Learning Stories

Es ist mitt­ler­wei­le ein Gemein­platz, dass die Ver­net­zung von Abläu­fen der­art zunimmt, dass ein­zel­ne Per­so­nen zuneh­mend Schwie­rig­kei­ten haben, ihre Auf­ga­ben und vor allem deren Ver­net­zungs­ef­fek­te voll­stän­dig zu über­bli­cken. Man gehört zu meh­re­ren Pro­jek­ten, Teams, Pro­zes­sen etc. Abläu­fe wer­den gleich­zei­tig so kom­plex, dass die bereichs­über­grei­fen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on zur essen­ti­el­len Varia­ble für die Effi­zi­enz von Unter­neh­men wird.

So zei­gen die For­schun­gen von Jody Hof­fer Git­tell ein­drucks­voll, dass die Effi­zi­enz von Air­lines kei­ne Fra­ge guter Tech­no­lo­gie und opti­ma­ler Pro­zes­se mehr ist. Die tech­ni­sche Sei­te des Gesche­hens ist bei­na­he „durch­op­ti­miert“. Den Aus­schlag in den Berei­chen Effi­zi­enz und Pro­fi­ta­bi­li­tät geben viel­mehr „wei­che“ Fak­to­ren wie (a) das Wis­sen über angren­zen­de Arbeits­be­rei­che, (b) gegen­sei­ti­ger Respekt und © gemein­sa­me Zie­le. Die Fähig­keit, die Belan­ge angren­zen­der Arbeits­be­rei­che zu ver­ste­hen, mit den betref­fen­den Mit­ar­bei­tern respekt­vol­le Bezie­hun­gen auf­zu­bau­en und an gemein­sa­men Zie­len zu arbei­tern, erklärt die von Git­tell gemes­se­nen Unter­schie­de in der Effi­zi­enz der unter­such­ten Air­lines. (Zu einem ande­ren Bei­trag über die For­schun­gen von Jody Hof­fer Git­tell auf die­sem Blog)

Zu ähn­li­chen Ergeb­nis­sen ist Amy Edmond­son bei der Unter­su­chung von Kran­ken­häu­sern gekom­men. Ange­sichts der stei­gen­den Kom­ple­xi­tät und Geschwin­dig­keit erscheint vor allem die Fähig­keit, über Hier­ar­chie- und Dis­zi­plin­gren­zen hin­weg belast­ba­re Bezie­hun­gen auf­zu­bau­en, ent­schei­dend. Die psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit der Mit­ar­bei­ter gebe den Aus­schlag dar­über, ob jemand moti­viert blei­be oder sich frus­triert zurück­zie­he. (Zur Zusam­men­fas­sung eines Fach­ar­ti­kels von Amy Edmond­son auf die­sem Blog)

Edgar Schein hat in der ver­gan­ge­nen Woche bei einem Work­shop in Zürich das Bei­spiel eines lei­ten­den Chir­ur­gen erläu­tert, der sein Team nach des­sen Zusam­men­set­zung zunächst zum Essen ein­ge­la­den habe. Essen rela­ti­vie­re die sozia­len Sta­tus­un­ter­schie­de und tra­ge dazu bei, dass man im Sin­ne des (lei­der all­zu oft „eigent­li­chen“) gemein­sa­men Ziels in rele­van­ten Situa­tio­nen sicher­heits- oder gesund­heits­re­le­van­te Infor­ma­tio­nen wei­ter­ge­be. Herr­sche dage­gen ein Kli­ma der Angst, so stei­ge die Feh­ler­ra­te nach­weis­lich, weil eben die­se so bedeut­sa­men Infor­ma­tio­nen zurück­ge­hal­ten wür­den.

Wie kann nun ein Kli­ma geschaf­fen wer­den, das gemein­sa­me Zie­le, gegen­sei­ti­gen Respekt, psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit und Wis­sen über angren­zen­de Arbeits­be­rei­che ermög­licht?

Nach Schein liegt die Ant­wort vor allem in einer mög­lichst „nai­ven“ oder „demü­ti­gen“ Gesprächs­hal­tung („hum­ble inqui­ry“) von Füh­rungs­kräf­ten, die für die Reduk­ti­on von status‑, dis­zi­plin- oder abtei­lungs­be­ding­ten Abgren­zun­gen und die Ent­ste­hung trag­fä­hi­ger und respekt­vol­ler Bezie­hun­gen sorgt. Mit der Fra­ge „Wie abhän­gig, mei­nen Sie, sind Sie von Ihren Mit­ar­bei­tern?“ könn­ten Bera­ter fest­stel­len, wel­ches Bild Füh­rungs­kräf­te von ihren Bezie­hun­gen zu Mit­ar­bei­tern haben.

Eine eben­so simp­le wie prak­ti­sche Metho­de, die zur Ent­ste­hung gegen­sei­ti­gen Respekts und bereichs­über­grei­fen­den Wis­sens bei­tra­gen kann, ist die Lern­ge­schich­te. Per­so­nen aus ver­schie­de­nen Teams tref­fen sich und berich­ten sich gegen­sei­tig von ihrer Arbeit. Dadurch ent­wi­ckeln die Anwe­sen­den ein Ver­ständ­nis für die Leis­tun­gen und Pro­ble­me des jeweils angren­zen­den Arbeits­be­reichs. Die­ses Ver­ständ­nis schafft Respekt und Nähe. So ent­ste­hen Bezie­hun­gen, auf deren Grund­la­ge dann – im Pro­zess zuneh­mend gemein­sa­me – Zie­le the­ma­ti­siert und Arbeits­ab­läu­fe bes­ser koor­di­niert wer­den kön­nen. Der Ablauf einer Lear­ning Sto­ry ist denk­bar ein­fach: eine Per­son schil­dern 15 bis 20 Minu­ten die Lösung einer spe­zi­fi­schen Auf­ga­be oder eines Pro­blems. Die Zuhö­rer stel­len anschlie­ßend Fra­gen und reflek­tie­ren ca. wei­te­re 15 bis 20 Minu­ten, was sie ver­stan­den haben bzw. was das für ihre jewei­li­gen Auf­ga­ben bedeu­tet. Aus einer für die Dau­er der Ses­si­on mög­lichst sta­tus- bzw. hier­ar­chie­frei­en Kom­mu­ni­ka­ti­on erge­ben sich dann wie von allein Ide­en zur Ver­net­zung oder zur wei­te­ren Opti­mie­rung der Abläu­fe. Man kann meh­re­re Sto­ries hin­ter­ein­an­der (ggf. auch in zwi­schen meh­re­ren Tischen offen rotie­ren­den Beset­zun­gen) bear­bei­ten. Wich­tig ist, dass die Teil­nah­me frei­wil­lig ist und eine gewis­se Kon­ti­nui­tät auf­weist. Auch brau­chen sol­che Pro­zes­se ein gemein­sa­mes, mög­lichst kon­kre­tes Ziel. Allein um der Metho­de oder des Aus­tauschs wil­len durch­ge­führt, ver­san­den die Sto­ries schnell, und die Teil­neh­mer ver­lie­ren das Inter­es­se. Es bedarf also kon­kre­ter Fra­gen oder Pro­ble­me.

Jörg Hei­dig




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