischen Menschen sind dafür schlicht zu groß, als dass man ihnen mit einem einzigen Führungsverständnis gerecht werden könnte.
Hinzu kommt, dass die Bindung von Mitarbeitern an ihre Arbeitgeber nach meinen Beobachtungen erheblich abgenommen hat. Ich kann mich jedenfalls nicht an Zeiten erinnern, in denen die durchschnittliche Mitarbeiterzufriedenheit in bundesweiten Befragungen schlechter ausgefallen wäre als heute. In meinen eigenen Untersuchungen sehe ich eine ähnliche Entwicklung. Im Jahr 2016 haben wir in Mitteldeutschland, also in Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen, einen Anteil von neun Prozent ungebundener Mitarbeiter gemessen. In einer weiteren Untersuchung waren es 2022 bereits 19 Prozent. Im Jahr 2026 liegt dieser Anteil in einer für Ostdeutschland (ohne Berlin) repräsentativen Befragung bei 22 Prozent. Ich vermute, dass wir uns langfristig bei etwa einem Viertel ungebundener Mitarbeiter einpendeln werden.
Ich glaube nicht, dass sich dieses Phänomen allein durch eine andere Führungskultur oder durch die vermeintlich richtigen Motivationsinstrumente beseitigen lässt. Die Vorstellung, dass alle Menschen eigentlich leistungsbereit und entwicklungsorientiert seien und nur auf die passende Führung warteten, halte ich für eine romantische Verkürzung der Wirklichkeit.
Deswegen gibt es auch nicht den richtigen Führungsstil.
Natürlich bringen Führungskräfte bestimmte, überdauernde Verhaltensmuster mit. Das ist zunächst eine Frage ihrer Persönlichkeit. Menschen unterscheiden sich darin, wie sie Entscheidungen treffen, wie sie mit Konflikten umgehen, wie viel Kontrolle sie benötigen, wie sie Nähe und Distanz regulieren und wie sie auf Unsicherheit reagieren. Führungskräfte haben eine Persönlichkeit, und diese Persönlichkeit wird sich in ihrem Führungsverhalten zeigen.
Aber die geführten Personen haben ebenfalls Persönlichkeiten. Sie unterscheiden sich in ihrer Kompetenz, ihrer Motivationslage, ihrer Selbstständigkeit und ihrer Bindung an die Arbeit, an das Team, an die Führungskraft und an den Arbeitgeber insgesamt. Und sie haben jeweils einen eigenen psychologischen Vertrag mit der Organisation.
Unter dem psychologischen Vertrag wird die Summe der gegenseitigen, häufig unausgesprochenen Erwartungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verstanden. Der Arbeitgeber erwartet bestimmte Leistungen, Verhaltensweisen und eine gewisse Verbindlichkeit. Die Mitarbeiterin erwartet ihrerseits beispielsweise Sicherheit, Anerkennung, Bezahlung, Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten oder einfach nur vernünftige Arbeitsbedingungen. Zwischen beiden Seiten entwickelt sich ein Geflecht von Erwartungen, Verpflichtungen und Enttäuschungsmöglichkeiten, das keineswegs bei allen Mitarbeitern gleich aussieht.
Die Führungskraft ist in diesem Zusammenhang gewissermaßen die Managerin dieses psychologischen Vertrags. Sie muss Erwartungen klären, Widersprüche bearbeiten, Verbindlichkeit herstellen und dafür sorgen, dass die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation funktioniert. Dabei geht es nicht nur um die Beziehung zwischen zwei Menschen, sondern auch um die Beziehung des Mitarbeiters zu seiner Arbeit. Es gibt Menschen, denen ihre Tätigkeit ausgesprochen wichtig ist, während der Arbeitgeber für sie austauschbar bleibt. Andere fühlen sich ihrem Team verpflichtet, interessieren sich aber wenig für die Organisation. Wieder andere sind vor allem an ihrer eigenen beruflichen Entwicklung interessiert. Und manche wollen einfach in Ruhe gelassen werden.
Man sollte nicht unterschätzen, wie komplex dieses Geflecht ist. Führung vollzieht sich mindestens in einem Dreieck aus Führungskraft, Mitarbeiter und Situation. Vor dem Hintergrund der Persönlichkeit der Führungskraft, der Persönlichkeit und Motivationslage des Mitarbeiters, seines psychologischen Vertrags und der konkreten Anforderungen einer Situation ergibt sich, was angemessene Führung sein könnte. Ein Führungsstil muss deshalb hinreichend variabel sein, um unterschiedlichen Menschen und unterschiedlichen Situationen gerecht zu werden. Wer daraus ein allgemeingültiges Ideal ableiten möchte, unterschätzt die Komplexität des Gegenstands.
Gerade deshalb bin ich skeptisch, wenn der transformationale oder entwicklungsorientierte Führungsstil allzu sehr zum Ideal erklärt wird. Was passiert denn, wenn Mitarbeiter sich gar nicht entwickeln wollen? Was passiert, wenn sie sich trotz aller Unterstützung in ihren Komfortzonen eingerichtet haben? Wenn Arbeitsaufträge nicht erfüllt, Vereinbarungen ignoriert und Regeln systematisch unterlaufen werden? Wenn eine Organisation von Schlendrian geprägt ist, Mitarbeiter regelmäßig zu spät kommen, ihre Arbeit nur unzureichend erledigen, ausgedehnte Rauchpausen machen — oder sich sogar eine gewisse Mentalität aktiver Sabotage entwickelt hat?
Und was geschieht, wenn eine Fusion gescheitert ist, sich widersprüchliche Strukturen verfestigt haben oder in einer Organisation Korruption geherrscht hat?
In solchen Situationen brauche ich keine Führungskraft, die in erster Linie Verständnis signalisiert, Entwicklungsmöglichkeiten eröffnet und die Mitarbeiterinnen dabei unterstützt, ihre Potenziale zu entfalten. Ich brauche eine Führungskraft, die entscheidet, Vorgaben macht, Verbindlichkeit herstellt und notfalls gegen Widerstände interveniert. Ich brauche gerade dann einen direktiven Führungsstil.
Der autoritäre oder direktive Führungsstil hat in der heutigen Führungsdiskussion einen schlechten Ruf. Er gilt als unangenehm und wenig zeitgemäß. Er scheint nicht so recht in eine Arbeitswelt zu passen, in der sich alle beteiligen, entfalten und möglichst wohlfühlen sollen. Dabei wird gelegentlich übersehen, dass direktive Führung einen entscheidenden Vorteil hat: Man weiß, woran man ist. Es gibt Vorgaben, Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und eine gewisse Ordnung.
Natürlich hat das seinen Preis. Unter einer stark direktiven Führung werden Menschen weniger Eigeninitiative entwickeln. Sie machen eher Dienst nach Vorschrift, vermeiden Risiken und richten sich nach den Erwartungen ihrer Vorgesetzten, statt eigene Ideen oder Vorstellungen einzubringen. Es können Konflikte entstehen, Widerstände wachsen und sich rebellische Haltungen herausbilden. Wer Menschen ständig sagt, was sie zu tun haben, darf sich nicht wundern, wenn sie irgendwann aufhören, selbst zu denken.
Aber daraus folgt nicht, dass direktive Führung grundsätzlich schlecht wäre. Sie kann unangenehm sein, sie kann unerwünscht sein und sie kann Menschen in ihrer Entwicklung begrenzen. Nur ist sie damit noch lange nicht diejenige Form von Führung, die einer Organisation den größten Schaden zufügt. In bestimmten Situationen kann sie wie gesagt sogar die einzige angemessene Form von Führung sein.
Auch der personenorientierte, Rückhalt gebende Führungsstil hat nämlich eine Kehrseite. Wer sich vor allem daran orientiert, Mitarbeiter zu unterstützen, Verständnis aufzubringen und Entwicklung zu ermöglichen, gerät in Schwierigkeiten, wenn diese Angebote nicht angenommen werden. Was macht eine Führungskraft, die sich als Unterstützerin versteht, mit Mitarbeiterinnen, die sich nicht unterstützen lassen wollen? Wie reagiert sie auf Menschen, die ihre Freiräume ausnutzen, Vereinbarungen ignorieren oder ihre Pflichten nicht erfüllen?
Gerade Führungskräfte mit einem stark Rückhalt gebenden Führungsverständnis neigen dann mitunter dazu, sich selbst zu überfordern. Sie übernehmen Aufgaben, die eigentlich von ihren Mitarbeitern erledigt werden müssten. Sie versuchen, mangelnde Motivation durch eigene Anstrengung zu kompensieren, bringen immer mehr Verständnis auf und erschöpfen sich dabei zunehmend. Im ungünstigsten Fall lassen sie sich ausnutzen, weil ihnen die Mittel fehlen oder weil sie sich innerlich dagegen sperren, verbindliche Anforderungen durchzusetzen.
Der eigentlich problematische Führungsstil ist meines Erachtens allerdings der dritte: Laissez-faire. Also das Laufenlassen, das Nichtintervenieren, das Führen an der allzu langen Leine, das in Wirklichkeit häufig überhaupt kein Führen mehr ist.
Laissez-faire bedeutet dabei nicht unbedingt, dass eine Führungskraft überhaupt nichts tut. Mitunter greift sie sogar ausgesprochen energisch ein. Allerdings tut sie das vor allem dann, wenn Probleme bereits eskaliert sind oder wenn etwas passiert, das sie persönlich stört. Ansonsten lässt sie die Dinge laufen. Sie interessiert sich nicht sonderlich dafür, was die Mitarbeiter tun, wie sie ihre Aufgaben erledigen oder welche Schwierigkeiten dabei entstehen. Wenn es Ärger gibt, taucht sie auf, interveniert möglicherweise sogar sehr direktiv und verschwindet anschließend wieder.
Manchmal wird diese Art der Führung sogar mit guten Absichten praktiziert. Die Führungskraft glaubt, sie gebe ihren Mitarbeitern viel Handlungsspielraum, vertraue auf deren gesunden Menschenverstand und ermögliche selbstständiges Arbeiten. Sie möchte nicht kontrollieren, nicht bevormunden und nicht ständig in die Arbeit anderer Menschen hineinregieren. Sie betrachtet ihr Verhalten möglicherweise sogar als Ausdruck eines modernen, partnerschaftlichen Führungsverständnisses.
Nur kommt bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern häufig etwas ganz anderes an.
Sie erleben nicht unbedingt Vertrauen, sondern Desinteresse. Sie erleben nicht Handlungsspielraum, sondern fehlende Orientierung. Sie erleben eine Führungskraft, die sie zwar machen lässt, sich aber auch aus Entscheidungen heraushält, die eigentlich ihre Entscheidungen wären. Und wenn etwas schiefgeht, taucht dieselbe Führungskraft plötzlich auf, erklärt, was falsch gelaufen ist, und wird vielleicht sogar laut.
Nach meiner Beobachtung gibt es im Wesentlichen drei Ursachen für einen solchen Führungsstil.
Die erste ist schlicht Desinteresse. Eine Führungskraft interessiert sich nicht ausreichend für ihre Mitarbeiter, ihre Arbeit oder die Probleme, mit denen sie beschäftigt sind. Sie hat vielleicht eine formal höhere Position, nimmt aber die damit verbundene Verantwortung nicht wirklich wahr. Sie ist dann im Grunde genommen nichts weiter als ein „distanzierter Kollege mit einer höheren Stellung“.
Dabei gehört es zum Wesen von Führung, sich für das zu interessieren, was in der Organisation geschieht. Die Arbeit einer Organisation hat einen Zweck, und die Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass die Tätigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf diesen Zweck einzahlen. Sie muss sich deshalb zumindest für die Ergebnisse der Arbeit und für die Probleme interessieren, die bei ihrer Erledigung entstehen. Wenn ein Problem mitten auf der Wiese sitzt, kann ich als Führungskraft nicht auf die andere Seite der Wiese gehen und mich damit beschäftigen, wie schön es dort im Schatten eines Baumes ist. Es ist meine Aufgabe, mich um das Problem zu kümmern. Gerade dafür bin ich ja Führungskraft.
Die zweite Ursache ist fehlende Führungskompetenz oder mangelnde Bereitschaft, tatsächlich zu führen. Manche Führungskräfte können sich nicht durchsetzen. Andere erkennen nicht, was ihre Mitarbeiter von ihnen erwarten. Wieder andere wollen bestimmte Entscheidungen nicht treffen oder haben eine Vorstellung von Führung entwickelt, die mit den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter wenig zu tun hat.
Dabei ist die Frage, wie viel ein Mitarbeiter selbst entscheidet, wie viel gemeinsam entschieden wird und welche Entscheidungen die Führungskraft trifft, keineswegs trivial. Sie muss (ggf. immer wieder) ausgehandelt werden. Mitarbeiter wollen Handlungsspielräume, aber sie wollen eben auch Orientierung. Sie wollen beteiligt werden, erwarten aber zugleich, dass die Führungskraft Entscheidungen übernimmt, für die sie verantwortlich ist. Wer ständig alles zur Diskussion stellt, kann seine Mitarbeiter damit ebenso überfordern wie jemand, der überhaupt keine Beteiligung zulässt, den engagierten Teil seiner Mitarbeiter frustriert.
Manche Führungskräfte verstehen das nicht. Sie glauben, dass sie schon deshalb gut führen, weil sie möglichst wenig entscheiden und ihren Mitarbeitern möglichst viel überlassen. Dass diese Mitarbeiter mitunter ausdrücklich erwarten, dass endlich jemand eine Vorgabe macht, einen Konflikt löst, eine Entscheidung trifft oder eine Richtung festlegt, wird von ihnen übersehen oder ignoriert.
Die dritte Ursache liegt außerhalb der eigentlichen Führungstätigkeit. Es gibt Führungskräfte, die durch andere Dinge so sehr beansprucht sind, dass ihnen für ihre Führungsaufgabe die Kraft fehlt. Das können private Probleme sein, familiäre Belastungen oder andere Vorhaben, die ihre Aufmerksamkeit binden. Vielleicht baut jemand gerade ein Haus, beschäftigt sich während der Arbeitszeit gedanklich vor allem mit diesem Bau und bringt für seine eigentliche Aufgabe nur noch einen Teil seiner Kapazität auf. Besprechungen werden vergessen, Entscheidungen verschoben und Probleme nicht mehr wahrgenommen. Die Führungskraft ist zwar formal anwesend, aber nicht wirklich präsent.
Aus dieser fehlenden Präsenz und Aufmerksamkeit entstehen Folgen, die oft erst nach längerer Zeit sichtbar werden. Ein Beispiel: In einem Team gibt es zwei Mitarbeiterinnen, die unterschiedliche, aber eng miteinander verflochtene Aufgaben umsetzten und sich im Bedarfsfall gegenseitig vertreten. Es gibt ein bestimmtes Meeting bei der Geschäftsleitung, an dem je nach Bedarf die eine oder die andere Kollegin teilnimmt, selten beide gemeinsam. Mit der Zeit entsteht bei der Geschäftsleitung der Eindruck, dass sich die beiden Kolleginnen nicht miteinander abstimmen, weil sie ihr Aufgabengebiet, seine Prioritäten usw. völlig unterschiedlich darstellen. Intensivere Nachfragen fördern zutage, dass sich die beiden Kolleginnen von sich aus kaum abstimmen, und dass die Führungskraft auch nicht dafür sorgt, dass eine solche Abstimmung stattfindet. Es gibt keine ausreichenden Besprechungen, keine gemeinsame Verständigung und keine Klärung widersprüchlicher Auffassungen — und das, obwohl die Geschäftsleitung mehrfach eine stärkere Abstimmung in dem Team angeregt hatte.
Das Problem lag in dem konkreten Fall nicht darin, dass die Mitarbeiterinnen inkompetent gewesen wären. Es lag eher darin, dass niemand dafür gesorgt hat, dass ihre Arbeit aufeinander abgestimmt wird. Die Führungskraft hat darauf vertraut, dass sich die Dinge schon irgendwie regeln werden. Sie hat die beiden Kolleginnen machen lassen, ohne ausreichend dafür zu sorgen, dass aus ihren einzelnen Tätigkeiten eine gemeinsame Leistung entsteht. Die beiden Kolleginnen wiederum waren nicht unbedingt „ein Herz und eine Seele“, sondern standen ein klein wenig in Konkurrenz zueinander, waren aber durchaus in der Lage, nach entsprechenden Impulsen enger abgestimmt zu arbeiten.
Eine noch gravierendere Folge des Laissez-faire-Führungsstils betrifft die Verbindlichkeit.
Wenn eine Führungskraft weder kontrolliert noch Rückmeldungen gibt, wenn sie Fehler nicht anspricht und Versäumnisse folgenlos bleiben, verändert sich allmählich das Verhältnis der Mitarbeiter zu ihren Pflichten. Zunächst stellt der Einzelne vielleicht nur fest, dass es keinen Unterschied macht, ob er eine Aufgabe ganz ordentlich erledigt oder nur halbwegs. Er bekommt weder Lob noch sonst eine Rückmeldung. Er erlebt kein besonderes Interesse an seinen Leistungen, aber auch keine Reaktion auf mangelnde Leistungen. Und selbst wenn es zu gravierenderen Fehlern kommt, passiert irgendwie nichts.
Dann sieht der betreffende Mitarbeiter möglicherweise, dass Kollegen ihre Aufgaben ebenfalls nicht ordentlich erfüllen, ohne dass dies irgendwelche Konsequenzen hätte. Fehler werden nicht ausgewertet, Versäumnisse nicht besprochen und Vereinbarungen nicht eingefordert.
Dabei müssen Fehler keineswegs bestraft werden. Im Gegenteil: Eine Kultur, in der Fehler sofort geahndet werden, ist für die Entwicklung einer Organisation ausgesprochen problematisch. Aber wenn Fehler nicht einmal besprochen werden, wenn sich niemand dafür interessiert, warum etwas schiefgegangen ist und was man daraus lernen könnte, dann entsteht zwangsläufig der Eindruck, dass es letztlich gleichgültig ist, wie man arbeitet.
Und wenn es gleichgültig ist, warum sollte man sich dann noch besondere Mühe geben?
Auf diese Weise kann sich eine regelrechte Pflichtverwahrlosung entwickeln. Das ist nicht unbedingt eine bewusste Pflichtverweigerung. Die Mitarbeiter beschließen nicht eines Morgens, ihre Aufgaben künftig nicht mehr ordentlich zu erfüllen. Vielmehr entwickelt sich allmählich eine Mentalität, in der Verbindlichkeit an Bedeutung verliert. Die Arbeit wird irgendwie erledigt, Probleme werden hingenommen und Fehler als Normalität betrachtet. Es gibt keinen Anlass, sich besonders anzustrengen, weil es ohnehin niemanden interessiert.
Aus anfänglichem „Machenlassen“ wird langsam eine Alles-egal-Mentalität. Eine Art organisatorischer Schlendrian, in dem sich immer weniger Menschen dafür verantwortlich fühlen, ob das, was sie tun, auch tatsächlich zu einem vernünftigen Ergebnis führt. Im ungünstigsten Fall können sich daraus sogar sabotierende Verhaltensweisen entwickeln, weil die Mitarbeiter gelernt haben, dass weder Leistung noch Fehlverhalten besondere Aufmerksamkeit erfahren und Konsequenzen ohnehin ausbleiben. (Noch einmal, um nicht falsch verstanden zu werden: Mit Konsequenzen meine ich nicht „Strafe“, sondern die systematische Auswertung von Abweichungen, Fehlern usw.)
Das eigentlich Bemerkenswerte daran ist, dass sich die Haltung der Führungskraft auf ihre Mitarbeiter überträgt. Die Führungskraft nimmt gewissermaßen Abstand von ihren Pflichten, und die Mitarbeiter beginnen, sich ebenfalls von ihren Pflichten zu entfernen. Die Unverbindlichkeit der Führung erzeugt eine Unverbindlichkeit der Arbeit.
Deshalb halte ich Laissez-faire für den problematischsten Führungsstil. Er verursacht meines Erachtens die höchsten Kosten für die Organisation, jedenfalls dann, wenn wir Kosten nicht nur rein betriebswirtschaftlich und kurzfristig, sondern mittel- bis langfristig auch im Sinne verlorener Leistung, fehlender Abstimmung, sinkender Verbindlichkeit und einer allmählich verfallenden Arbeitskultur verstehen, was indirekt auch gravierende betriebswirtschaftliche Folgen hat. Ich habe diese Kosten nicht in Euro gemessen, aber ich halte die Folgen für erheblich.
Ein direktiver Führungsstil kann Menschen einengen, Unzufriedenheit erzeugen und Eigeninitiative unterdrücken. Ein stark personenorientierter Führungsstil kann dazu führen, dass Führungskräfte sich überfordern und Mitarbeiter ihre Freiräume ausnutzen. Aber bei beiden Varianten findet Führung wenigstens statt. Es werden Erwartungen formuliert, Beziehungen gestaltet oder Entscheidungen getroffen. Bei Laissez-faire dagegen werden wesentliche Führungsaufgaben überhaupt nicht mehr wahrgenommen.
In gewisser Weise findet sich eine ähnliche Differenzierungsmöglichkeit auch in der Diskussion über Organisationskulturen wieder.
Grundlegende Modelle unterscheiden vier Varianten von Organisationskultur: Unternehmerkultur, rationale Kultur, hierarchische Kultur und Teamkultur. Unternehmerkulturen sind stark von ihren Gründern oder denjenigen Personen geprägt, die ein Unternehmen besitzen und führen. Rationale Kulturen orientieren sich vor allem an Regeln, Formalien, Zuständigkeiten und sachlichen Anforderungen. Hierarchische Kulturen sind stärker durch Rangordnungen und Entscheidungsbefugnisse bestimmt, während in Teamkulturen die Zusammenarbeit, der zwischenmenschliche Umgang und die Beziehungen innerhalb der Organisation eine besondere Bedeutung haben.
Wenn man nun die Mitarbeiterzufriedenheit, die Bindung an den Arbeitgeber oder die wahrgenommene Qualität des Umgangs miteinander betrachtet, kommt die Teamkultur insgesamt am besten weg. Menschen erleben es als angenehm, wenn der Ton stimmt, sie sich gegenseitig unterstützen und die Zusammenarbeit funktioniert. Das ist zunächst wenig überraschend.
Nur ist Mitarbeiterzufriedenheit nicht dasselbe wie Organisationsleistung.
Was die Leistung einer Organisation betrifft, können rationale Kulturen und Unternehmerkulturen mitunter besser abschneiden. Eine Organisation, in der sich die Mitarbeiter ausgesprochen wohlfühlen, muss deshalb noch lange keine besonders leistungsfähige Organisation sein. Freundlichkeit, Harmonie und ein angenehmes Arbeitsklima werden zwar gewünscht und positiv bewertet, sie führen aber nicht automatisch zu Höchstleistungen. Die höchsten Leistungen können durchaus in Kulturen entstehen, die für die Mitarbeiter weniger angenehm sind.
Auch hier kommt es also darauf an, was eine Organisation erreichen möchte und unter welchen Bedingungen sie arbeitet. Und auch hier halte ich es für problematisch, eine bestimmte Kultur zum allgemeinen Ideal zu erklären.
Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels hat sich die Aufmerksamkeit vieler Unternehmen stark auf die Frage verschoben, wie sie für Mitarbeiter möglichst attraktiv werden können. Man beschäftigt Feelgood-Manager, entwickelt Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, verbessert das Arbeitsklima und versucht, die Weiterempfehlungsbereitschaft zu erhöhen. Es soll den Menschen gut gehen, der Umgang miteinander soll freundlich sein, und die Mitarbeiter sollen möglichst viele Gelegenheiten erhalten, sich zu entfalten.
Dahinter steht häufig dieselbe Grundannahme wie beim transformationalen Führungsstil: Wenn sich Menschen wohlfühlen, wenn sie motiviert sind und wenn man ihnen ausreichend Entwicklungsmöglichkeiten bietet, dann werden sie sich auch besonders für das Unternehmen engagieren und Höchstleistungen erbringen.
Nur ist dieser Zusammenhang keineswegs so eindeutig, wie er gelegentlich dargestellt wird. Die empirische Lage ist nach meiner Lesart wesentlich komplexer. Mitarbeiterzufriedenheit, Bindung, Motivation und Leistung hängen miteinander zusammen, aber sie sind nicht identisch. Ihre Beziehungen werden von zahlreichen Faktoren beeinflusst: von den Persönlichkeiten der Beteiligten, von den Arbeitsaufgaben, der Branche, den Anforderungen der Situation, der Dauer der Betriebszugehörigkeit, dem psychologischen Vertrag und nicht zuletzt von den Erwartungen, die ein Mensch überhaupt an seine Arbeit stellt.
Es ist deshalb keineswegs ausgemacht, dass die angenehmste Organisationskultur auch die leistungsfähigste ist. Ebenso wenig ist ausgemacht, dass derjenige Führungsstil, den Mitarbeiter am liebsten erleben, auch unter allen Bedingungen der wirksamste wäre.
Vielleicht besteht ein grundlegendes Missverständnis der heutigen Führungsdiskussion darin, dass wir die Frage, welche Führung Menschen angenehm finden, immer häufiger mit der Frage verwechseln, welche Führung angemessen ist. Natürlich möchten Mitarbeiter respektiert, beteiligt und unterstützt werden. Natürlich ist es angenehmer, mit einer freundlichen, verständnisvollen Führungskraft zusammenzuarbeiten als mit einer, die ständig Anweisungen erteilt und Entscheidungen durchsetzt. Aber Führung hat nicht in erster Linie die Aufgabe, angenehm zu sein. Sie hat dafür zu sorgen, dass die Organisation ihren Zweck erfüllt, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben wahrnehmen und dass Zusammenarbeit funktioniert.
Dazu kann es gehören, Freiräume zu eröffnen und Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Es kann aber ebenso erforderlich sein, Entscheidungen zu treffen, Grenzen zu setzen, Leistungen einzufordern und gegen Widerstände zu intervenieren. Entscheidend ist nicht, welchem Idealbild eine Führungskraft entspricht, sondern ob sie den Anforderungen ihrer Mitarbeiter, ihrer Aufgaben und ihrer Organisation gerecht wird.
Und genau darin liegt das fundamentale Problem des Laissez-faire-Führungsstils. Er verwechselt die Abwesenheit von Führung mit der Gewährung von Freiheit. Er verwechselt fehlende Kontrolle mit Vertrauen und die Vermeidung von Entscheidungen mit Beteiligung. Im Ergebnis müssen die Mitarbeiter nicht nur ihre eigenen Aufgaben erledigen, sondern häufig auch jene Führungsaufgaben kompensieren, die ihre Vorgesetzten nicht wahrnehmen.
Die Führungskraft mag dabei ausgesprochen freundlich sein. Sie mag ihren Mitarbeitern viel zutrauen, sie selten kritisieren und ihnen kaum Vorschriften machen. Vielleicht ist sie sogar beliebt, weil sie niemanden stört und niemandem auf die Füße tritt. Nur macht sie damit noch lange keine gute Arbeit.
Man muss den autoritären Führungsstil deshalb nicht rehabilitieren und den transformationalen nicht verwerfen. Man sollte aber aufhören, den einen grundsätzlich zu verdammen und den anderen zum Ideal zu erklären. Beide haben ihren Platz, beide haben ihre Grenzen, und beide können unter bestimmten Bedingungen angemessen oder unangemessen sein.
Laissez-faire dagegen ist in seiner Konsequenz vor allem eines: der Verzicht auf Führung. Und wer auf Führung verzichtet, obwohl er die Verantwortung dafür trägt, darf sich nicht wundern, wenn irgendwann auch seine Mitarbeiter beginnen, auf die Wahrnehmung ihrer Verantwortung zu verzichten.