Mitarbeitermotivation im Energiemanagement

Ener­gie­ma­nage­ment ist in vie­len Unter­neh­men kein „Begeis­te­rungs­the­ma“. Klar soll man das Licht aus­ma­chen, wenn man die Hal­le ver­lässt, und „irgend­wie“ soll auch die Last­spit­ze im Griff behal­ten wer­den. Aber Begeis­te­rung? Der fol­gen­de Text gibt einen kur­zen Über­blick zu Metho­den und Maß­nah­men, wie man den­noch und ganz prak­tisch für Moti­va­ti­on in Sachen Ener­gie­ma­nage­ment und -effi­zi­enz sor­gen kann.

Anreiz­sys­te­me
In einer klei­nen Fabrik hat­te die Geschäfts­lei­tung die Idee, die für die Strom­ver­sor­gung anfal­len­den Grund­ge­büh­ren zu sen­ken, indem die Last­spit­ze dau­er­haft unter einem bestimm­ten Wert gehal­ten wur­de. Der Geschäfts­füh­rer ver­sprach den Mit­ar­bei­tern, einen Teil der Ein­spa­rung durch die Mit­ar­bei­ter zu tei­len und als Bonus aus­zu­zah­len, wenn das Ziel erreicht wür­de. Da das Unter­neh­men recht klein war, bedeu­te­te der Anreiz eine attrak­ti­ve Son­der­zah­lung. In den Fol­ge­jah­ren ver­selb­stän­dig­te sich die­ser Pro­zess – die Mit­ar­bei­ter began­nen von allei­ne, Ide­en zu sam­meln und umzu­set­zen, womit die Last­spit­ze über meh­re­re Jah­re hin­weg immer wei­ter abge­senkt wer­den konn­te. Natür­lich kann ein sol­cher Pro­zess nicht end­los fort­ge­führt wer­den, aber ein­mal begon­nen, kann die Moti­va­ti­on spä­ter mit ande­ren Anrei­zen im Sin­ne eines kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses auf­recht­erhal­ten wer­den.
Bezüg­lich der Last­spit­ze kann kurz­fris­tig ein ähn­li­cher Effekt über Zwangs­ab­schal­tun­gen erreicht wer­den, etwa indem bestimm­te Maschi­nen­grup­pen auto­ma­tisch vom Netz gehen, wenn die Last­spit­ze erreicht wird. Vor­aus­set­zung ist hier eine ent­spre­chen­de Trans­pa­renz über den Momen­tan­ver­brauch (etwa über Dis­plays) und eine ent­spre­chen­de Schu­lung der betei­lig­ten Arbeits­kräf­te. Die­se müs­sen sich mit dem Sys­tem aus­ken­nen und bereit sein, sich bereichs­über­grei­fend ent­spre­chend abzu­stim­men. Wenn das der Fall ist, funk­tio­niert auch ein sol­ches „nega­ti­ves Anreiz­sys­tem“, weil die Betei­lig­ten in der Regel ver­mei­den wol­len, auf­wen­di­ge Wie­der­an­fahr-Pro­zes­se durch­füh­ren zu müs­sen. Vor­aus­set­zung ist natür­lich, dass man die betref­fen­den Maschi­nen­grup­pen beden­ken­los vom Netz neh­men kann, was sol­che Metho­den in vie­len Bran­chen unmög­lich macht. Was man mit einer Zwangs­ab­schal­tung zudem nicht erreicht, ist eine kon­ti­nu­ier­li­che Wir­kung auf die Moti­va­ti­on.

Ener­gie­ma­nage­ment-Run­den statt Ein­zel­kämp­fer
In vie­len Unter­neh­men sind die Ener­gie­ma­na­ger „ein­sa­me Wöl­fe“ – Spe­zia­lis­ten mit viel Wis­sen und guten Ide­en, die aber den Umfang ihrer Auf­ga­ben kaum bewäl­ti­gen, weil sie wei­test­ge­hend Ein­zel­kämp­fer sind. Hin­zu kommt, dass vie­le Vor­ha­ben nur mit der Unter­stüt­zung von Füh­rungs­kräf­ten und den Ver­ant­wort­li­chen in den ein­zel­nen Abtei­lun­gen umge­setzt wer­den kön­nen. Es ist daher hilf­reich, die Ver­ant­wor­tung für das Ener­gie­ma­nage­ment weg von ein­zel­nen Ener­gie­ma­na­gern oder -beauf­trag­ten in eine „Ener­gie­ma­nage­ment-Run­de“ zu ver­la­gern, die aus rele­van­ten Fach- und Füh­rungs­kräf­ten besteht. Die­se Run­de begut­ach­tet die Ist-Situa­ti­on, lässt Ana­ly­sen durch­füh­ren, legt Zie­le und Maß­nah­men fest, über­wacht und kon­trol­liert deren Umset­zung und ist so für die abtei­lungs- und bereichs­über­grei­fen­de Umset­zung des Ener­gie­ma­nage­ments ver­ant­wort­lich. Sie wer­den sehen – gut mode­riert bewir­ken die­se Run­den ein höhe­res Ver­ständ­nis für das The­ma Ener­gie bei Füh­rungs­kräf­ten sowie ein stär­ke­res Enga­ge­ment unter den Betei­lig­ten. Anstel­le das The­ma Ener­gie der Über­zeu­gungs­kraft von Ein­zel­kämp­fern zu über­las­sen, wird die Ver­ant­wor­tung in einen bereichs­über­grei­fen­den Manage­ment Cir­cle ver­la­gert. Frei­lich bedarf es hier zunächst der Über­zeu­gungs­ar­beit durch die Geschäfts­lei­tung, denn nur weni­ge Füh­rungs­kräf­te wer­den zunächst davon begeis­tert sein, einer wei­te­ren Run­de bei­zu­tre­ten, deren Ziel die Eta­blie­rung oder der Aus­bau eines wei­te­ren Manage­ment­sys­tems ist. Für die Bear­bei­tung sol­cher Beden­ken ist einer­seits Geduld und Ver­ständ­nis, ande­rer­seits aber auch das not­wen­di­ge Quent­chen Nach­druck von­nö­ten, wofür die Initia­to­ren zwin­gend den Rück­halt durch die Füh­rungs­spit­ze brau­chen.

Rele­vanz des Ener­gie­ma­nage­ments in der Hier­ar­chie
Eine wei­te­re, oft ent­schei­den­de Fra­ge ist die nach der Rele­vanz des Ener­gie­ma­nage­ments bei unter­neh­me­ri­schen Ent­schei­dun­gen bzw. nach sei­ner Ver­or­tung in der Hier­ar­chie. Es gibt Unter­neh­men, in denen das Ener­gie­ma­nage­ment direkt bei der Geschäfts­lei­tung oder als Stabs­stel­le in der Nähe der Füh­rungs­spit­ze ange­sie­delt ist. In ande­ren Unter­neh­men ist das Ener­gie­ma­nage­ment eine Neben­auf­ga­be von Abtei­lungs- oder Bereichs­ver­ant­wort­li­chen. In wie­der ande­ren Unter­neh­men ist der oder die Ener­gie­be­auf­trag­te einer Abtei­lung zuge­ord­net. Je wei­ter unten in der Hier­ar­chie das The­ma ange­sie­delt ist, des­to schwe­rer und län­ger sind oft die Ent­schei­dungs­we­ge und des­to gerin­ger die Rele­vanz des The­mas ins­ge­samt im Unter­neh­men. Erfah­run­gen zei­gen, dass die­je­ni­gen Unter­neh­men beson­ders gute Umset­zungs­quo­ten bei Maß­nah­men haben, deren Füh­rungs­kräf­te dem The­ma Ener­gie­ef­fi­zi­enz einen hohen Stel­len­wert bei­mes­sen und die Ver­ant­wort­li­chen ent­spre­chend zen­tral plat­zie­ren und mit den ent­spre­chen­den Voll­mach­ten und Man­da­ten aus­stat­ten und den Per­so­nen selbst einen ent­spre­chen­den Rück­halt signa­li­sie­ren.

Wie Mit­ar­bei­ter pro­ak­tiv blei­ben
Ich selbst habe mich als For­scher jah­re­lang mit der Fra­ge beschäf­tigt, unter wel­chen Umstän­den Mit­ar­bei­ter enga­giert blei­ben und „pro­ak­tiv“ han­deln, und unter wel­chen Umstän­den sie dies nicht tun, son­dern in „Dienst nach Vor­schrift“ ver­fal­len oder gar Sabo­ta­ge betrei­ben. Die zen­tra­le Ein­fluss­grö­ße ist die Füh­rungs­hal­tung des direk­ten Vor­ge­setz­ten bzw. des­sen Kom­pe­tenz, die Bezie­hun­gen zu Mit­ar­bei­tern so zu gestal­ten, dass die­se Rück­halt ver­spü­ren und bereit sind, Ide­en ein­zu­brin­gen und Ver­än­de­run­gen umzu­set­zen. Dabei kann man einen prag­ma­ti­schen „Rück­halt in der Sache“ (Dele­ga­ti­on von Auf­ga­ben, Über­tra­gung von Ver­ant­wor­tung) von einem „per­so­nen­be­zo­ge­nen Rück­halt“ unter­schei­den. Letz­te­rer ist von Inter­es­se an Mit­ar­bei­tern und von per­sön­li­cher Unter­stüt­zung im Bedarfs­fall geprägt. Die bes­ten Ergeb­nis­se wer­den erzielt, wenn bei­de Füh­rungs­hal­tun­gen (Rück­halt in der Sache und per­so­nen­be­zo­ge­ner Rück­halt) zusam­men­kom­men. Die schlech­tes­te Wir­kung auf die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter haben Füh­rungs­kräf­te, die nur „for­ma­lis­tisch“ füh­ren, d.h. ver­gleichs­wei­se strikt auf „Dienst nach Vor­schrift“ behar­ren.

Die Mit­wir­kung mitt­le­rer Füh­rungs­kräf­te als wich­tigs­te Ein­fluss­grö­ße auf die Moti­va­ti­on für Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men
Im Jahr 2018 habe ich gemein­sam mit Kol­le­gen von MAS Part­ners, einem Leip­zi­ger Insti­tut, das Mit­ar­bei­ter- und Unter­neh­mens­be­fra­gun­gen durch­führt, eine gro­ße Stu­die zum The­ma Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät und Mit­ar­bei­ter­bin­dung rea­li­siert. Aus den Ergeb­nis­sen die­ser für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die mit mehr als 1300 Befrag­ten las­sen sich auch eini­ge inter­es­san­te Ergeb­nis­se zum The­ma Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern für Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men ablei­ten. Einer­seits haben wir für mehr als 70 Fak­to­ren (Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur, Bezah­lung, Vor­ge­setz­te, Kol­le­gen, Ver­ein­bar­keit von Fami­lie und Beruf, Grö­ße und Stär­ke des Unter­neh­mens usw.) abge­fragt, wie wich­tig den Befrag­ten die ent­spre­chen­den Fak­to­ren sind. Zum ande­ren haben wir berech­net, wie hoch der Zusam­men­hang zwi­schen der Wich­tig­keit eines Fak­tors und der Mit­ar­bei­ter­bin­dung bzw. der Moti­va­ti­on, das Unter­neh­men zu wech­seln, ist. Unse­re Ergeb­nis­se zei­gen, dass die direk­ten Vor­ge­setz­ten den ins­ge­samt stärks­ten Ein­fluss nicht nur auf die Stär­ke der Bin­dung und auf die Wech­sel­be­reit­schaft haben, son­dern auch auf die Moti­va­ti­on und die Bereit­schaft, enga­giert zu han­deln. Zudem spie­len eine leis­tungs­ge­rech­te Ent­loh­nung, die Sicher­heit des Arbeits­plat­zes und die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur eine Rol­le. Von Bedeu­tung ist zudem, ob Arbeit­neh­mer ihre Ide­en ver­wirk­li­chen kön­nen. Von deut­lich gerin­ge­rer Rele­vanz sind net­te und kom­pe­ten­te Kol­le­gen, ein gutes Kli­ma im Team oder auch die Ver­ein­bar­keit von Fami­lie und Beruf. Kei­nen Ein­fluss hat bei­spiels­wei­se die Grö­ße bzw. Stär­ke des Unter­neh­mens. Die­se zum Teil über­ra­schen­den Ergeb­nis­se zei­gen, dass es in Sachen Moti­va­ti­on eben nicht nur auf die per­sön­li­che Moti­va­ti­on, son­dern vor allem auf die Wert­schät­zung und die Unter­stüt­zung durch Vor­ge­setz­te ankommt bzw. deren Fähig­keit, Mit­ar­bei­tern die Umset­zung von Ide­en zu ermög­li­chen. Hier wird die Bedeu­tung mitt­le­rer Füh­rungs­kräf­te für das Gelin­gen von Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men deut­lich: mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te sind ent­we­der „Ermög­li­cher“ von Ver­än­de­rungs­maß­nah­men oder spie­len die Rol­le von „Tür­ste­hern“, die bis­wei­len zu stark kon­trol­lie­ren oder auf Alt­her­ge­brach­tem behar­ren, Infor­ma­tio­nen selek­tie­ren, Umset­zun­gen ver­hin­dern usw.

Gewohn­hei­ten sind oft mäch­ti­ger als Beleh­run­gen
Wer kennt das nicht: Man redet und redet, aber die Leu­te machen es nicht. Da kann etwas noch so ver­nünf­tig sein – man denkt ein paar Tage dar­an, und dann schlei­chen sich die alten Gewohn­hei­ten durch die Hin­ter­tür wie­der her­ein. Hier hel­fen zwei Merk­sät­ze:

  1. Wie­der­ho­lung ist wirk­sam: Man kann nicht genug über Ener­gie­ef­fi­zi­enz­zie­le spre­chen. Wer schon ein­mal erfolg­reich Ver­än­de­run­gen umge­setzt hat, weiß, dass man dafür drei Tugen­den braucht: Geduld, Hart­nä­ckig­keit und gute Lau­ne. Die mensch­li­che Natur erfor­dert es Ener­gie­ma­na­gern lei­der ab, nicht auf­zu­hö­ren, über ihre Zie­le zu reden, immer wie­der Fra­gen zu stel­len – und ja, auch zu ner­ven, das aller­dings mög­lichst gut gelaunt, denn eine Idee kann noch so gut sein, wird sie mit schlech­ter Lau­ne vor­ge­tra­gen, führt das nur zu einer nega­ti­ven Beur­tei­lung des­je­ni­gen, der sich enga­giert, es ver­än­dert sich aber nichts.
  2. Den Gewohn­hei­ten etwas „in den Weg stel­len“: Oft sind Schil­der mit kon­kre­ten Auf­for­de­run­gen an den rich­ti­gen Stel­len wirk­sa­mer als tau­send Wor­te. Ent­spre­chen­de Hin­wei­se in Sicht­hö­he auf den Aus­gangs­tü­ren und auf den Fuß­bö­den der Werk­hal­len ent­fal­ten bei gewünsch­ten Ver­hal­tens­än­de­run­gen oft­mals eine grö­ße­re Wir­kung als Anspra­chen durch Füh­rungs­kräf­te, Trai­nings oder Aus­hän­ge am schwar­zen Brett.

Es braucht einen Grund
Die­se Regel ist eigent­lich banal: Men­schen han­deln bereit­wil­li­ger, wenn sie den Grund ken­nen, war­um sie etwas tun. In den Zei­ten, als es noch Kopie­rer gab, haben Psy­cho­lo­gen ein Expe­ri­ment durch­ge­führt. Jemand ist an der Schlan­ge vor dem Kopie­rer vor­bei­ge­gan­gen und hat sich mit den Wor­ten vor­ge­drän­gelt: „Ich muss drei Sei­ten kopie­ren.“ Sie kön­nen sich die Reak­tio­nen der War­ten­den aus­ma­len. Wesent­lich erfolg­rei­cher war aber die fol­gen­de Stra­te­gie: „Ich möch­te mich vor­drän­geln, weil ich sehr in Eile bin.“ Das Wört­chen „weil“ ver­än­der­te die Situa­ti­on: im über­wie­gen­den Teil der Fäl­le wur­de die betref­fen­de Per­son ohne zu mur­ren vor­ge­las­sen. Nun kann man die Kom­ple­xi­tät von Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men kaum mit der Auf­ga­be ver­glei­chen, drei Sei­ten zu kopie­ren. Fakt ist aber, dass Mit­ar­bei­ter Auf­for­de­run­gen eher Fol­ge leis­ten, wenn sie den Grund für die betref­fen­de Ver­än­de­rung ken­nen – oder an der Gestal­tung der ent­spre­chen­den Maß­nah­me sogar betei­ligt wer­den. So hilft zum Bei­spiel ein umfas­sen­der Dia­log über die Fra­ge, wie das Unter­neh­men nach­hal­ti­ger arbei­ten könn­te, dabei, die Moti­va­ti­on in der gesam­ten Beleg­schaft zu stei­gern. Vor­aus­set­zung ist, dass die Mit­ar­bei­ter sowohl an der Ide­en­fin­dung als auch an der Umset­zung betei­ligt wer­den. Beson­ders wirk­sam wird die Betei­li­gung, wenn sie als eine Art kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses fest in den Unter­neh­mens­pro­zes­sen ver­an­kert und damit zur Gewohn­heit bzw. zum Teil der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur wird.

Gute Rhe­to­rik allein reicht nicht
Oft­mals denkt man bei Moti­va­ti­on an die Wir­kung cha­ris­ma­ti­scher Füh­rungs­kräf­te, die allein mit ihrer Aus­strah­lung und ihren Wor­ten Mit­ar­bei­ter zum Han­deln bewe­gen. Aber lei­der gibt es (a) nicht all­zu vie­le Füh­rungs­kräf­te die­ses Typs und sind (b) die Din­ge bei der Ener­gie­ef­fi­zi­enz oft nicht so klar und ein­fach, als dass ein paar Wor­te aus­rei­chen wür­den. Im Gegen­teil: Oft ist es not­wen­dig, Mit­ar­bei­ter dazu zu brin­gen, sich an der Ana­ly­se von Pro­ble­men zu betei­li­gen und an Ide­en mit­zu­ar­bei­ten. Eine sol­che intrinsi­sche Moti­va­ti­on zur Betei­li­gung ent­steht weni­ger durch Über­zeu­gungs­tech­nik als viel­mehr durch Inter­es­se, das man den betref­fen­den Mit­ar­bei­tern ent­ge­gen­bringt, und die Kunst, die rich­ti­gen Fra­gen zu stel­len. Der kom­mu­ni­ka­ti­ve Erfolg, also eine posi­ti­ve Wir­kung auf die Moti­va­ti­on durch Gesprä­che, ist oft weni­ger eine Fra­ge der Gesprächs­tech­nik, son­dern mehr eine Fra­ge der Hal­tung. Oft genug sind die Aus­gangs­la­gen für Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men so kom­plex, dass eine Per­son allein nicht mehr aus­reicht, um adäqua­te Lösun­gen zu erar­bei­ten. Eben­so sieht es bei der Umset­zung von Maß­nah­men aus: In der Regel müs­sen meh­re­re oder sogar vie­le Per­so­nen invol­viert wer­den, um Maß­nah­men zum Erfolg zu füh­ren. Wenn etwas immer kom­ple­xer wird, steigt der Bedarf für ent­spre­chen­de Abstim­mun­gen bzw. ent­spre­chend moti­vier­tes Enga­ge­ment. Das bedeu­tet, dass Kom­mu­ni­ka­ti­on immer wich­ti­ger wird. Gelin­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on wie­der­um basiert auf guten Arbeits­be­zie­hun­gen. Und die Basis guter Bezie­hun­gen ist Ver­trau­en. Ziel der Kom­mu­ni­ka­ti­on soll­te also zunächst sein, Ver­trau­en auf­zu­bau­en und ent­spre­chen­de Bezie­hun­gen zu eta­blie­ren. Wie ent­steht Ver­trau­en? Die Ant­wort ist ein­fach: durch Inter­es­se. Füh­rungs­kräf­te – und Ener­gie­ma­na­ger sind in die­ser Hin­sicht Füh­rungs­kräf­te, sie sol­len ja ziel­ge­rich­te­tes Han­deln bewir­ken – soll­ten also den Betei­lig­ten zunächst Inter­es­se ent­ge­gen­brin­gen, indem sie Fra­gen stel­len. Das kön­nen ein­fa­che Inter­es­sens- oder W-Fra­gen sein. Idea­ler­wei­se sind es Fra­gen, auf die die Füh­rungs­kräf­te selbst noch kei­ne Ant­wort ken­nen. Dann sind es tat­säch­li­che und nicht nur rhe­to­ri­sche Fra­gen. Aus einem durch Fra­gen begon­ne­nen Aus­tausch ent­wi­ckeln sich (nach einer gewis­sen Ein­übungs­zeit) schnel­le­re und bes­se­re Lösun­gen, als man mit her­kömm­li­chen Mee­tings errei­chen könn­te. Das ist kei­ne Kri­tik an Mee­tings an und für sich, wohl aber an der Art und Wei­se, wie Mee­tings in vie­len Fäl­len durch­ge­führt wer­den (einer oder weni­ge tei­len etwas mit, ande­re hören zu vs. es fin­det ein tat­säch­li­cher Aus­tausch statt). Durch Inter­es­se und tat­säch­li­chen Aus­tausch ent­ste­hen Moti­va­ti­on und Enga­ge­ment, wo sie ent­ste­hen kön­nen. Man soll­te aber nicht erwar­ten, dass man alle Mit­ar­bei­ter erreicht. Unse­re Mit­ar­bei­ter­stu­die zeigt auch, dass etwa ein Drit­tel der Mit­ar­bei­ter beharr­lich Dienst nach Vor­schrift macht und dabei nicht die bes­te Lau­ne hat, sprich kaum Moti­va­ti­ons­sprün­ge zei­gen wird, wobei gilt, dass die direk­ten Vor­ge­setz­ten (und nicht die „ein­sa­men Wöl­fe“ Ener­gie­ma­na­ger) hier den Aus­schlag geben. Ansatz­punkt für ein gelin­gen­des Ener­gie­ma­nage­ment soll­ten neben den Fach­ex­per­ten des­halb immer die mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­te sein.

Jörg Hei­dig

PS: Die­ser Text fasst mei­ne Vor­trä­ge bei der SAE­NA-Fach­ta­gung „Ener­gie – Effi­zi­enz – Stra­te­gie“ am 25.06.2019 in Leip­zig und beim Tref­fen des Ener­gie­ef­fi­zi­enz­netz­werks der EPRO­SA-Grup­pe am 18.06.2019 in Plau­en zusam­men.