Über die Entwicklung von Teams in dynamischen Zeiten

Der fol­gen­de Text fasst die Inhal­te einer Wei­ter­bil­dung zum The­ma „Teament­wick­lung“ zusam­men. Im Mit­tel­punkt der Schu­lung stand die Fra­ge, wel­che Tech­ni­ken dabei hel­fen, Teams in „dyna­mi­schen Zei­ten“ (gleich­zei­ti­ge Mit­glied­schaft in meh­re­ren Teams, Fluk­tua­ti­on, häu­fig wech­seln­de Pro­jek­te, Beschleu­ni­gung von Abläu­fen etc.) zu füh­ren.

Das Phä­no­men Grup­pe

Die Ent­wick­lungs­im­pul­se des Men­schen rich­ten sich auf indi­vi­du­el­le Ent­fal­tung. Man sieht dies am bes­ten an Kin­dern: Wenn man Kin­der in Ruhe lässt, nicht beschäf­tigt, in päd­ago­gi­sche For­ma­te „ein­spannt“ oder gar „dres­siert“, dann spie­len und erkun­den sie mehr oder min­der die gan­ze Zeit. Das Leit­mo­tiv der aktu­el­len Bil­dungs­plä­ne lau­tet des­halb grob zusam­men­ge­fasst: „Ler­nen pas­siert selbst­ge­steu­ert.“ Die­sen Ent­fal­tungs­im­pul­sen ste­hen jedoch mäch­ti­ge Mecha­nis­men gegen­über. Sobald ein Indi­vi­du­um den Umstand des Orga­ni­siert­seins betritt, trifft der eige­ne Ent­fal­tungs­im­puls auf den ande­rer Men­schen, mehr noch – die Grup­pe „über­nimmt“ das Gesche­hen. Man kann sich dies grob ver­ein­facht als archai­schen Daseins­vor­sor­ge­me­cha­nis­mus vor­stel­len, indem Men­schen ihre eige­nen Zie­le unter die Grup­pen­zie­le unter­ord­nen, um die gemein­sa­men Über­le­bens­chan­cen zu stei­gern. Aber wie funk­tio­niert das genau?

Stel­len Sie sich vor, dass Sie Teil eines neu­en Teams wer­den. In die­sen ers­ten Stun­den ist man erst ein­mal „nett“ zuein­an­der, man schaut sich um, wenn man etwas sagt, und beob­ach­tet, wie die ande­ren auf die eige­nen Wor­te reagie­ren. Durch die kör­per­sprach­li­chen Reak­tio­nen der ande­ren bil­den sich bereits ers­te Lern­ef­fek­te dar­über, was in dem besag­ten Team erwünscht ist oder nicht. Ein denk­bar ein­fa­ches Bei­spiel: Sie erzäh­len einem Ihrer neu­en Kol­le­gen, was Sie für ein Auto fah­ren. Der hebt dar­auf­hin die Brau­en und sagt: „Das ist doch so eine Protz­kis­te aus den Acht­zi­gern, oder?“ Jetzt liegt es an Ihnen, ob Sie das als Kom­pli­ment ver­ste­hen oder nicht. Wenn Sie im Zuge Ihrer Ent­wick­lung gelernt haben, das Prot­zen etwas Nega­ti­ves ist, und wenn die Kör­per­spra­che Ihres Gegen­übers wenig Zwei­fel dar­über zulässt, dass er min­des­tens erstaunt ist, dann ist es mit dem Bezie­hungs­auf­bau zu Ihrem Gegen­über zunächst ein­mal vor­bei. Je nach­dem, wie Sie selbst „gestrickt“ sind, wer­den Sie womög­lich unsi­cher oder ärger­lich oder bei­des, und sie wer­den sich fort­an hüten, in sei­nem Bei­sein von Ihrer Vor­lie­be für alte Wagen zu erzäh­len. Tun Sie es den­noch („Dem zei­ge ich es!“), haben Sie den ers­ten klei­nen Kon­flikt erzeugt. Letz­te­re Opti­on wird sel­te­ner gewählt; häu­fi­ger ent­schei­den sich Men­schen für die vor­her dar­ge­stell­te Rück­zugs­va­ri­an­te: Sie haben gelernt, dass es nicht gut ankommt, über Ihren Old­ti­mer zu spre­chen, also wer­den Sie fort­an nicht mehr so frei dar­über spre­chen. Auf die­se Wei­se ler­nen die Mit­glie­der des neu­en Teams inner­halb weni­ger Tage, was in dem Team erwünscht ist und was nicht. Dar­aus bil­det sich recht schnell eine Art von „Grup­pen­men­ta­li­tät“, die regelt, wel­che Bei­trä­ge in einer Grup­pe belohnt wer­den und wel­che nicht. Wich­tig ist zu bemer­ken, dass es sich hier­bei nicht etwa um einen inten­tio­na­len (absichts­vol­len) Pro­zess han­delt, son­dern dass sich aus den ein­zel­nen Inter­ak­tio­nen bestimm­te Lern­ef­fek­te erge­ben, die mit der Zeit „klei­ne Mus­ter“ bil­den (etwas wird öfter wie­der­holt, weil es auf Aner­ken­nung gesto­ßen ist; etwas ande­res wird immer sel­te­ner erwähnt, weil es auf Ableh­nung gesto­ßen ist). Nun kommt hin­zu, dass die Mit­glie­der des neu­en Teams nun häu­fi­ger mit­ein­an­der zu tun haben als mit ande­ren, wodurch sich die genann­ten Lern­ef­fek­te ver­dich­ten und sich die dadurch her­vor­ge­ru­fe­nen Mus­ter­bil­dungs­pro­zes­se beschleu­ni­gen. Hin­zu kommt, dass sich die Team­mit­glie­der unter­ein­an­der beob­ach­ten und von­ein­an­der ler­nen (im Sin­ne des Beob­ach­tungs- oder Modell­ler­nens). Man könn­te eine Grup­pe also – etwas über­trie­ben for­mu­liert – als „Homo­ge­ni­sie­rungs­me­cha­nis­mus“ bezeich­nen oder die oben beschrie­be­ne Team­bil­dung als „Kon­for­mi­sie­rungs­pro­zess“ cha­rak­te­ri­sie­ren.

Der eben beschrie­be­ne Kon­for­mi­sie­rungs­pro­zess erklärt eini­ge der grund­le­gen­den Phä­no­me­ne in Grup­pen, wel­che die For­schung über Grup­pen in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten umfas­send beschrie­ben hat:

Mini­mal­grup­pen­pa­ra­dig­ma: Bereits die Zuge­hö­rig­keit zu einer Grup­pe reicht aus, um Mit­glie­der der eige­nen Grup­pe zu bevor­zu­gen und Mit­glie­der ande­rer Grup­pen zu dis­kri­mi­nie­ren. Hier ist es jedoch nicht nur die Kon­takt­dich­te, die bewirkt, dass mir die Mit­glie­der mei­nes eige­nen Teams ver­trau­ter sind bzw. die Mit­glie­der eines ande­ren Teams dem­entspre­chend frem­der sind, son­dern es kom­men noch sozia­le Ver­gleichs­pro­zes­se hin­zu: wir nei­gen dazu, unse­ren eige­nen sozia­len Sta­tus mit dem ande­rer Men­schen zu ver­glei­chen, wobei es immer daraum geht, den eige­nen Sta­tus zu erhö­hen oder min­des­tens zu hal­ten. Der stän­di­ge Ver­gleich mit ande­ren Grup­pen ist also eine Art „Sta­tus­mo­ni­tor“ für Grup­pen und damit eine Quel­le für die (durch den Ver­gleich selbst gene­rier­te) Aner­ken­nung einer gewis­sen Sta­tus­po­si­ti­on im sozia­len Gefü­ge.

Grup­pen­den­ken: Misst man die Ein­stel­lun­gen einer Rei­he von Indi­vi­du­en zu einem bestimm­ten The­ma und lässt die­se Indi­vi­du­en im Anschluss eine Zeit lang in der Grup­pe zu die­sem The­ma dis­ku­tie­ren, so zeigt sich eine Redu­zie­rung des gemes­se­nen Ein­stel­lungs­spek­trums, wenn man die Ein­stel­lun­gen zu dem betref­fen­den The­ma nach einer Dis­kus­si­on noch ein­mal misst. Sind Per­so­nen mit eher radi­ka­len Ein­stel­lun­gen im Dis­kus­si­ons­pro­zess beson­ders ein­fluss­reich (gera­de am Anfang von Team­bil­dungs­pro­zes­sen regelt sich die Domi­nanz über die Wort­mel­de­häu­fig­keit), kann das auch zu hef­ti­gen Pola­ri­sie­run­gen füh­ren.

Über die Rol­le von Min­der­hei­ten oder: Ler­nen von „Mr. Magoo“

Bis­wei­len hört man im Zusam­men­hang mit dem Ein­satz von Groß­grup­pen­me­tho­den (bspw. „World Café“) oder im Rah­men des Inno­va­ti­ons­ma­nage­ments die Aus­sa­ge, dass man die „kol­lek­ti­ve Intel­li­genz“ nut­zen wol­le. Wenn aber Grup­pen zu Kon­for­mis­mus nei­gen, wie kann man da von „kol­lek­ti­ver Intel­li­genz“ spre­chen? Die Ant­wort lau­tet: es kommt auf den Umgang mit Min­der­hei­ten an. Wie Chris Argy­ris gezeigt hat, kön­nen Grup­pen ent­setz­lich dumm sein („Erlern­te Inkom­pe­tenz“). Ist es aber mög­lich, dass Min­der­hei­ten spre­chen kön­nen, gibt es tat­säch­li­che Mei­nungs­viel­falt. Die­se Mei­nungs­viel­falt wirkt dem Grup­pen­den­ken ent­ge­gen und erhöht die Kom­pe­tenz von Grup­pen. Dies wird an einer Rei­he von Expe­ri­men­ten deut­lich, die Tim Har­ford in sei­nem Buch „Adapt“ (deutsch­spra­chi­ge Aus­ga­be: „Tri­al and Error“) wie folgt beschreibt:

The clas­sic Asch expe­ri­ment sat several young men around a table and show­ed them a pair of cards, one with a sin­gle line, and one with three lines of obvious­ly dif­fe­rent lengths, label­led A, B and C. The expe­ri­men­ter asked sub­jec­ts to say which of the three lines was the same length as the sin­gle line of the other card. This was a tri­vi­al­ly easy task, but the­re was a twist: all but one of the peop­le sit­ting around the table were actors recrui­ted by Asch. As they went round the table, each one cal­led out the same ans­wer – a wrong ans­wer. By the time Asch tur­ned to the real expe­ri­men­tal sub­ject, the poor man would be baff­led. Fre­quent­ly, he would fall in with the group, and later inter­views revea­led that this was often becau­se he genui­ne­ly belie­ved his eyes were decei­ving him. As few as three actors were enough to crea­te this effect.

Less famous but just as important is Asch’s fol­low-up expe­ri­ment, in which one of the actors gave a dif­fe­rent ans­wer from the rest. Imme­dia­te­ly, the pres­su­re to con­form was released. Expe­ri­men­tal sub­jec­ts who gave the wrong ans­wer when out­num­be­red ten to one hap­pi­ly dis­sen­ted and gave the right ans­wer when out­num­be­red nine to two. Remar­kab­ly, it didn’t even mat­ter if the fel­low dis­sen­ter gave the right ans­wer him­s­elf. As long as the ans­wer was dif­fe­rent from the group, that was suf­fi­ci­ent to free Asch’s poor sub­jec­ts from their soci­al­ly-impo­sed cogni­ti­ve straitja­cket.

In a sur­re­al vari­ant, the psy­cho­lo­gists Ver­non Allen and John Levi­ne ran a simi­lar visu­al test with an ela­bo­ra­te pan­to­mi­me in which one of the expe­ri­men­tal par­ti­ci­pants had extra­va­gant­ly thick glas­ses, spe­ci­al­ly manu­fac­tu­red by a local opto­me­trist to look like bot­t­le-bot­toms. This Mr Magoo cha­rac­ter – ano­t­her actor – then star­ted rai­sing con­cerns with the expe­ri­men­ter. “Will the expe­ri­ment requi­re any distan­ce visi­on? I have a lot of trou­ble see­ing objec­ts that are some distan­ce away.” After a series of set-pie­ces desi­gned to fool the real sub­ject into belie­ving that Mr Magoo could hard­ly see his hand in front of his face, the expe­ri­ment began and of cour­se Magoo kept get­ting things wrong. Again, sub­jec­ts found it very hard to dis­agree with a unani­mous – and wrong – group ver­dict. Again, a sin­gle dis­sen­ting voice was enough to libe­ra­te the sub­jec­ts. And, asto­nis­hin­gly, this libe­ra­ti­on took place even if the fel­low dis­sen­ter was just poor old Magoo yelling out com­ple­te­ly the wrong ans­wer.“ (Har­ford 2011)

Die Füh­rung von Teams in dyna­mi­schen Zei­ten

Will man Pro­ble­me in Teams lösen bzw. Teams lern­fä­hi­ger machen, dann besteht die wich­tigs­te Metho­de dar­in, Min­der­hei­ten dazu zu moti­vie­ren, ihre Sicht­wei­sen zum Aus­druck zu brin­gen. Alles, was neue Infor­ma­tio­nen in den Team­pro­zess bringt, macht ein Team „schlau­er“. Die wich­tigs­te Fra­ge lau­tet also, ob es in einem Team mög­lich ist, alle Sicht­wei­sen – auch Kri­tik – zum Aus­druck zu brin­gen. Amy Edmond­son hat gemein­sam mit ihren Kol­le­gen unter­sucht, wel­che Fak­to­ren (Füh­rungs­tech­ni­ken, Rah­men­be­din­gun­gen, Metho­den etc.) dazu bei­tra­gen, Teams lern- und anpas­sungs­fä­hig zu machen. Frü­he­re Teament­wick­lungs­mo­del­le gehen noch von sta­bi­len Bedin­gun­gen aus – ein Team lernt sich ken­nen (Ori­en­tie­rungs­pha­se), han­delt sei­ne Rol­len aus (Kon­flikt­pha­se), eta­bliert die­se Rol­len (Sta­bi­li­sie­rungs­pha­se) und kommt schließ­lich in die Lage, sta­bil und pro­duk­tiv zu arbei­ten (Inte­gra­ti­ons- oder Leis­tungs­pha­se). Doch die Zei­ten haben sich gewan­delt. Heu­te sind Men­schen oft Teil meh­re­rer Teams. Teams wer­den für Pro­jek­te tem­po­rär zusam­men­ge­setzt, müs­sen schnell leis­tungs­fä­hig sein und gehen oft genau­so schnell wie­der aus­ein­an­der. Hin­zu kommt, dass vie­le Teams oft über räum­li­che Distanz arbei­ten müs­sen. Das stellt höhe­re Anfor­de­run­gen an die Team­mit­glie­der – trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen müs­sen gleich­sam „on the fly“ geknüpft wer­den, und es braucht Metho­den, mit Stö­run­gen sehr schnell und kon­struk­tiv umzu­ge­hen. Betrach­tet man die For­schungs­er­geb­nis­se von Edmond­son et al. (2001) genau­er, dann wird deut­lich, wel­che Tech­ni­ken und Fak­to­ren bei der Team­ar­beit „on the fly“ hel­fen. Lesen Sie hier eine Zusam­men­fas­sung der For­schungs­er­geb­nis­se sowie bei wei­ter­füh­ren­dem Inter­es­se auch den aus­führ­li­che­ren Arti­kel von Amy Edmond­son aus der Zeit­schrift „Har­vard Busi­ness Mana­ger“.

In Zei­ten, da Abläu­fe immer schnel­ler und kom­ple­xer wer­den und das Wis­sen bei­na­he expo­nen­ti­ell zunimmt, haben Füh­rungs­kräf­te immer weni­ger die Mög­lich­keit, selbst alle Kom­pe­ten­zen zu besit­zen, die Hand­lun­gen ihrer Mit­ar­bei­ter hin­sicht­lich der Kri­te­ri­en „rich­tig“ oder „falsch“ ein­zu­schät­zen. Im Gegen­teil: Füh­rungs­kräf­te wer­den immer abhän­gi­ger von ihren Mit­ar­bei­tern, was eher coa­ching-ori­en­tier­te als direk­ti­ve Füh­rungs­hal­tun­gen erfor­dert. Füh­rungs­kräf­te sind auf Infor­ma­tio­nen von „unten“ ange­wie­sen, um fun­dier­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Ein Mit­ar­bei­ter gibt sei­ne Infor­ma­tio­nen aber nur dann nach „oben“, wenn er sich ent­spre­chend sicher fühlt und Ver­trau­en hat. (Lesen Sie hier einen Arti­kel zum The­ma “psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit” von Mit­ar­bei­tern.) Anstatt also direk­tiv zu „füh­ren“ ist die Auf­ga­be von Füh­rungs­kräf­ten heu­te ins­be­son­de­re, trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen zu schaf­fen. Die wich­tigs­te Metho­de zur Ent­wick­lung von Ver­trau­en besteht in einer Art inter­es­sier­ter Grund­hal­tung, die sich in Fra­gen aus­drückt. Ein Team­lei­ter wird so zu einem Coach oder Mode­ra­tor, der das Team in die Lage ver­setzt, die Auf­ga­ben­er­le­di­gung zu reflek­tie­ren, Feh­ler zu benen­nen und Unter­stüt­zungs­be­darf zu signa­li­sie­ren. Anstatt lan­ger Bespre­chun­gen in grö­ße­ren Zeit­ab­stän­den ist es oft bes­ser, in kür­ze­ren Abstän­den (bis hin zu täg­lich 15 Minu­ten) ent­spre­chend kur­ze und straff mode­rier­te Bespre­chun­gen durch­zu­füh­ren. Lesen Sie bei wei­ter­füh­ren­dem Inter­es­se hier einen Arti­kel zur Gestal­tung effek­ti­ve­rer Bespre­chun­gen.

Ergän­zend wur­den in der Wei­ter­bil­dung noch eini­ge hilf­rei­che Model­le zur Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern bespro­chen. Lesen Sie in die­sen bei­den Arti­keln mehr zu die­sem The­ma:

Arbeits­zu­frie­den­heit ist nicht das Gegen­teil von Arbeits­un­zu­frie­den­heit

Hand­lungs­spiel­räu­me und voll­stän­di­ge Auf­ga­ben als zen­tra­le Moti­va­ti­ons­fak­to­ren

Jörg Hei­dig




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