Das methodische Spektrum von Teamentwicklungen

Die wich­tigs­ten Fra­gen am Anfang von Tea­ment­wick­lun­gen sind: Was soll genau erreicht wer­den? Und: Wie bedeut­sam ist es, dass die­se Zie­le erreicht werden?

Es gibt, was die metho­di­schen Vari­an­ten von Tea­ment­wick­lun­gen betrifft, ein Spek­trum von Mög­lich­kei­ten. Geht es eher um die För­de­rung des Zusam­men­halts ist ein ein­ma­li­ges Event mit Koope­ra­ti­ons­er­fah­run­gen (Klet­ter­park, Geo­caching, Pfer­de etc.) sinn­voll. Gibt es eine „Nuss“ zu kna­cken und geht es ggf. um nach­hal­ti­ge Ver­bes­se­run­gen, ist eher ein mit­tel­fris­ti­ger Pro­zess zu gestal­ten. Bei­de Vari­an­ten lie­gen kos­ten­mä­ßig nicht weit aus­ein­an­der – Events sind wegen der meist beson­de­ren Din­ge, die ver­an­stal­tet wer­den sol­len, etwas teu­rer, und Tea­ment­wick­lun­gen dau­ern zwar län­ger, aber man benö­tigt nur das Hono­rar für eine Per­son, ggf. für zwei Personen.

Wenn bei­spiels­wei­se eine erns­te­re Situa­ti­on mit ver­här­te­ten Fron­ten vor­liegt, so ist es nicht ziel­füh­rend, mit „net­ten“ Metho­den wie Klet­ter­park-Aus­flü­gen zu arbei­ten. Die­se Metho­den sind eher dann geeig­net, wenn es dar­um geht, in einer frü­hen Team­pha­se Koope­ra­ti­on und ein posi­ti­ves Kli­ma der gegen­sei­ti­gen Akzep­tanz und Unter­stüt­zung zu befördern.

Liegt eine schwie­ri­ge Situa­ti­on vor, dann ist es sinn­voll, mit „klas­si­schen“ Metho­den wie dem Team Manage­ment Sys­tem nach Margerison/McCann oder Team­auf­stel­lun­gen mit „Stell­ver­tre­ter­fi­gu­ren“ (bspw. Spiel­fi­gu­ren aus Holz) zu arbei­ten. Uner­läss­lich sind meis­tens auch Feed­back-Metho­den, die zwar zunächst für die Betei­lig­ten hart sein kön­nen, mit­tel­fris­tig aber die Vor­aus­set­zung für die Ver­bes­se­rung der Team­leis­tung sind. Wenn ver­här­te­te Situa­tio­nen vor­lie­gen, kann es sein, dass das Team zunächst durch eine Art Kri­se geht, d. h., dass es vor­über­ge­hend noch etwas schwie­ri­ger wird. Sol­che Kri­sen sind ganz not­wen­di­ger Bestand­teil von Ver­än­de­run­gen, denn nie­mand ver­än­dert sich ohne Grund bzw. einen gewis­sen „Lei­dens­druck“. Man muss dann (ins­be­son­de­re die Lei­ter) Durch­hal­te­ver­mö­gen an den Tag legen.

Das Kli­ma und die Koope­ra­ti­ons­be­reit­schaft in Teams sind auch vom Füh­rungs­stil abhän­gig. Dabei geht es weni­ger um die Ach­se auto­ri­tär – koope­ra­tiv, son­dern mehr um infor­ma­tio­nel­le Offen­heit vs. Zurück­hal­tung von rele­van­ten Infor­ma­tio­nen. Je kom­ple­xer die Auf­ga­ben des Teams sind, des­to rele­van­ter wird die­se Fra­ge. So steigt oder sinkt die Feh­ler­ra­te auf Inten­siv­sta­tio­nen nicht mit der ver­wen­de­ten Tech­no­lo­gie, son­dern mit den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­ze­du­ren der lei­ten­den Ärzte.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.