Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, sie­he unten ste­hen­de Quel­len­an­ga­be) meint, dass man den Begriff „Ver­än­de­rung“ bes­ser durch den Begriff „Ler­nen“ erset­zen soll­te, denn um eine Orga­ni­sa­ti­on vor­an­zu­brin­gen, gel­te es für die Betei­lig­ten vor allem, etwas zu ler­nen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür ande­re Autoren mit­un­ter sehr vie­le Wor­te brau­chen: Man müs­se aus Feh­lern ler­nen; sich über Feh­ler zu ärgern, hel­fe hin­ge­gen nichts.

(…) eine mei­ner Regeln für die Pro­zess­be­ra­tung lau­tet: So etwas wie einen Feh­ler gibt es nicht. Wenn Sie eine Inter­ven­ti­on vor­neh­men und die­se nicht wirk­lich funk­tio­niert, sagen Sie ‚Okay, das hat nicht funk­tio­niert, was ler­nen wir dar­aus, was kön­nen wir mor­gen anders machen?‘ Las­sen Sie sich nie­mals in die Rol­le des Schul­di­gen drän­gen. Schuld­zu­wei­sun­gen sind sinn­los.“ (Schein 2012, S. 36)

Ins­be­son­de­re das Fäl­len von Urtei­len ste­he dem Ler­nen im Weg. Wenn etwas nicht (mehr) funk­tio­nie­re, sei das ein Aus­druck dafür, dass alte Wege nicht mehr funk­tio­nier­ten, und es an der Zeit sei, etwas Neu­es zu ler­nen. Schein benennt drei Din­ge, die dabei hilf­reich sein kön­nen:

  1. Ände­rung“ durch „Ler­nen“ erset­zen
  2. sich selbst beob­ach­ten
  3. sich selbst neue Fra­gen stel­len
  4. Ver­än­de­rung – oder bes­ser: Ler­nen – fal­le, so Schein schließ­lich, den­je­ni­gen beson­ders leicht, die sol­che Akti­vi­tä­ten wäh­len, die einem „Aus­bruch aus der eige­nen Kul­tur“ gleich­kä­men, also einen Bruch mit bis­he­ri­gen Gewohn­hei­ten bedeu­ten. Sol­che Akti­vi­tä­ten wür­den neue Erfah­run­gen brin­gen, aus denen gelernt wer­den könn­te. Beson­ders geeig­net: selbst künst­le­risch tätig zu wer­den oder die Beschäf­ti­gung mit Lite­ra­tur.

Es gibt aus psy­cho­lo­gi­scher Sicht eini­ge Vor­aus­set­zun­gen, die not­wen­dig sind, um etwas zu ler­nen:

Auf­merk­sam­keit bzw. „Anten­nen“ für die wich­ti­gen Din­ge

Man lernt nur etwas, wenn etwas schief läuft oder zum ers­ten Mal funk­tio­niert (Argy­ris 1993). In der Pra­xis bedeu­tet das, idea­ler­wei­se kon­ti­nu­ier­lich dar­über nach­zu­den­ken, was nicht funk­tio­niert hat. Von „Feh­lern“ zu spre­chen, ist dabei wenig för­der­lich. Viel­mehr hilft aus unse­rer Sicht ein kon­ti­nu­ier­li­cher Refle­xi­ons­pro­zess, der nach dem Mus­ter eines kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses ange­legt ist.

Ertra­gen von Unsi­cher­heit

Eine wich­ti­ge Vor­aus­set­zung für das Ler­nen aus Erfah­rung ist nach Bion (2001) ist die Fähig­keit, die Unsi­cher­heit, die in Lern­si­tua­tio­nen (also bei Feh­lern oder der Erfah­rung, dass bis­he­ri­ge Gewohn­hei­ten und Rou­ti­nen nicht mehr funk­tio­nie­ren) regel­mä­ßig auf­tritt, aus­zu­hal­ten und die damit ver­bun­de­nen Irri­ta­tio­nen (bspw. Kon­flik­te, Schuld­zu­wei­sun­gen) kon­struk­tiv zu wen­den und als Lern­ge­le­gen­heit zu begrei­fen. Die For­schungs­er­geb­nis­se von Edmond­son et al. (2001) legen dar­über hin­aus nahe, dass das Aus­maß an durch Füh­rungs­kräf­te ver­mit­tel­ter psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit für das Gelin­gen von Lern­pro­zes­sen för­der­lich ist. Bei­de Aspek­te (die Fähig­keit zum Ertra­gen von Unsi­cher­heit als auch die Schaf­fung psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit) rücken die Qua­li­tät der Bezie­hung zwi­schen füh­ren­den und geführ­ten Per­son in den Mit­tel­punkt des Inter­es­ses. Folgt man Schein (2012, S. 27), so ist eine der gro­ßen Ver­än­de­run­gen in den letz­ten bei­den Jahr­zehn­ten in der Füh­rung bzw. der Orga­ni­sa­ti­on von Abläu­fen die star­ke Zunah­me von Wech­sel­be­zie­hun­gen zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern. Eine füh­ren­de Per­son habe „kei­ne voll­stän­di­ge Auto­ri­tät, wenn er oder sie kei­ne gute Bezie­hung zu den ande­ren Team­mit­glie­dern hat“ (ebd.). Aus die­sen Ver­än­de­run­gen folgt nach Schein (ebd.) unter Bezug­nah­me auf Git­tell (2005) „die grö­ße­re Not­wen­dig­keit einer Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on“:

Letzt­lich bedeu­tet die­ser Begriff, dass die Men­schen in zuneh­men­dem Maße inter­ne Bezie­hun­gen mit­ein­an­der ein­ge­hen müs­sen, was dann die Koor­di­na­ti­on ermög­licht.
Jody Git­tell hat die­se Idee bspw. im Rah­men ihrer Arbeit mit Mit­ar­bei­tern der South West Air­lines unter­sucht. Sie hat die South West Air­lines stu­diert und fest­ge­stellt, dass der Grund, war­um die­se eine solch gute Leis­tung zeigt, dar­in besteht, dass jeder dort Wis­sen über den Job des Kol­le­gen besitzt. Die Mit­ar­bei­ter kön­nen also rich­tig mit­ein­an­der koor­di­nie­ren und sich gegen­sei­tig auf Feh­ler hin­wei­sen.
Jody Git­tell hat einen Test ent­wi­ckelt, der das, was sie als Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on bezeich­net, mes­sen kann. Dabei han­delt es sich um die Tat­sa­che, dass zwei Men­schen – wenn sie mit­ein­an­der koope­rie­ren wol­len – zuerst ein­mal ein gemein­sa­mes Ziel benö­ti­gen. Zwei­tens müs­sen sie die Arbeit ihres Gegen­übers in gewis­sem Maße ver­ste­hen und nach­voll­zie­hen kön­nen und zu guter Letzt soll­ten sie sich gegen­sei­tig respek­tie­ren.
Der Begriff ‚Bezie­hung‘ in der Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on bezieht sich auf den mensch­li­chen Teil, d.h. den gegen­sei­ti­gen Respekt. ‚Koor­di­na­ti­on‘ hin­ge­gen bezieht sich auf die gemein­sa­men Zie­le und das gegen­sei­ti­ge Wis­sen über die Arbeit des Part­ners.“ (Schein 2012, S. 27)

Jörg Hei­dig

Quel­le: Schein, E. H. (2012). Neue For­men der Füh­rung und Trans­for­ma­ti­on. pro­fi­le – Inter­na­tio­na­le Zeit­schrift für Ver­än­de­rung, Ler­nen, Dia­log / Inter­na­tio­nal Jour­nal for Chan­ge, Lear­ning, Dia­lo­gue, 23, 26–37.