Mitarbeitermotivation im Energiemanagement

Ener­gie­ma­nage­ment ist in vie­len Unter­neh­men kein „Begeis­te­rungs­the­ma“. Klar soll man das Licht aus­ma­chen, wenn man die Hal­le ver­lässt, und „irgend­wie“ soll auch die Last­spit­ze im Griff behal­ten wer­den. Aber Begeis­te­rung? Der fol­gen­de Text gibt einen kur­zen Über­blick zu Metho­den und Maß­nah­men, wie man den­noch und ganz prak­tisch für Moti­va­ti­on in Sachen Ener­gie­ma­nage­ment und ‑effi­zi­enz sor­gen kann.

Anreiz­sys­te­me
In einer klei­nen Fabrik hat­te die Geschäfts­lei­tung die Idee, die für die Strom­ver­sor­gung anfal­len­den Grund­ge­büh­ren zu sen­ken, indem die Last­spit­ze dau­er­haft unter einem bestimm­ten Wert gehal­ten wur­de. Der Geschäfts­füh­rer ver­sprach den Mit­ar­bei­tern, einen Teil der Ein­spa­rung durch die Mit­ar­bei­ter zu tei­len und als Bonus aus­zu­zah­len, wenn das Ziel erreicht wür­de. Da das Unter­neh­men recht klein war, bedeu­te­te der Anreiz eine attrak­ti­ve Son­der­zah­lung. In den Fol­ge­jah­ren ver­selb­stän­dig­te sich die­ser Pro­zess – die Mit­ar­bei­ter began­nen von allei­ne, Ideen zu sam­meln und umzu­set­zen, womit die Last­spit­ze über meh­re­re Jah­re hin­weg immer wei­ter abge­senkt wer­den konn­te. Natür­lich kann ein sol­cher Pro­zess nicht end­los fort­ge­führt wer­den, aber ein­mal begon­nen, kann die Moti­va­ti­on spä­ter mit ande­ren Anrei­zen im Sin­ne eines kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses auf­recht­erhal­ten werden.
Bezüg­lich der Last­spit­ze kann kurz­fris­tig ein ähn­li­cher Effekt über Zwangs­ab­schal­tun­gen erreicht wer­den, etwa indem bestimm­te Maschi­nen­grup­pen auto­ma­tisch vom Netz gehen, wenn die Last­spit­ze erreicht wird. Vor­aus­set­zung ist hier eine ent­spre­chen­de Trans­pa­renz über den Momen­tan­ver­brauch (etwa über Dis­plays) und eine ent­spre­chen­de Schu­lung der betei­lig­ten Arbeits­kräf­te. Die­se müs­sen sich mit dem Sys­tem aus­ken­nen und bereit sein, sich bereichs­über­grei­fend ent­spre­chend abzu­stim­men. Wenn das der Fall ist, funk­tio­niert auch ein sol­ches „nega­ti­ves Anreiz­sys­tem“, weil die Betei­lig­ten in der Regel ver­mei­den wol­len, auf­wen­di­ge Wie­der­an­fahr-Pro­zes­se durch­füh­ren zu müs­sen. Vor­aus­set­zung ist natür­lich, dass man die betref­fen­den Maschi­nen­grup­pen beden­ken­los vom Netz neh­men kann, was sol­che Metho­den in vie­len Bran­chen unmög­lich macht. Was man mit einer Zwangs­ab­schal­tung zudem nicht erreicht, ist eine kon­ti­nu­ier­li­che Wir­kung auf die Motivation.

Ener­gie­ma­nage­ment-Run­den statt Einzelkämpfer
In vie­len Unter­neh­men sind die Ener­gie­ma­na­ger „ein­sa­me Wöl­fe“ – Spe­zia­lis­ten mit viel Wis­sen und guten Ideen, die aber den Umfang ihrer Auf­ga­ben kaum bewäl­ti­gen, weil sie wei­test­ge­hend Ein­zel­kämp­fer sind. Hin­zu kommt, dass vie­le Vor­ha­ben nur mit der Unter­stüt­zung von Füh­rungs­kräf­ten und den Ver­ant­wort­li­chen in den ein­zel­nen Abtei­lun­gen umge­setzt wer­den kön­nen. Es ist daher hilf­reich, die Ver­ant­wor­tung für das Ener­gie­ma­nage­ment weg von ein­zel­nen Ener­gie­ma­na­gern oder ‑beauf­trag­ten in eine „Ener­gie­ma­nage­ment-Run­de“ zu ver­la­gern, die aus rele­van­ten Fach- und Füh­rungs­kräf­ten besteht. Die­se Run­de begut­ach­tet die Ist-Situa­ti­on, lässt Ana­ly­sen durch­füh­ren, legt Zie­le und Maß­nah­men fest, über­wacht und kon­trol­liert deren Umset­zung und ist so für die abtei­lungs- und bereichs­über­grei­fen­de Umset­zung des Ener­gie­ma­nage­ments ver­ant­wort­lich. Sie wer­den sehen – gut mode­riert bewir­ken die­se Run­den ein höhe­res Ver­ständ­nis für das The­ma Ener­gie bei Füh­rungs­kräf­ten sowie ein stär­ke­res Enga­ge­ment unter den Betei­lig­ten. Anstel­le das The­ma Ener­gie der Über­zeu­gungs­kraft von Ein­zel­kämp­fern zu über­las­sen, wird die Ver­ant­wor­tung in einen bereichs­über­grei­fen­den Manage­ment Cir­cle ver­la­gert. Frei­lich bedarf es hier zunächst der Über­zeu­gungs­ar­beit durch die Geschäfts­lei­tung, denn nur weni­ge Füh­rungs­kräf­te wer­den zunächst davon begeis­tert sein, einer wei­te­ren Run­de bei­zu­tre­ten, deren Ziel die Eta­blie­rung oder der Aus­bau eines wei­te­ren Manage­ment­sys­tems ist. Für die Bear­bei­tung sol­cher Beden­ken ist einer­seits Geduld und Ver­ständ­nis, ande­rer­seits aber auch das not­wen­di­ge Quent­chen Nach­druck von­nö­ten, wofür die Initia­to­ren zwin­gend den Rück­halt durch die Füh­rungs­spit­ze brauchen.

Rele­vanz des Ener­gie­ma­nage­ments in der Hierarchie
Eine wei­te­re, oft ent­schei­den­de Fra­ge ist die nach der Rele­vanz des Ener­gie­ma­nage­ments bei unter­neh­me­ri­schen Ent­schei­dun­gen bzw. nach sei­ner Ver­or­tung in der Hier­ar­chie. Es gibt Unter­neh­men, in denen das Ener­gie­ma­nage­ment direkt bei der Geschäfts­lei­tung oder als Stabs­stel­le in der Nähe der Füh­rungs­spit­ze ange­sie­delt ist. In ande­ren Unter­neh­men ist das Ener­gie­ma­nage­ment eine Neben­auf­ga­be von Abtei­lungs- oder Bereichs­ver­ant­wort­li­chen. In wie­der ande­ren Unter­neh­men ist der oder die Ener­gie­be­auf­trag­te einer Abtei­lung zuge­ord­net. Je wei­ter unten in der Hier­ar­chie das The­ma ange­sie­delt ist, des­to schwe­rer und län­ger sind oft die Ent­schei­dungs­we­ge und des­to gerin­ger die Rele­vanz des The­mas ins­ge­samt im Unter­neh­men. Erfah­run­gen zei­gen, dass die­je­ni­gen Unter­neh­men beson­ders gute Umset­zungs­quo­ten bei Maß­nah­men haben, deren Füh­rungs­kräf­te dem The­ma Ener­gie­ef­fi­zi­enz einen hohen Stel­len­wert bei­mes­sen und die Ver­ant­wort­li­chen ent­spre­chend zen­tral plat­zie­ren und mit den ent­spre­chen­den Voll­mach­ten und Man­da­ten aus­stat­ten und den Per­so­nen selbst einen ent­spre­chen­den Rück­halt signalisieren.

Wie Mit­ar­bei­ter pro­ak­tiv bleiben
Ich selbst habe mich als For­scher jah­re­lang mit der Fra­ge beschäf­tigt, unter wel­chen Umstän­den Mit­ar­bei­ter enga­giert blei­ben und „pro­ak­tiv“ han­deln, und unter wel­chen Umstän­den sie dies nicht tun, son­dern in „Dienst nach Vor­schrift“ ver­fal­len oder gar Sabo­ta­ge betrei­ben. Die zen­tra­le Ein­fluss­grö­ße ist die Füh­rungs­hal­tung des direk­ten Vor­ge­setz­ten bzw. des­sen Kom­pe­tenz, die Bezie­hun­gen zu Mit­ar­bei­tern so zu gestal­ten, dass die­se Rück­halt ver­spü­ren und bereit sind, Ideen ein­zu­brin­gen und Ver­än­de­run­gen umzu­set­zen. Dabei kann man einen prag­ma­ti­schen „Rück­halt in der Sache“ (Dele­ga­ti­on von Auf­ga­ben, Über­tra­gung von Ver­ant­wor­tung) von einem „per­so­nen­be­zo­ge­nen Rück­halt“ unter­schei­den. Letz­te­rer ist von Inter­es­se an Mit­ar­bei­tern und von per­sön­li­cher Unter­stüt­zung im Bedarfs­fall geprägt. Die bes­ten Ergeb­nis­se wer­den erzielt, wenn bei­de Füh­rungs­hal­tun­gen (Rück­halt in der Sache und per­so­nen­be­zo­ge­ner Rück­halt) zusam­men­kom­men. Die schlech­tes­te Wir­kung auf die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter haben Füh­rungs­kräf­te, die nur „for­ma­lis­tisch“ füh­ren, d.h. ver­gleichs­wei­se strikt auf „Dienst nach Vor­schrift“ beharren.

Die Mit­wir­kung mitt­le­rer Füh­rungs­kräf­te als wich­tigs­te Ein­fluss­grö­ße auf die Moti­va­ti­on für Energieeffizienzmaßnahmen
Im Jahr 2018 habe ich gemein­sam mit Kol­le­gen von MAS Part­ners, einem Leip­zi­ger Insti­tut, das Mit­ar­bei­ter- und Unter­neh­mens­be­fra­gun­gen durch­führt, eine gro­ße Stu­die zum The­ma Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät und Mit­ar­bei­ter­bin­dung rea­li­siert. Aus den Ergeb­nis­sen die­ser für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die mit mehr als 1300 Befrag­ten las­sen sich auch eini­ge inter­es­san­te Ergeb­nis­se zum The­ma Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern für Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men ablei­ten. Einer­seits haben wir für mehr als 70 Fak­to­ren (Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur, Bezah­lung, Vor­ge­setz­te, Kol­le­gen, Ver­ein­bar­keit von Fami­lie und Beruf, Grö­ße und Stär­ke des Unter­neh­mens usw.) abge­fragt, wie wich­tig den Befrag­ten die ent­spre­chen­den Fak­to­ren sind. Zum ande­ren haben wir berech­net, wie hoch der Zusam­men­hang zwi­schen der Wich­tig­keit eines Fak­tors und der Mit­ar­bei­ter­bin­dung bzw. der Moti­va­ti­on, das Unter­neh­men zu wech­seln, ist. Unse­re Ergeb­nis­se zei­gen, dass die direk­ten Vor­ge­setz­ten den ins­ge­samt stärks­ten Ein­fluss nicht nur auf die Stär­ke der Bin­dung und auf die Wech­sel­be­reit­schaft haben, son­dern auch auf die Moti­va­ti­on und die Bereit­schaft, enga­giert zu han­deln. Zudem spie­len eine leis­tungs­ge­rech­te Ent­loh­nung, die Sicher­heit des Arbeits­plat­zes und die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur eine Rol­le. Von Bedeu­tung ist zudem, ob Arbeit­neh­mer ihre Ideen ver­wirk­li­chen kön­nen. Von deut­lich gerin­ge­rer Rele­vanz sind net­te und kom­pe­ten­te Kol­le­gen, ein gutes Kli­ma im Team oder auch die Ver­ein­bar­keit von Fami­lie und Beruf. Kei­nen Ein­fluss hat bei­spiels­wei­se die Grö­ße bzw. Stär­ke des Unter­neh­mens. Die­se zum Teil über­ra­schen­den Ergeb­nis­se zei­gen, dass es in Sachen Moti­va­ti­on eben nicht nur auf die per­sön­li­che Moti­va­ti­on, son­dern vor allem auf die Wert­schät­zung und die Unter­stüt­zung durch Vor­ge­setz­te ankommt bzw. deren Fähig­keit, Mit­ar­bei­tern die Umset­zung von Ideen zu ermög­li­chen. Hier wird die Bedeu­tung mitt­le­rer Füh­rungs­kräf­te für das Gelin­gen von Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men deut­lich: mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te sind ent­we­der „Ermög­li­cher“ von Ver­än­de­rungs­maß­nah­men oder spie­len die Rol­le von „Tür­ste­hern“, die bis­wei­len zu stark kon­trol­lie­ren oder auf Alt­her­ge­brach­tem behar­ren, Infor­ma­tio­nen selek­tie­ren, Umset­zun­gen ver­hin­dern usw.

Gewohn­hei­ten sind oft mäch­ti­ger als Belehrungen
Wer kennt das nicht: Man redet und redet, aber die Leu­te machen es nicht. Da kann etwas noch so ver­nünf­tig sein – man denkt ein paar Tage dar­an, und dann schlei­chen sich die alten Gewohn­hei­ten durch die Hin­ter­tür wie­der her­ein. Hier hel­fen zwei Merksätze:

  1. Wie­der­ho­lung ist wirk­sam: Man kann nicht genug über Ener­gie­ef­fi­zi­enz­zie­le spre­chen. Wer schon ein­mal erfolg­reich Ver­än­de­run­gen umge­setzt hat, weiß, dass man dafür drei Tugen­den braucht: Geduld, Hart­nä­ckig­keit und gute Lau­ne. Die mensch­li­che Natur erfor­dert es Ener­gie­ma­na­gern lei­der ab, nicht auf­zu­hö­ren, über ihre Zie­le zu reden, immer wie­der Fra­gen zu stel­len – und ja, auch zu ner­ven, das aller­dings mög­lichst gut gelaunt, denn eine Idee kann noch so gut sein, wird sie mit schlech­ter Lau­ne vor­ge­tra­gen, führt das nur zu einer nega­ti­ven Beur­tei­lung des­je­ni­gen, der sich enga­giert, es ver­än­dert sich aber nichts.
  2. Den Gewohn­hei­ten etwas „in den Weg stel­len“: Oft sind Schil­der mit kon­kre­ten Auf­for­de­run­gen an den rich­ti­gen Stel­len wirk­sa­mer als tau­send Wor­te. Ent­spre­chen­de Hin­wei­se in Sicht­hö­he auf den Aus­gangs­tü­ren und auf den Fuß­bö­den der Werk­hal­len ent­fal­ten bei gewünsch­ten Ver­hal­tens­än­de­run­gen oft­mals eine grö­ße­re Wir­kung als Anspra­chen durch Füh­rungs­kräf­te, Trai­nings oder Aus­hän­ge am schwar­zen Brett.

Es braucht einen Grund
Die­se Regel ist eigent­lich banal: Men­schen han­deln bereit­wil­li­ger, wenn sie den Grund ken­nen, war­um sie etwas tun. In den Zei­ten, als es noch Kopie­rer gab, haben Psy­cho­lo­gen ein Expe­ri­ment durch­ge­führt. Jemand ist an der Schlan­ge vor dem Kopie­rer vor­bei­ge­gan­gen und hat sich mit den Wor­ten vor­ge­drän­gelt: „Ich muss drei Sei­ten kopie­ren.“ Sie kön­nen sich die Reak­tio­nen der War­ten­den aus­ma­len. Wesent­lich erfolg­rei­cher war aber die fol­gen­de Stra­te­gie: „Ich möch­te mich vor­drän­geln, weil ich sehr in Eile bin.“ Das Wört­chen „weil“ ver­än­der­te die Situa­ti­on: im über­wie­gen­den Teil der Fäl­le wur­de die betref­fen­de Per­son ohne zu mur­ren vor­ge­las­sen. Nun kann man die Kom­ple­xi­tät von Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men kaum mit der Auf­ga­be ver­glei­chen, drei Sei­ten zu kopie­ren. Fakt ist aber, dass Mit­ar­bei­ter Auf­for­de­run­gen eher Fol­ge leis­ten, wenn sie den Grund für die betref­fen­de Ver­än­de­rung ken­nen – oder an der Gestal­tung der ent­spre­chen­den Maß­nah­me sogar betei­ligt wer­den. So hilft zum Bei­spiel ein umfas­sen­der Dia­log über die Fra­ge, wie das Unter­neh­men nach­hal­ti­ger arbei­ten könn­te, dabei, die Moti­va­ti­on in der gesam­ten Beleg­schaft zu stei­gern. Vor­aus­set­zung ist, dass die Mit­ar­bei­ter sowohl an der Ideen­fin­dung als auch an der Umset­zung betei­ligt wer­den. Beson­ders wirk­sam wird die Betei­li­gung, wenn sie als eine Art kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses fest in den Unter­neh­mens­pro­zes­sen ver­an­kert und damit zur Gewohn­heit bzw. zum Teil der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur wird.

Gute Rhe­to­rik allein reicht nicht
Oft­mals denkt man bei Moti­va­ti­on an die Wir­kung cha­ris­ma­ti­scher Füh­rungs­kräf­te, die allein mit ihrer Aus­strah­lung und ihren Wor­ten Mit­ar­bei­ter zum Han­deln bewe­gen. Aber lei­der gibt es (a) nicht all­zu vie­le Füh­rungs­kräf­te die­ses Typs und sind (b) die Din­ge bei der Ener­gie­ef­fi­zi­enz oft nicht so klar und ein­fach, als dass ein paar Wor­te aus­rei­chen wür­den. Im Gegen­teil: Oft ist es not­wen­dig, Mit­ar­bei­ter dazu zu brin­gen, sich an der Ana­ly­se von Pro­ble­men zu betei­li­gen und an Ideen mit­zu­ar­bei­ten. Eine sol­che intrinsi­sche Moti­va­ti­on zur Betei­li­gung ent­steht weni­ger durch Über­zeu­gungs­tech­nik als viel­mehr durch Inter­es­se, das man den betref­fen­den Mit­ar­bei­tern ent­ge­gen­bringt, und die Kunst, die rich­ti­gen Fra­gen zu stel­len. Der kom­mu­ni­ka­ti­ve Erfolg, also eine posi­ti­ve Wir­kung auf die Moti­va­ti­on durch Gesprä­che, ist oft weni­ger eine Fra­ge der Gesprächs­tech­nik, son­dern mehr eine Fra­ge der Hal­tung. Oft genug sind die Aus­gangs­la­gen für Ener­gie­ef­fi­zi­enz­maß­nah­men so kom­plex, dass eine Per­son allein nicht mehr aus­reicht, um adäqua­te Lösun­gen zu erar­bei­ten. Eben­so sieht es bei der Umset­zung von Maß­nah­men aus: In der Regel müs­sen meh­re­re oder sogar vie­le Per­so­nen invol­viert wer­den, um Maß­nah­men zum Erfolg zu füh­ren. Wenn etwas immer kom­ple­xer wird, steigt der Bedarf für ent­spre­chen­de Abstim­mun­gen bzw. ent­spre­chend moti­vier­tes Enga­ge­ment. Das bedeu­tet, dass Kom­mu­ni­ka­ti­on immer wich­ti­ger wird. Gelin­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on wie­der­um basiert auf guten Arbeits­be­zie­hun­gen. Und die Basis guter Bezie­hun­gen ist Ver­trau­en. Ziel der Kom­mu­ni­ka­ti­on soll­te also zunächst sein, Ver­trau­en auf­zu­bau­en und ent­spre­chen­de Bezie­hun­gen zu eta­blie­ren. Wie ent­steht Ver­trau­en? Die Ant­wort ist ein­fach: durch Inter­es­se. Füh­rungs­kräf­te – und Ener­gie­ma­na­ger sind in die­ser Hin­sicht Füh­rungs­kräf­te, sie sol­len ja ziel­ge­rich­te­tes Han­deln bewir­ken – soll­ten also den Betei­lig­ten zunächst Inter­es­se ent­ge­gen­brin­gen, indem sie Fra­gen stel­len. Das kön­nen ein­fa­che Inter­es­sens- oder W‑Fragen sein. Idea­ler­wei­se sind es Fra­gen, auf die die Füh­rungs­kräf­te selbst noch kei­ne Ant­wort ken­nen. Dann sind es tat­säch­li­che und nicht nur rhe­to­ri­sche Fra­gen. Aus einem durch Fra­gen begon­ne­nen Aus­tausch ent­wi­ckeln sich (nach einer gewis­sen Ein­übungs­zeit) schnel­le­re und bes­se­re Lösun­gen, als man mit her­kömm­li­chen Mee­tings errei­chen könn­te. Das ist kei­ne Kri­tik an Mee­tings an und für sich, wohl aber an der Art und Wei­se, wie Mee­tings in vie­len Fäl­len durch­ge­führt wer­den (einer oder weni­ge tei­len etwas mit, ande­re hören zu vs. es fin­det ein tat­säch­li­cher Aus­tausch statt). Durch Inter­es­se und tat­säch­li­chen Aus­tausch ent­ste­hen Moti­va­ti­on und Enga­ge­ment, wo sie ent­ste­hen kön­nen. Man soll­te aber nicht erwar­ten, dass man alle Mit­ar­bei­ter erreicht. Unse­re Mit­ar­bei­ter­stu­die zeigt auch, dass etwa ein Drit­tel der Mit­ar­bei­ter beharr­lich Dienst nach Vor­schrift macht und dabei nicht die bes­te Lau­ne hat, sprich kaum Moti­va­ti­ons­sprün­ge zei­gen wird, wobei gilt, dass die direk­ten Vor­ge­setz­ten (und nicht die „ein­sa­men Wöl­fe“ Ener­gie­ma­na­ger) hier den Aus­schlag geben. Ansatz­punkt für ein gelin­gen­des Ener­gie­ma­nage­ment soll­ten neben den Fach­ex­per­ten des­halb immer die mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­te sein.

Jörg Hei­dig

PS: Die­ser Text fasst mei­ne Vor­trä­ge bei der SAE­NA-Fach­ta­gung „Ener­gie – Effi­zi­enz – Stra­te­gie“ am 25.06.2019 in Leip­zig und beim Tref­fen des Ener­gie­ef­fi­zi­enz­netz­werks der EPRO­SA-Grup­pe am 18.06.2019 in Plau­en zusammen.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.