Das methodische Spektrum von Teamentwicklungen

Die wich­tigs­ten Fra­gen am Anfang von Teament­wick­lun­gen sind: Was soll genau erreicht wer­den? Und: Wie bedeut­sam ist es, dass die­se Zie­le erreicht wer­den?

Es gibt, was die metho­di­schen Vari­an­ten von Teament­wick­lun­gen betrifft, ein Spek­trum von Mög­lich­kei­ten. Geht es eher um die För­de­rung des Zusam­men­halts ist ein ein­ma­li­ges Event mit Koope­ra­ti­ons­er­fah­run­gen (Klet­ter­park, Geo­caching, Pfer­de etc.) sinn­voll. Gibt es eine „Nuss“ zu kna­cken und geht es ggf. um nach­hal­ti­ge Ver­bes­se­run­gen, ist eher ein mit­tel­fris­ti­ger Pro­zess zu gestal­ten. Bei­de Vari­an­ten lie­gen kos­ten­mä­ßig nicht weit aus­ein­an­der – Events sind wegen der meist beson­de­ren Din­ge, die ver­an­stal­tet wer­den sol­len, etwas teu­rer, und Teament­wick­lun­gen dau­ern zwar län­ger, aber man benö­tigt nur das Hono­rar für eine Per­son, ggf. für zwei Per­so­nen.

Wenn bei­spiels­wei­se eine erns­te­re Situa­ti­on mit ver­här­te­ten Fron­ten vor­liegt, so ist es nicht ziel­füh­rend, mit „net­ten“ Metho­den wie Klet­ter­park-Aus­flü­gen zu arbei­ten. Die­se Metho­den sind eher dann geeig­net, wenn es dar­um geht, in einer frü­hen Team­pha­se Koope­ra­ti­on und ein posi­ti­ves Kli­ma der gegen­sei­ti­gen Akzep­tanz und Unter­stüt­zung zu beför­dern.

Liegt eine schwie­ri­ge Situa­ti­on vor, dann ist es sinn­voll, mit „klas­si­schen“ Metho­den wie dem Team Manage­ment Sys­tem nach Margerison/McCann oder Team­auf­stel­lun­gen mit „Stell­ver­tre­ter­fi­gu­ren“ (bspw. Spiel­fi­gu­ren aus Holz) zu arbei­ten. Uner­läss­lich sind meis­tens auch Feed­back-Metho­den, die zwar zunächst für die Betei­lig­ten hart sein kön­nen, mit­tel­fris­tig aber die Vor­aus­set­zung für die Ver­bes­se­rung der Team­leis­tung sind. Wenn ver­här­te­te Situa­tio­nen vor­lie­gen, kann es sein, dass das Team zunächst durch eine Art Kri­se geht, d. h., dass es vor­über­ge­hend noch etwas schwie­ri­ger wird. Sol­che Kri­sen sind ganz not­wen­di­ger Bestand­teil von Ver­än­de­run­gen, denn nie­mand ver­än­dert sich ohne Grund bzw. einen gewis­sen „Lei­dens­druck“. Man muss dann (ins­be­son­de­re die Lei­ter) Durch­hal­te­ver­mö­gen an den Tag legen.

Das Kli­ma und die Koope­ra­ti­ons­be­reit­schaft in Teams sind auch vom Füh­rungs­stil abhän­gig. Dabei geht es weni­ger um die Ach­se auto­ri­tär – koope­ra­tiv, son­dern mehr um infor­ma­tio­nel­le Offen­heit vs. Zurück­hal­tung von rele­van­ten Infor­ma­tio­nen. Je kom­ple­xer die Auf­ga­ben des Teams sind, des­to rele­van­ter wird die­se Fra­ge. So steigt oder sinkt die Feh­ler­ra­te auf Inten­siv­sta­tio­nen nicht mit der ver­wen­de­ten Tech­no­lo­gie, son­dern mit den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­ze­du­ren der lei­ten­den Ärz­te.




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