Von Tooligans und anderen Irrlichtern – Prozessorientierung als Methode

Der nach­fol­gen­de Text stellt die wesent­li­chen Inhal­te mei­nes Vor­trags auf dem Sym­po­si­um Super­vi­si­on und Coa­ching an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty dar.

Industry@Heart

Als trü­gen wir die Indus­trie regel­recht im Her­zen, gehen wir von Mach­bar­keit, Plan­bar­keit und Sta­bi­li­tät aus. Wir mana­gen die Din­ge. Aber mana­gen kann man nur, was schon da ist (vgl. Hin­ter­hu­ber 2011).

Was pas­siert aber, wenn sich die Welt ändert? Wie gehen wir damit um, wenn Wachs­tum nicht mehr so funk­tio­niert wie bis­her, wenn sich die Wer­te der nächs­ten Genera­ti­on fun­da­men­tal ändern, wenn die Ver­net­zung so unge­kann­te Aus­ma­ße annimmt, dass unse­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ge­wohn­hei­ten und unser sozia­les Gefü­ge regel­recht auf den Kopf gestellt wer­den?

Wenn wir das jetzt noch machen, haben wir nach­her Ruhe!“, lau­tet ein Spruch, den ich häu­fi­ger höre. Füh­rungs­kräf­te sagen ihn, um damit not­wen­di­ge Kraft­ak­te zu begrün­den und ihre Leu­te zum Durch­hal­ten zu moti­vie­ren. Durch­hal­ten? Was ist, wenn das nicht mehr hilft, son­dern man sich etwas Neu­es aus­den­ken muss?

Die­ser Text beschäf­tigt sich mit den gegen­wär­ti­gen gro­ßen Ver­än­de­run­gen. Wie vie­le ande­re Autoren (sie­he bspw. Bryn­jolfs­son & McA­fee; Sen­ge; Schar­mer; Edmond­son & Schein) gehe auch ich davon aus, dass wir in einer unge­wis­sen, „ver­wor­re­nen Welt“ (Her­nes 2007) ange­kom­men sind, in der vie­les nicht mehr stimmt und man in bis­her unge­kann­tem Aus­ma­ße auto­nom han­deln kann, bspw. in dem man ganz bewusst Tra­di­ti­on und Erbe aus­schlägt (vgl. Slo­ter­di­jk 2014).

Die Fra­ge, der ich hier kon­kret nach­ge­he, ist die, was die­se Ver­än­de­run­gen für die vie­len For­men von Hil­fe bedeu­ten, die wir im Zuge der rasan­ten Stei­ge­rung unse­res Wohl­stands ent­wi­ckelt haben. Ich ver­ste­he den Hil­fe­be­griff hier recht all­ge­mein, indem ich mich auf Leh­rer eben­so bezie­he wie auf Sozi­al­ar­bei­ter, Psy­cho­lo­gen, Super­vi­so­ren, Coa­ches oder Unter­neh­mens­be­ra­ter. Ich möch­te behaup­ten, dass etwas so grund­le­gend ins Wan­ken gekom­men ist, dass wir nur mehr viel zu wenig wis­sen, um siche­re Aus­sa­gen – etwa Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­sen – tref­fen zu kön­nen, geschwei­ge denn rich­ti­ge Metho­den zu wäh­len.

Unse­re Gewohn­hei­ten stam­men aber noch aus der alten Welt. Wir fra­gen gern nach Tools, wir wen­den gern Metho­den an. Wir füh­len uns gern sicher. Aber lang­sam: Bevor ich die­ser Behaup­tung wei­ter nach­ge­he, las­sen Sie uns zunächst schau­en, wie es dazu gekom­men ist.

Pri­mat der Metho­de

Erlau­ben Sie mir einen klei­nen his­to­ri­schen Exkurs, der bei Mar­tin Luther beginnt und bei Fre­de­rick Win­slow Tay­lor endet:

Der Pro­tes­tan­tis­mus hat die Gestalt­bar­keit der irdi­schen Ver­hält­nis­se gleich­sam auf die Erde geholt. Gehen Katho­li­ken noch von einer vom Men­schen nicht zu beein­flus­sen­den höhe­ren Ord­nung und von einer All­mäch­tig­keit Got­tes aus, hat die All­mäch­tig­keit bei den Pro­tes­tan­ten Ris­se bekom­men. Im Katho­li­zis­mus begeht man Sün­den und beich­tet. Dann ist zwar nicht auto­ma­tisch alles gut, son­dern man wird ange­hal­ten, auf sei­ne Taten zu ach­ten, aber im Pro­tes­tan­tis­mus muss man sich bereits durch sei­ne Taten bewäh­ren. Man beich­tet nicht mehr, son­dern begeht sei­ne Taten direkt aus dem Glau­ben her­aus und kann sich bereits wäh­rend sei­nes Lebens an sei­nen Taten mes­sen las­sen. Gott ist im Pro­tes­tan­tis­mus weni­ger ver­ge­bend, der Mensch ist weni­ger fehl­bar, man kann bereits auf Erden »gut« sein – eine Vor­stel­lung, die sich dem Katho­li­ken in sei­ner mensch­li­chen Unvoll­kom­men­heit im Ange­sicht der gött­li­chen All­macht ver­schließt. Inso­fern, und das haben mir vie­le Chris­ten, denen ich das bis­her erzählt habe, nicht ver­zie­hen, erscheint der Pro­tes­tan­tis­mus als ein not­wen­di­ger Vor­läu­fer des Sozia­lis­mus: hät­ten die Pro­tes­tan­ten Gott nicht auf die Erde geholt, hät­ten sie es nicht ermög­licht, dass der Mensch bereits „hier unten“ an sei­nen Wer­ken gemes­sen wer­den kann, dass er »gut« sein kann, wenn er nur den rech­ten Glau­ben hät­te, dann wäre der Welt viel­leicht das eine oder ande­re »gute« und »rich­ti­ge« Theo­rie­ge­bäu­de erspart geblie­ben. Aber das bleibt für alle Zeit im Reich der Ver­mu­tun­gen.

Die­ses war der ers­te Streich. Es folg­te sogleich der zwei­te: Nach­dem Gott ein­mal auf die Erde geholt war, haben wir ihn, fol­gen wir Fried­rich Nietz­sche, getö­tet. Die Irra­tio­na­li­tät der mensch­li­chen Exis­tenz wur­de mit zuneh­men­der „Ratio­na­li­sie­rung“ nicht mehr mit Gott – Nietz­sche ver­steht unter dem Got­tes­be­griff eine idea­li­sier­te Pro­jek­ti­on der posi­ti­ven Eigen­schaf­ten eines Vol­kes und ver­gleicht vor die­sem Hin­ter­grund stär­ke­re Got­tes­bil­der wie das des Islam mit dem aus sei­ner Sicht schwa­chen, ver­ge­ben­den Got­tes­bild des Chris­ten­tums – erklärt. An Got­tes Stel­le trat die Wis­sen­schaft; der Unwäg­bar­keit des Lebens wur­de die Metho­de ent­ge­gen­ge­stellt.

Unter­schät­zen wir dies nicht: wir selbst, wir frei­en Geis­ter, sind bereits eine ‚Umwert­hung aller Wert­he‘, eine leib­haf­te Kriegs- und Siegs-Erklä­rung an alle alten Begrif­fe von ‚wahr‘ und ‚unwahr‘. Die werth­volls­ten Ein­sich­ten wer­den am spä­tes­ten gefun­den; aber die werth­volls­ten Ein­sich­ten sind die Metho­den. Alle Metho­den, alle Vor­aus­set­zun­gen uns­rer jet­zi­gen Wis­sen­schaft­lich­keit haben Jahr­tau­sen­de lang die tiefs­te Ver­ach­tung gegen sich gehabt, auf sie hin war man aus dem Ver­keh­re mit ‚hon­net­ten‘ Men­schen aus­ge­schlos­sen, – man galt als ‚Feind Got­tes‘, als Ver­äch­ter der Wahr­heit, als ‚Beses­se­ner‘. Als wis­sen­schaft­li­cher Cha­rak­ter war man Tschanda­la … Wir haben das gan­ze Pathos der Mensch­heit gegen uns gehabt – ihren Begriff von dem, was Wahr­heit sein soll, was der Dienst der Wahr­heit sein soll: jedes „du sollst“ war bis­her gegen uns gerich­tet … Uns­re Objek­te, uns­re Prak­ti­ken, uns­re stil­le vor­sich­ti­ge miss­traui­sche Art – Alles schien ihr voll­kom­men unwür­dig und ver­ächt­lich.“ (Fried­rich Nietz­sche: Der Anti­christ; Quel­le im Voll­text)

Nach der „Hin­rich­tung“ Got­tes war die Irra­tio­na­li­tät aus der Welt ver­schwun­den. Ver­meint­lich. Wäre da nicht Freud gewe­sen. Freud hat die Unwäg­bar­keit des Lebens, die Ambi­va­len­zen des mensch­li­chen Daseins gleich­sam in den Men­schen hin­ein­pro­ji­ziert – in Gestalt der Trie­be. Nach­dem außen kei­ne Instanz mehr da war, mit der man die Irra­tio­na­li­tät, das Unwäg­ba­re, das Ambi­va­len­te, die spät­nächt­li­chen exis­ten­ti­el­len Fra­gen erklä­ren konn­te, nach­dem alles ratio­na­li­siert wur­de, hat Freud mit der Trieb­leh­re ein Kon­zept geschaf­fen, mit dem vie­les wie­der erklär­bar wur­de. Es sei die Erzie­hung, der ewi­ge Kon­flikt des Ichs, wenn es zwi­schen inne­ren Antrie­ben und äuße­ren Beschrän­kun­gen ver­mit­teln müs­se. Gleich­zei­tig schuf Freud mit der Psy­cho­ana­ly­se eine Metho­de, mit der das Ich als ratio­na­le Instanz Herr der (Trieb-)Lage wer­den kann. Viel­leicht erklärt das einen Teil der gro­ßen Popu­la­ri­tät zunächst der Psy­cho­ana­ly­se in ihrer Zeit und dann der Psy­cho­lo­gie ins­ge­samt in unse­ren Tagen – ein kom­plet­tes Erklä­rungs­mo­dell auf indi­vi­du­el­ler Ebe­ne in Ver­bin­dung mit einer Metho­de. Psy­cho­lo­gi­sche Inter­ven­tio­nen sind dem­entspre­chend in der Regel dar­auf aus­ge­rich­tet, das Indi­vi­du­um zu stär­ken – sie för­dern die Auto­no­mie eines Men­schen. Das erklärt wie­der­um, war­um vie­le psy­cho­lo­gi­sche Inter­ven­tio­nen kul­tur­spe­zi­fisch west­lich sind und in gemein­schafts­ori­en­tier­te­ren Kul­tu­ren nicht in der uns gewohn­ten Wei­se funk­tio­nie­ren. Ich habe das ins­be­son­de­re in der Super­vi­si­on mit Sozi­al­ar­bei­tern, die mit afgha­ni­schen Flücht­lin­gen arbei­ten, fest­ge­stellt. Gera­de lösungs­ori­en­tier­te Gesprächs­kon­zep­te schei­nen an ihre Gren­zen zu kom­men, weil Begrif­fe wie „ich“, „Ziel“ oder „Lösung“ ganz ande­re Bedeu­tun­gen haben. So wird viel häu­fi­ger im „wir“ gespro­chen, und Zie­le sind nicht unbe­dingt eine zen­tra­le Kate­go­rie des Den­kens, was die Arbeit an Zie­len bzw. an den Wegen dahin obso­let macht.

Metho­den an der Gren­ze?

Am kon­se­quen­tes­ten wird der Sie­ges­zug der Metho­de bei den Manage­ment-Theo­ri­en deut­lich:

Frü­he Manage­ment-Theo­re­ti­ker wie Ford oder Fayol such­ten in der Regel nach Hand­lungs­mus­tern und Prin­zi­pi­en, die den Erfolg oder Miss­erfolg einer Unter­neh­mung erklä­ren soll­ten. So for­mu­lier­te Fayol bei­spiels­wei­se, dass Auto­ri­tät, die Ein­heit der Lei­tung und Dis­zi­plin sowie elf wei­te­re Prin­zi­pi­en für den Erfolg einer Orga­ni­sa­ti­on aus­schlag­ge­bend sei­en. Man stell­te spä­ter fest, dass die­se Prin­zi­pi­en zwar man­chen Erfolg erklä­ren konn­ten, es aber auch Fäl­le gab, die selbst bei Ein­hal­tung der Prin­zi­pi­en nicht von Erfolg gekrönt waren, und umge­kehrt, dass man­che vie­les falsch mach­ten und trotz­dem Erfolg hat­ten. Dann kam Fre­de­rick Win­slow Tay­lor und revo­lu­tio­nier­te die prin­zi­pi­en­ba­sier­ten – letzt­lich also auf best prac­tice beru­hen­den Manage­ment-Model­le, indem er sie durch eine an die Königs­me­tho­de der Wis­sen­schaft, das Expe­ri­ment, ange­lehn­te Metho­de ersetz­te. Tay­lor beob­ach­te­te den Arbeits­pro­zess sys­te­ma­tisch und vari­ier­te ver­schie­de­ne Grö­ßen so lan­ge, bis die opti­mals­te Vari­an­te her­aus­kam. So fand er bei­spiels­wei­se her­aus, dass ein durch­schnitt­li­cher Arbei­ter mit einer 9,5‑Kilogramm-Schaufel mehr schaff­te als mit einer 7,5- oder 11-Kilo­gramm-Schau­fe. Tay­lors Grund­an­nah­me war, dass die Inter­es­sen von Arbeit­neh­mern und Arbeit­ge­bern ver­ein­bar sei­en, und zwar durch den Lohn – jeder wol­le sei­nen Nut­zen maxi­mie­ren, wes­halb man ver­mit­tels des Lohns schon eine bei­de Sei­ten zufrie­den­stel­len­de Vari­an­te fin­den wer­de. Die­ses Men­schen­bild ist als homo oeco­no­mi­cus in die Geschich­te ein­ge­gan­gen und gilt in wei­ten Berei­chen noch heu­te. Der gro­ße Ver­dienst Tay­lors war der Ersatz der – immer wider­leg­ba­ren und im Ein­zel­fall nie ganz gül­ti­gen – Prin­zi­pi­en durch die Metho­de.

Nun ist, will man den ein­lei­ten­den Dar­stel­lun­gen fol­gen, die Welt im Wan­del. Die Indus­tria­li­sie­rung hat einer­seits ein nie gekann­tes Aus­maß an Wohl­stand ermög­licht, ande­rer­seits bringt sie den Pla­ne­ten an die Gren­ze sei­ner Rege­ne­ra­ti­ons­fä­hig­keit oder dar­über hin­weg. Es sei des­halb an der Zeit, nicht mehr den Men­schen in den Mit­tel­punkt zu stel­len, son­dern die Natur ins­ge­samt. Die­ser „Shift“ bringt uns weg von dem Bild, dass wir uns die Erde unter­tan machen sol­len, hin zu dem Bild, dass wir Teil eines gro­ßen Gan­zen sein sol­len. Aber wie soll das gehen? Es gibt dazu eine gan­ze Rei­he von Tex­ten – ange­fan­gen von bril­lant recher­chier­ten, sehr nach­denk­li­chen und „lei­sen“ Tex­ten wie „The mor­tal sea“ von Jef­frey Bols­ter bis hin zu sol­chen mit einem bei­na­he mis­sio­na­risch-kla­gen­den Ton wie „The necessa­ry revo­lu­ti­on“ von Peter Sen­ge.

Anti-Com­mu­nities?

Hal­ten wir einst­wei­len fest: Erst ist uns Gott abhan­den gekom­men. Dann begann die Vor­herr­schaft der Metho­de. Nun mer­ken wir, dass wir damit an die Gren­ze gekom­men sind – wirt­schaft­lich, weil wir den Pla­ne­ten über­las­ten, und per­sön­lich, weil wir ein bis­her unge­kann­tes Maß an Auto­no­mie und Indi­vi­dua­li­sie­rung erreicht haben.

Nicht umsonst sagt Peter Sen­ge in der ihm eige­nen, kla­gen­den Art, dass Sozia­le Netz­wer­ke Anti-Com­mu­nities sei­en, weil jeder zu jeder Zeit das Netz­werk ver­las­sen kön­ne. Wirk­li­che Bezie­hun­gen ent­stün­den aber nur dort, wo Men­schen in unmit­tel­ba­ren Aus­tausch trä­ten („get stuck with each other“). Die­se unmit­tel­ba­ren Bezie­hun­gen sei­en dann Vor­aus­set­zung für die Über­nah­me tat­säch­li­cher Ver­ant­wor­tung.

Exper­ten­rat, wis­sen­schaft­li­che Unter­su­chun­gen, Tri­al & Error

Wir leben also in einer denk­bar unsi­che­ren Situa­ti­on. Alles geht. Schein­bar. Zunächst. Die Fra­ge ist, was dann pas­siert.

In unsi­che­ren Situa­tio­nen wählt man ent­we­der den Exper­ten­rat. Wenn es (noch) kei­ne bera­ten­den Exper­ten gibt, fragt man die Wis­sen­schaft. Weiß die auch kei­nen Weg, pro­biert man her­um. Ein Blick in die Zei­tung genügt: Wir sind in vie­len Bran­chen beim Pro­bie­ren ange­langt:

Am deut­lichs­ten wird dies in der Schu­le: Kaum einer weiß, wie Schu­le wirk­lich funk­tio­nie­ren kann. Der Sehn­sucht nach der guten alten Zeit der Dis­zi­plin steht eine viel zu radi­ka­le „Wir schaf­fen den gan­zen alten Mist ab!“-Mentalität gegen­über. Ein schö­ner Mit­tel­weg, die die guten Aspek­te bei­der Wel­ten ver­eint, scheint nicht in Sicht.

Zwei­tens bli­cke man ins Gesund­heits­we­sen und in die Öffent­li­che Ver­wal­tung: Man ver­sucht dort seit Jah­ren, Struk­tu­ren und Pro­zes­se mit­tels betriebs­wirt­schaft­li­cher Metho­den zu refor­mie­ren. Ergeb­nis ist ein weit­ge­hen­des Durch­wurs­teln von einer Para­do­xie zur nächs­ten. Glaubt man Peter Dru­cker, dann erlebt die Indus­trie gera­de das, was in der Land­wirt­schaft bereits vor län­ge­rer Zeit pas­siert ist – eine Stei­ge­rung der Pro­duk­ti­vi­tät bei stark abneh­men­den Beschäf­ti­gungs­zah­len. Die Gegen­wart sei bereits zum weit­aus größ­ten Teil von Dienst­leis­tun­gen geprägt, das Pro­blem dabei sei jedoch, so Dru­cker, dass unse­re zen­tra­len Instru­men­te wie bspw. Pla­nung und Buch­hal­tung auf Model­len indus­tri­el­ler Logik beru­hen. Wir haben die­se Model­le auch auf Dienst­leis­tun­gen, ja sogar die öffent­li­che Ver­wal­tung über­tra­gen, ohne jedoch die Geld­flüs­se Leis­tun­gen zuord­nen zu kön­nen. Man weiß, wie viel hin­ein­geht und wie viel wie­der her­aus­kommt, man weiß auch, wofür Geld aus­ge­ge­ben wird, aber man kann Geld und Leis­tung nicht ver­nünf­tig zuein­an­der brin­gen.

Drit­tens lie­fert ein Blick auf die psy­chi­sche Ver­fasst­heit von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern gute Bele­ge: Die Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter vie­ler Unter­neh­men kom­men nicht mehr hin­ter­her, wer­den krank, lan­den im Bur­nout. Man kann die Bur­nout-Dis­kus­si­on für eine Bla­se hal­ten. Und es wird auch eine Rei­he von Spaß­vö­geln geben, die unter dem Deck­man­tel einer Schein-Dia­gno­se ein wie auch immer gear­te­tes Leben füh­ren. Aber wer mal Bur­nout gehabt hat, kennt die bit­te­re Kon­se­quenz des „big­ger, bet­ter, fas­ter, more“-Modus’. Vie­le hal­ten kaum mehr Schritt, und das liegt nicht dar­an, dass sie etwa dumm sei­en. Man schaue in die Lebens­mit­tel­in­dus­trie, man beob­ach­te man­che Auto­mo­bil­zu­lie­fe­rer, man fra­ge Paket­zu­stel­ler. Der zyni­sche Kom­men­tar eines Mana­gers, mit dem ich kürz­lich sprach, die Hälf­te der Füh­rungs­kräf­te in sei­nem Unter­neh­men lei­de an Bur­nout, das sei nor­mal, und wer sich dar­an nicht gewöh­nen kön­ne, der müs­se gehen, spricht für sich.

Was ist hier nun zu tun? 

Das Pro­blem liegt womög­lich bereits in der Fra­ge an sich. Wir leben in einer Kul­tur des Tuns und Mit­tei­lens (Edgar Schein). Unse­re Annah­men gehen von Mach­bar­keit aus. Wir sind es gewohnt, uns gegen­sei­tig mit­zu­tei­len, was wir tun und las­sen sol­len. Wenn wir ein Pro­blem haben, suchen wir uns Rat, lesen Unter­su­chun­gen oder pro­bie­ren im Not­fall her­um. Aber es geht immer dar­um, etwas zu machen.

Wir haben Tools, die wir erler­nen und beherr­schen kön­nen. Dadurch wer­den die Din­ge mach­bar. Wir entt­wi­ckeln neue Tools, um die Din­ge noch bes­ser zu beherr­schen.

Too­li­gans

Schau­en wir uns den Begriff des Tools ein­mal etwas genau­er an: Die Meta­pher des Werk­zeugs impli­ziert Instru­men­ta­li­tät, Anwend­bar­keit, Mach­bar­keit, Beherr­schung. Dies­be­züg­lich wäre zum Einen zu fra­gen, ob wir den Begriff des Tools über­haupt auf die Arbeit mit Men­schen anwen­den kön­nen. Den­noch ver­geht kaum ein Trai­ning oder Coa­ching, ohne dass sich Kun­den bei mir nach den rich­ti­gen Tools zum Umgang mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen erkun­di­gen. Als ob es so ein­fach wäre!

Zum Ande­ren habe ich die Ver­mu­tung, dass die oben beschrie­be­nen Ver­än­de­run­gen bereits soweit fort­ge­schrit­ten sind, dass die Werk­zeu­ge, die wir aus jener Zeit mit­ge­bracht haben, nicht mehr funk­tio­nie­ren, ganz ähn­lich wie Peter Dru­cker meint, wir über­trü­gen betriebs­wirt­schaft­li­che Tech­ni­ken auf das Gesund­heits­we­sen, ohne die erbrach­ten Leis­tun­gen jemals dem Geld­fluss zuord­nen zu kön­nen.

Der Begriff des Tools will also nicht recht pas­sen, denn am Ende über­strahlt die Indus­trie-Meta­pher die durch­aus vor­han­de­nen posi­ti­ven Aspek­te des Begriffs: indem wir Coa­ching-Tools beherr­schen, opti­mie­ren wir Men­schen. Dass der Mensch opti­mier­bar sei, ist – vor einem huma­nis­ti­schen Hin­ter­grund – eine gera­de­zu kläg­li­che Annah­me. Aber die vie­len Selbst­auf­wer­tungs­se­mi­na­re oder auch Buch­ti­tel wie „Kin­der kön­nen kau­fen“ zei­gen, wie weit wir die Indus­trie-Meta­pher in unse­re inne­re Welt hin­ein­ge­las­sen haben.

Too­li­gans sind nun sol­che Bera­ter, Coa­ches, Leh­rer und so wei­ter, die sich ver­schie­de­ner Werk­zeu­ge bedie­nen, nur weil die­se funk­tio­nie­ren, unab­hän­gig vom Sinn. Anstatt Fra­gen zu stel­len, hal­ten die­se Kol­le­gen ihren Kun­den ihre – meist glän­zen­den – Tools vor die Nase. Ob es tat­säch­lich hilft, ist eine ande­re Fra­ge, die zumeist auch nicht mit­tels der Eva­lua­ti­ons­bö­gen der Too­li­gans beant­wor­tet wer­den kann. Denn wer erhält schon Ant­wor­ten über die tat­säch­li­che Wir­kung einer Metho­de, wenn die Teil­neh­mer eines Semi­nars direkt am Ende der wun­der­bar unter­halt­sa­men zwei Tage einen Fra­ge­bo­gen aus­fül­len? Bei die­ser gän­gi­gen Form der Semi­nar­eva­lua­ti­on erhält man zumeist nur ein Bild der Stim­mung am Ende des Semi­nars. Und die ist eher abhän­gig vom Essen wäh­rend der Ver­an­stal­tung und von der Aus­strah­lung und Unter­halt­sam­keit des Vor­tän­zers. Von „Wir­kung“ könn­te man viel­leicht nach eini­gen Wochen, viel­leicht sogar Mona­ten spre­chen.

Von der Ver­flüs­si­gung der Metho­den

Die Fra­ge bleibt, was nun hilft. Tools an sich sind ja zunächst weder falsch noch rich­tig. Tools ent­fal­ten ihre Wir­kung erst in den Hän­den bzw. durch die Wor­te derer, die sie ein­set­zen. Die Fra­ge ist also, was vor den Tools kommt. Die Ant­wort dar­auf liegt im Begriff der Pro­zess­ori­en­tie­rung. Wenn die „Aus­gangs­la­gen“, also die zu bear­bei­ten­den Pro­ble­me, Fra­ge­stel­lun­gen, Abläu­fe etc. immer kom­ple­xer wer­den, dann ist es schwie­rig, ein­fa­che Lösun­gen zu lie­fern. Zwar gibt es Fäl­le, wo Hil­fe tat­säch­lich so ein­fach ist – man bekommt eine spe­zi­el­le, sehr kon­kre­te Fra­ge und lie­fert eine Spe­zia­lis­ten­ant­wort. Vor­aus­set­zung ist aller­dings, dass die Hil­fe benö­ti­gen­de Sei­te sowohl das Pro­blem beschrei­ben kann als auch weiß, was die Lösung ist und wer die Lösung lie­fern kann. Ein Schü­ler, der ein Pro­blem mit einer Sach­auf­ga­be hat, geht zu sei­nem Leh­rer, weil der ein Spe­zia­list dafür ist. Ein ver­schul­de­ter Mann geht zu einer Schuld­ner­be­ra­tung, um ein Kon­zept für den Umgang mit sei­nen Gläu­bi­gern zu ent­wi­ckeln. Ein Unter­neh­men ruft bei einem IT-Dienst­leis­ter an, um eine neue Buch­hal­tungs­soft­ware zu kau­fen. In all die­sen Fäl­len ist das Pro­blem klar, und der Spe­zia­list kann direkt hel­fen.

Was ist aber mit Pro­ble­men, bei denen zwar klar ist, dass etwas nicht mehr funk­tio­niert, aber weder klar ist, was eigent­lich das Pro­blem ist, noch, was im kon­kre­ten Fall hel­fen wür­de? Was ist bei­spiels­wei­se mit einem Ope­ra­ti­ons­team, in dem es nach dem Wech­sel des lei­ten­den Chir­ur­gen zu einem Anstieg der Feh­ler­ra­te kommt? Wor­an liegt es, dass eine Soft­ware, nach­dem sie pro­gram­miert wur­de, von den Mit­ar­bei­tern eines Unter­neh­mens geflis­sent­lich igno­riert wird? Was ist, wenn der bereits ange­spro­che­ne Schü­ler mit der Sach­auf­ga­be nicht klar­kommt und sich in der Fol­ge zeigt, dass die Hil­fe, die ihm der Leh­rer ange­dei­hen lässt, nicht bewirkt, dass der Schü­ler mit die­sem Auf­ga­ben­typ bes­ser umge­hen kann? (Zu den drei mög­li­chen Hel­fer­rol­len sie­he Schein 2010.)

In die­sen Fäl­len ist bereits die Ursa­chen­ana­ly­se sehr schwie­rig, geschwei­ge denn zu klä­ren, was hilft und wer ein geeig­ne­ter Hel­fer sein könn­te. In die­sen Fäl­len hilft tat­säch­lich, zunächst in eine Art Pro­zess­klä­rung ein­zu­stei­gen und sich ver­mit­tels einer mög­lichst „nai­ven“, non­di­rek­ti­ven, explo­rie­ren­den Gesprächs­hal­tung ein Bild vom Pro­blem zu machen („Hum­ble Inqui­ry“). Es wird erst lang­sam klar, was das Pro­blem über­haupt ist. So kann bei­spiels­wei­se deut­lich wer­den, dass sich der neue lei­ten­de Chir­urg kei­ne Zeit genom­men hat, Bezie­hun­gen zu sei­nem Team auf­zu­bau­en. Unter­su­chun­gen bele­gen, dass es bei stei­gen­der Kom­ple­xi­tät von Abläu­fen bei gleich­zei­tig hohem Risi­ko (wie das in Kran­ke­häu­sern und bei Air­lines der Fall ist) vor allem auf die Qua­li­tät der Bezie­hun­gen zwi­schen den Akteu­ren ankommt. Hier­ar­chie­re­du­zie­ren­de Ver­trau­ens­bil­dung bzw. die gefühl­te psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit (Edmond­son 1999) ent­schei­det dar­über, ob eine Schwes­ter den lei­ten­den Arzt auf einen mög­li­chen Feh­ler auf­merk­sam macht oder nicht. Vor­ge­setz­te wer­den zuneh­mend abhän­gi­ger von ihren Mit­ar­bei­tern, und das Aus­maß, wie die Vor­ge­setz­ten die­sen Umstand ver­ste­hen und bei ihren Füh­rungs­hand­lun­gen berück­sich­ti­gen, ist eine – wenn nicht die – ent­schei­den­de Varia­ble, wenn es um die Anpas­sungs- und Lern­fä­hig­keit von Orga­ni­sa­tio­nen geht.

Amy Edmond­son und Edgar Schein wei­sen in ihrem Buch „Teaming“ dar­auf hin, dass die Zeit der sta­ti­schen Pha­sen­mo­del­le der Teament­wick­lung vor­bei ist. Heu­te geht es viel­mehr um ste­tes Ler­nen, um „Team­work on the fly“ beglei­tet von häu­fi­gen Per­so­nal­wech­seln, sich fall­spe­zi­fisch ändern­den Abläu­fen etc. Man hat schlicht kei­ne Zeit mehr, die Team­mit­glie­der ken­nen­zu­ler­nen, son­dern braucht Metho­den, die sowohl Ken­nen­ler­nen und Bezie­hungs­auf­bau als auch Koor­di­na­ti­on gleich­sam „flie­ßend“ ermög­li­chen. Edmond­son nennt die fol­gen­den fünf Aspek­te:

Speaking up: Damit sind eine pro­ak­ti­ve Grund­hal­tung und eine eben­so direk­te wie ehr­li­che Art der Kom­mu­ni­ka­ti­on gemeint. Kon­kret funk­tio­niert das, indem die Akteu­re Fra­gen stel­len, Feh­ler benen­nen und aner­ken­nen, wich­ti­ge The­men anspre­chen und Ide­en erläu­tern.

Expe­ri­men­ting: Damit ist die Ermög­li­chung ite­ra­ti­ver Hand­lungs­mus­ter gemeint. Es geht dar­um, die Unsi­cher­heit und die – bei neu­en Per­so­nen oder schnel­len Ände­run­gen – Unge­wohnt­heit der Inter­ak­tio­nen zwi­schen den betei­lig­ten Per­so­nen anzu­er­ken­nen und bei der Erör­te­rung von Mög­lich­kei­ten und bei der Pla­nung einen gewis­sen Spiel­raum für Ver­such und Irr­tum zuzu­las­sen.

Reflec­ting: Hier geht es zunächst um das Beob­ach­ten von Pro­zes­sen und ihren Ergeb­nis­sen und Wir­kun­gen. Hin­zu kom­men das Hin­ter­fra­gen und Dis­ku­tie­ren der Beob­ach­tun­gen. Wich­tig ist, dass für die­se Refle­xio­nen ein der Tak­tung der Arbeit ange­mes­se­ner Rhyth­mus gefun­den wird. Das kann ein täg­li­ches 15minütiges Team­mee­ting sein, es kann sich auch um ein wöchent­li­ches Tref­fen von andert­halb Stun­den han­deln. Bei weni­ger drän­gen­den Auf­ga­ben mit gerin­ge­rer Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Koope­ra­ti­ons­dich­te kann auch ein monat­li­ches Tref­fen genü­gen. (Lesen Sie auch die­sen Bei­trag über die Gestal­tung effek­ti­ver Bespre­chun­gen.)

Lis­ten­ing intent­ly: Gut zuzu­hö­ren ist har­te Arbeit. In die­sem Sin­ne geht es dar­um, mög­lichst viel zu inves­tie­ren, um das Wis­sen, die Erfah­rung, die Ide­en und Mei­nun­gen ande­rer Men­schen aus dem Team und vor allem von Ange­hö­ri­gen ande­rer Arbeits­be­rei­che zu ver­ste­hen.

Inte­gra­ting: Mit die­sem Punkt ist ein Ansatz gemeint, der ver­sucht, durch Syn­the­se ver­schie­de­ne Fak­ten, Stand­punk­te und Sicht­wei­sen zu inte­grie­ren, um so neue Mög­lich­kei­ten zu schaf­fen. Im Grun­de geht es hier um eine dem so genann­ten Har­vard-Kon­zept der Ver­hand­lungs­füh­rung nicht unähn­li­che Grund­hal­tung bzw. Art der Gesprächs­füh­rung.

Anstel­le einer Zusam­men­fas­sung

Im Grun­de ist die Pro­zess­ori­en­tie­rung nicht neu. Aber sie erlebt durch die Zunah­me von Kom­ple­xi­tät und Ver­net­zung eine Art Renais­sance. Wenn man die „frei schwe­ben­de Auf­merk­sam­keit“ des Gestalt­an­sat­zes, die non­di­rek­ti­ve Gesprächs­hal­tung von Rogers oder den unstruk­tu­rier­ten Beginn klas­si­scher T‑Gruppen betrach­tet, fin­det man genü­gend Ide­en und Kon­zep­te, die auf das Ler­nen aus dem Pro­zess her­aus set­zen. Kein ande­rer hat die­ses Kon­zept so gut auf den Punkt gebracht wie Edgar Schein mit sei­nem neu­en Buch „Hum­ble Inqui­ry“. Letzt­lich geht es dar­in um eine Tech­nik des „Sich-in-den-Pro­zess-kip­pen-Las­sens“, wie mein Kol­le­ge Kim Klei­nert und ich das in Anleh­nung an Rogers und Schein nen­nen.

Jörg Hei­dig




Schreibe einen Kommentar