Organisationale Bypässe

Stel­len Sie sich fol­gen­de Situa­ti­on vor: Eine Vor­ge­setz­te gibt einem ihrer Mit­ar­bei­ter Feed­back. Zu die­sem Feed­back gehö­ren posi­ti­ve, aber auch kri­ti­sche Din­ge. Die Vor­ge­setz­te erin­nert sich an ein Semi­nar. In die­sem Semi­nar war davon die Rede, dass die rela­tiv bekann­te „Sand­wich-Tech­nik“ — man begin­ne mit etwas Posi­ti­vem, kom­me dann zur Kri­tik, for­mu­lie­re auf der Grund­la­ge der Kri­tik einen Wunsch und schlie­ße das Gespräch dann wie­der­um posi­tiv ab — mit­un­ter dazu füh­re, dass die Kri­tik bzw. der Wunsch mehr oder min­der über­hört wird, weil das Gespräch eben­so posi­tiv begin­ne wie es auf­hö­re, und weil des­halb die Kri­tik in der Mit­te weni­ger Beach­tung fin­de. Die Vor­ge­setz­te will es kla­rer machen und lässt kei­nen Zwei­fel dar­an, dass sie den Mit­ar­bei­ter wert­schätzt, aber sie äußert eben auch Kri­tik und for­mu­liert ihre Erwar­tun­gen klar. Das Gespräch endet mit einer kon­kre­ten For­mu­lie­rung der Erwar­tun­gen der Vorgesetzten. 

Stel­len wir uns des Wei­te­ren ein­mal den Fall vor, dass sich in der Fol­ge nicht viel ändert. Nach einer Wei­le lädt die Vor­ge­setz­te den betref­fen­den Mit­ar­bei­ter erneut ein und wie­der­holt ihre Kri­tik. Aus der Erwar­tung wird dies­mal eine Auf­for­de­rung. Ange­nom­men, es pas­siert wie­der­um wenig. Die Vor­ge­setz­te spricht es ein drit­tes Mal an — und dann gibt sie irgend­wann, ohne es so recht bewusst zu regis­trie­ren, inner­lich irgend­wie auf. Als es zu einer Situa­ti­on kommt, in der es drin­gen­den Hand­lungs­be­darf gibt, geht die Vor­ge­setz­te zu einer Kol­le­gin aus ihrem Team und bit­tet die­se, sich dar­um zu küm­mern. Die betref­fen­de Kol­le­gin nickt, sagt aber: „Eigent­lich ist doch der Kol­le­ge dafür zustän­dig.“ Dar­auf die Vor­ge­setz­te: „Ja, ich weiß, aber er macht es ja nicht.“

Was hat die Vor­ge­setz­te damit — wahr­schein­lich irgend­wie unbe­ab­sich­tigt; sie hat die Gesprä­che ja geführt, und in die­sem kon­kre­ten Fall ging es dar­um, die sprich­wört­li­che Kuh schnell vom Eis zu bekom­men — bewirkt? Die Vor­ge­setz­te hat einen „Bypass“ um die Ver­ant­wor­tung des Kol­le­gen her­um gelegt.

Was haben die Betei­lig­ten gelernt?
Die Vor­ge­setz­te: „End­lich küm­mert sich jemand um die Sache.“
Der betref­fen­de Kol­le­ge (unbe­wusst oder bewusst): „Ich kom­me durch, wenn ich kei­ne Ver­ant­wor­tung über­neh­me.“
Die ange­spro­che­ne Kol­le­gin: „Ich bin ja froh, dass mei­ne Vor­ge­setz­te mir ver­traut und mich um sol­che Din­ge bit­tet, aber eigent­lich mache ich mich hier zum Pam­pel und sor­ge dafür, dass mein Kol­le­ge nicht das machen muss, wofür er eigent­lich bezahlt wird.“

Ein wei­te­res Bei­spiel: Eine Wohn­be­reichs­lei­te­rin kommt zu ihrer Pfle­ge­dienst­lei­tung und beschwert sich hän­de­rin­gend über die neue Azu­bi­ne. Sie sei manch­mal unpünkt­lich, hän­ge oft am Han­dy, pos­te Insta­gram-Sto­ries mit Bewoh­nern auf den Vide­os, sehe die Arbeit oft nicht, arbei­te ins­ge­samt lang­sam und sei mon­tags oft krank. Man habe schon ver­sucht, Gesprä­che zu füh­ren, aber die Gesprä­che hät­ten kei­ne Ver­än­de­rung der Lage gebracht. „Ja, ich weiß“, sagt die Pfle­ge­dienst­lei­te­rin, und sie fügt hin­zu: „Aber sei froh, dass wir sie haben.“

In bei­den Fäl­len haben unmit­tel­ba­re (Bei­spiel 1) oder indi­rek­te (= über­ge­ord­ne­te; Bei­spiel 2) Vor­ge­setz­te einen effek­ti­ven „Bypass“ gelegt: Da ist jemand eigent­lich für etwas ver­ant­wort­lich, macht es aber nicht, und das Umfeld drum­her­um passt sich an (Bei­spiel 1), oder da ist jemand, die nicht tut, was von ihr erwar­tet wird, und die dazu wie­der­holt auf­ge­for­dert wird, aber spä­tes­tens dann, wenn es um Kon­se­quen­zen geht, pas­siert… nichts (Bei­spiel 2).

Bei­des sind pro­to­ty­pi­sche Fäl­le von Bypäs­sen in Organisationen.

Bis zu einem bestimm­ten Grad sind Bypäs­se nor­mal bzw. nicht zu ver­hin­dern. Bspw. ist eine Füh­rungs­kraft bei der einen Per­son tole­ran­ter als bei einer ande­ren Per­son — und so wei­ter. „Sym­pa­thie führt mit“, könn­te man sagen. Aber jen­seits „nor­ma­ler“ und des­halb tole­rier­ba­rer Aus­prä­gun­gen die­ses Phä­no­mens neh­men Bypäs­se manch­mal Dimen­sio­nen an, wel­che die Effek­ti­vi­tät einer Orga­ni­sa­ti­on nicht nur in einem „irgend­wie übli­chen“ Maße redu­zie­ren, son­dern die Leis­tungs­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on in signi­fi­kan­tem Maße einschränken.

Spä­tes­tens dann, wenn eine Per­son ihre eige­nen Belan­ge über die des Funk­tio­nie­rens der ihr Arbeit geben­den Orga­ni­sa­ti­on stellt, und Füh­rungs­kräf­te dies nicht eska­lie­ren (Bei­spiel 1) oder höher gestell­te Füh­rungs­kräf­te die Eska­la­ti­on ver­hin­dern (Bei­spiel 2), ist es höchs­te Zeit, etwas zu ändern.

Es ist ganz nor­mal, dass in einer Orga­ni­sa­ti­on Gewohn­hei­ten ent­ste­hen. Aus (man­chen) Ideen wer­den Erfol­ge, aus blei­ben­den Erfol­gen wer­den Gewohn­hei­ten, aus Gewohn­hei­ten wer­den Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten usw. Kul­tur ist der Besitz einer Grup­pe, ist das, was inner­halb die­ser Grup­pe selbst­ver­ständ­lich ist, ganz gleich, ob es sich um ein Team, ein gan­zes Unter­neh­men, eine Regi­on oder ein Land han­delt. Auf jeder die­ser Ebe­nen gibt es Selbstverständlichkeiten.

Aber Gewohn­hei­ten ent­ste­hen nicht nur im erwünsch­ten, irgend­wie für die Orga­ni­sa­ti­on „effek­ti­ven“ Sin­ne. Gewohn­hei­ten ent­ste­hen auch im uner­wünsch­ten Sin­ne — jemand ver­sucht etwas (Unter­las­sen ein­ge­schlos­sen), jemand ande­res „ermög­licht“ es (u.a. auch dadurch, nicht zu han­deln, bspw. etwas nicht zu eska­lie­ren). Auch dar­aus wer­den Mus­ter, spä­ter Gewohn­hei­ten und irgend­wann Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten (bspw. so genann­te „Kom­fort­zo­nen“). Wie alle Gewohn­hei­ten und Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten, wer­den auch Kom­fort­zo­nen verteidigt.

Der bes­te Weg, einen Bypass zu ver­hin­dern, wäre natür­lich, ihn nicht erst ent­ste­hen zu las­sen. Die wich­tigs­te Vor­aus­set­zung dafür ist Klar­heit — bei den eigent­li­chen Auf­ga­ben eben­so wie in der Verantwortung/Zuständigkeit und in der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Aber so ein­fach ist es in der Rea­li­tät oft nicht. Bypäs­se ent­ste­hen mit der Zeit und wer­den oft erst bemerkt, wenn sie eine gewis­se Inten­si­tät erreicht haben. 

Im Umgang mit Bypäs­sen ist Kon­se­quenz gefragt. So könn­te es zum Bei­spiel hel­fen, die Wohn­be­reichs­lei­te­rin aus Bei­spiel 2 zu ermu­ti­gen, ihre Erwar­tun­gen noch kla­rer aus­zu­spre­chen und kon­kre­te Zie­le zu ver­ein­ba­ren. Sind die Zie­le zum Zeit­punkt X nicht erreicht, lei­tet man die nächs­te Eska­la­ti­ons­stu­fe ein und stellt, soll­te das wie­der­um kei­ne Ver­än­de­rung bewirkt haben, die (ein­ver­nehm­li­che) Been­di­gung des Arbeits­ver­hält­nis­ses in Aus­sicht. Sol­che Optio­nen haben natür­lich zur Vor­aus­set­zung, dass die jeweils vor­ge­setz­te Per­son bereit und wil­lens genug ist, die Ange­le­gen­heit selbst kon­se­quent zu behan­deln und im Bedarfs­fall an die vor­ge­setz­te Ebe­ne zu eska­lie­ren — und dass die wie­der­um vor­ge­setz­te Per­son ihrer nach­ge­ord­ne­ten Ebe­ne genug Rück­halt gibt und im Eska­la­ti­ons­fall wie­der­um selbst bereit und wil­lens genug ist, die Sache kon­se­quent anzu­ge­hen, um orga­ni­sa­tio­na­le Bypäs­se auf einem Mini­mum zu halten.

Jörg Hei­dig

PS: Wie eine Eska­la­ti­on in fol­ge­rich­ti­gen Stu­fen aus­se­hen kann, beschreibt die­ser Bei­trag am Bei­spiel des Umgangs mit Grüpp­chen­bil­dung. Und wie sich die Rol­le und die Ver­ant­wor­tung einer Füh­rungs­kraft aus dem Zweck der Orga­ni­sa­ti­on erge­ben, wird in die­sem Text beschrieben.

Abbil­dung: Hen­ry Töpfer