Vom Wert der Methode des reflektierenden Teams

Kürz­lich wur­de ich zu einer Kri­sen­in­ter­ven­ti­on in einem seit lan­ger Zeit bestehen­dem Team geru­fen. Es zeig­te sich schnell, dass – wie häu­fig – eine Mehr­heit der Grup­pe Druck auf eine Min­der­heit aus­ge­übt hat­te. Bei­de Sei­ten hat­ten – und auch das ist oft zu beob­ach­ten – gute Begrün­dun­gen für ihren jewei­li­gen Stand­punkt. Bei­de Sei­ten begrün­de­ten ihre Hal­tun­gen und Hand­lun­gen mit den „Ver­hal­tens­wei­sen“ der jeweils ande­ren Sei­te: „Bei einem sol­chen Ver­hal­ten kön­nen wir nicht anders. Wir hat­ten ver­ein­bart, dass… Und das wird nicht ein­ge­hal­ten, im Gegen­teil!“ Ich frag­te dann, wo das „wir“ her­kä­me, und sag­te, dass die­se For­mu­lie­rung auf bei­den Sei­ten zu hören sei. Um die­ses „wir“ zu „ver­ein­zeln“, gleich­sam wie­der zum „Ich“ zu machen, inter­ve­nier­te ich nach etwa andert­halb Stun­den in offe­ner Run­de – die Min­der­heit war mitt­ler­wei­le ver­stummt, und das sicht­lich ange­schla­gens­te Mit­glied der Min­der­heit saß schief und schwit­zend auf sei­nem Stuhl – mit der Metho­de des reflek­tie­ren­den Teams. Ich lud die „ange­schla­ge­ne Per­son“ auf einen Stuhl neben mich ein, und der für das reflek­tie­ren­de Team typi­sche abge­wand­te Blick ver­fehl­te sei­ne Wir­kung nicht. Die psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit kehr­te mit der Ver­ba­li­sie­rung der eige­nen Gefüh­le zuneh­mend zurück. Gleich­zei­tig war in der Grup­pe hin­ter uns – und da ins­be­son­de­re unter den Ver­tre­tern der Mehr­heit – eini­ge Bewe­gung zu spü­ren. Bald kam jemand auf den drit­ten, zu dem Zeit­punkt noch frei­en Stuhl des reflek­tie­ren­den Teams. Zunächst war dies die wort­füh­ren­de Per­son der Mehr­heit. Es droh­te, im klei­nen Set­ting wie­der zu eska­lie­ren, als eini­gen ande­ren Mit­glie­dern der – nun lang­sam ver­meint­li­chen – Mehr­heit klar wur­de, wel­chen Druck man aus­ge­übt hat­te. Ich mach­te mei­nen Platz für einen wei­te­ren Ver­tre­ter der Mehr­heit frei, und sie­he da, in der Mehr­heit wur­de eine Art „Bin­nen­spek­trum“ sicht­bar – die neu ins reflek­tie­ren­de Team ein­ge­tre­te­ne Per­son arti­ku­lier­te Sicht­wei­sen des Ver­ständ­nis­ses für die Situa­ti­on der Ange­hö­ri­gen der Min­der­heit. Das Eis war gebro­chen. Auf­bau­end auf dem Ver­ständ­nis für die Min­der­heit konn­ten lang­sam Lösungs­an­sät­ze und neue Regeln ent­wi­ckelt wer­den. In den fol­gen­den Wochen ver­schwand zwar die Mehr­heit und der von ihr aus­ge­hen­de Druck nicht voll­ends, aber die „Front“ war auf­ge­bro­chen, und neue Bezie­hun­gen wur­den geknüpft. Das führ­te zu einer ver­än­der­ten Arbeits­at­mo­sphä­re und zu grö­ße­rer psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit bei den Mit­glie­dern der Min­der­heit und auch bei den nicht ganz so „ker­ni­gen“ Ver­tre­tern der Mehr­heit. Die Gren­zen zwi­schen bei­den Sei­ten lös­ten sich ten­den­ti­ell auf, wenn auch die „Ker­ne“ bei­der Sei­ten wei­ter­hin zu pola­ri­sie­ren ver­such­ten. Aber die­se Pola­ri­sie­run­gen führ­ten nicht mehr zu Ver­här­tung von Fron­ten, son­dern zur Arti­ku­la­ti­on gegen­tei­li­ger Mei­nun­gen. Beson­ders wich­tig waren dabei die Äuße­run­gen von den Ver­ständ­nis zei­gen­den Ver­tre­tern der Mehr­heit. Allein die­se Mög­lich­keit des „Auf­mu­ckens“ ist eine wich­ti­ge Vor­aus­set­zung für die Fähig­keit eines Teams zu ler­nen und mit Irri­ta­tio­nen umzu­ge­hen.

Zusam­men­fas­sung des Ablaufs: 

Am Anfang war eine star­ke Pola­ri­sie­rung mit „Wir“-Formulierungen auf bei­den Sei­ten zu beob­ach­ten. Die Mehr­heit erschien domi­nant und nahm zunächst bis zu 90 Pro­zent der Rede­zeit ein. Die ande­re Sei­te schwieg nach rela­tiv kur­zer Zeit bei­na­he durch­ge­hend.

Das reflek­tie­ren­de Team half, die unglei­che Ver­tei­lung und die offen­sicht­li­che Mehr­heits-Min­der­heits-Kon­stel­la­ti­on zu nivel­lie­ren. Drei Stüh­le wur­den von der Grup­pen­run­de abge­wandt posi­tio­niert und der „betrof­fens­te“ Min­der­hei­ten­ver­tre­ter wur­de ein­ge­la­den. Ich stell­te der betref­fen­den Per­son eini­ge Fra­gen, und plötz­lich bekam die Min­der­heit wie­der eine Stim­me. Die Klä­rungs­run­de begann.

Ent­schei­den­de Momen­te der Klä­rung:

  1. In der Mehr­heit wur­de ein „Bin­nen­spek­trum“ sicht­bar. Nicht alle sahen die Sache genau­so, und es zei­gen sich Anschluss­mög­lich­kei­ten für die Sicht­wei­sen der Min­der­heit.
  2. Ein pro­mi­nen­ter (nicht: domi­nan­ter) Ver­tre­ter der Mehr­heit brach­te zum Aus­druck, dass sich die Mehr­heit auch bewe­gen und ler­nen müs­se, mit bestimm­ten Din­gen zu leben. Es gebe, so der Wort­laut, „offen­sicht­lich Din­ge, die man nicht ändern“ kön­ne, und das zu ver­lan­gen sei offen­sicht­lich nicht mög­lich.

Wich­tigs­te Erkennt­nis:

Auch die Min­der­heit kon­stru­ier­te ihre Sich­wei­sen mit einem star­ken „wir“, das bei genaue­rer Betrach­tung genau­so ungül­tig war wie das der Mehr­heit und eben­falls ein Bin­nen­spek­trum ver­deck­te. Durch das „wir“ der Min­der­heit – die Erwar­tun­gen eini­ger Min­der­hei­ten­ver­tre­ter an die Mehr­heit radi­ka­li­sier­ten die Min­der­heit – konn­ten gemä­ßig­te oder anschluss­fä­hi­ge Min­der­hei­ten­ver­tre­ter nicht arti­ku­lie­ren, was sie wirk­lich dach­ten, son­dern waren mit der Ver­tei­di­gung der eige­nen Stand­punk­te bei­na­he voll­stän­dig beschäf­tigt. In der Mehr­heit war das eben­falls der Fall. Dem­entspre­chend wur­de mehr Zeit mit Ver­tei­di­gung – und damit Pola­ri­sie­rung – ver­bracht, als mit der tat­säch­li­chen Suche nach Lösungs­mög­lich­kei­ten.

Jörg Hei­dig




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