Über die Entwicklung von Teams in dynamischen Zeiten

Der fol­gen­de Text fasst die Inhal­te einer Wei­ter­bil­dung zum The­ma „Tea­ment­wick­lung“ zusam­men. Im Mit­tel­punkt der Schu­lung stand die Fra­ge, wel­che Tech­ni­ken dabei hel­fen, Teams in „dyna­mi­schen Zei­ten“ (gleich­zei­ti­ge Mit­glied­schaft in meh­re­ren Teams, Fluk­tua­ti­on, häu­fig wech­seln­de Pro­jek­te, Beschleu­ni­gung von Abläu­fen etc.) zu führen.

Das Phä­no­men Grup­pe

Die Ent­wick­lungs­im­pul­se des Men­schen rich­ten sich auf indi­vi­du­el­le Ent­fal­tung. Man sieht dies am bes­ten an Kin­dern: Wenn man Kin­der in Ruhe lässt, nicht beschäf­tigt, in päd­ago­gi­sche For­ma­te „ein­spannt“ oder gar „dres­siert“, dann spie­len und erkun­den sie mehr oder min­der die gan­ze Zeit. Das Leit­mo­tiv der aktu­el­len Bil­dungs­plä­ne lau­tet des­halb grob zusam­men­ge­fasst: „Ler­nen pas­siert selbst­ge­steu­ert.“ Die­sen Ent­fal­tungs­im­pul­sen ste­hen jedoch mäch­ti­ge Mecha­nis­men gegen­über. Sobald ein Indi­vi­du­um den Umstand des Orga­ni­siert­seins betritt, trifft der eige­ne Ent­fal­tungs­im­puls auf den ande­rer Men­schen, mehr noch – die Grup­pe „über­nimmt“ das Gesche­hen. Man kann sich dies grob ver­ein­facht als archai­schen Daseins­vor­sor­ge­me­cha­nis­mus vor­stel­len, indem Men­schen ihre eige­nen Zie­le unter die Grup­pen­zie­le unter­ord­nen, um die gemein­sa­men Über­le­bens­chan­cen zu stei­gern. Aber wie funk­tio­niert das genau?

Stel­len Sie sich vor, dass Sie Teil eines neu­en Teams wer­den. In die­sen ers­ten Stun­den ist man erst ein­mal „nett“ zuein­an­der, man schaut sich um, wenn man etwas sagt, und beob­ach­tet, wie die ande­ren auf die eige­nen Wor­te reagie­ren. Durch die kör­per­sprach­li­chen Reak­tio­nen der ande­ren bil­den sich bereits ers­te Lern­ef­fek­te dar­über, was in dem besag­ten Team erwünscht ist oder nicht. Ein denk­bar ein­fa­ches Bei­spiel: Sie erzäh­len einem Ihrer neu­en Kol­le­gen, was Sie für ein Auto fah­ren. Der hebt dar­auf­hin die Brau­en und sagt: „Das ist doch so eine Protz­kis­te aus den Acht­zi­gern, oder?“ Jetzt liegt es an Ihnen, ob Sie das als Kom­pli­ment ver­ste­hen oder nicht. Wenn Sie im Zuge Ihrer Ent­wick­lung gelernt haben, das Prot­zen etwas Nega­ti­ves ist, und wenn die Kör­per­spra­che Ihres Gegen­übers wenig Zwei­fel dar­über zulässt, dass er min­des­tens erstaunt ist, dann ist es mit dem Bezie­hungs­auf­bau zu Ihrem Gegen­über zunächst ein­mal vor­bei. Je nach­dem, wie Sie selbst „gestrickt“ sind, wer­den Sie womög­lich unsi­cher oder ärger­lich oder bei­des, und sie wer­den sich fort­an hüten, in sei­nem Bei­sein von Ihrer Vor­lie­be für alte Wagen zu erzäh­len. Tun Sie es den­noch („Dem zei­ge ich es!“), haben Sie den ers­ten klei­nen Kon­flikt erzeugt. Letz­te­re Opti­on wird sel­te­ner gewählt; häu­fi­ger ent­schei­den sich Men­schen für die vor­her dar­ge­stell­te Rück­zugs­va­ri­an­te: Sie haben gelernt, dass es nicht gut ankommt, über Ihren Old­ti­mer zu spre­chen, also wer­den Sie fort­an nicht mehr so frei dar­über spre­chen. Auf die­se Wei­se ler­nen die Mit­glie­der des neu­en Teams inner­halb weni­ger Tage, was in dem Team erwünscht ist und was nicht. Dar­aus bil­det sich recht schnell eine Art von „Grup­pen­men­ta­li­tät“, die regelt, wel­che Bei­trä­ge in einer Grup­pe belohnt wer­den und wel­che nicht. Wich­tig ist zu bemer­ken, dass es sich hier­bei nicht etwa um einen inten­tio­na­len (absichts­vol­len) Pro­zess han­delt, son­dern dass sich aus den ein­zel­nen Inter­ak­tio­nen bestimm­te Lern­ef­fek­te erge­ben, die mit der Zeit „klei­ne Mus­ter“ bil­den (etwas wird öfter wie­der­holt, weil es auf Aner­ken­nung gesto­ßen ist; etwas ande­res wird immer sel­te­ner erwähnt, weil es auf Ableh­nung gesto­ßen ist). Nun kommt hin­zu, dass die Mit­glie­der des neu­en Teams nun häu­fi­ger mit­ein­an­der zu tun haben als mit ande­ren, wodurch sich die genann­ten Lern­ef­fek­te ver­dich­ten und sich die dadurch her­vor­ge­ru­fe­nen Mus­ter­bil­dungs­pro­zes­se beschleu­ni­gen. Hin­zu kommt, dass sich die Team­mit­glie­der unter­ein­an­der beob­ach­ten und von­ein­an­der ler­nen (im Sin­ne des Beob­ach­tungs- oder Modell­ler­nens). Man könn­te eine Grup­pe also – etwas über­trie­ben for­mu­liert – als „Homo­ge­ni­sie­rungs­me­cha­nis­mus“ bezeich­nen oder die oben beschrie­be­ne Team­bil­dung als „Kon­for­mi­sie­rungs­pro­zess“ charakterisieren.

Der eben beschrie­be­ne Kon­for­mi­sie­rungs­pro­zess erklärt eini­ge der grund­le­gen­den Phä­no­me­ne in Grup­pen, wel­che die For­schung über Grup­pen in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten umfas­send beschrie­ben hat:

Mini­mal­grup­pen­pa­ra­dig­ma: Bereits die Zuge­hö­rig­keit zu einer Grup­pe reicht aus, um Mit­glie­der der eige­nen Grup­pe zu bevor­zu­gen und Mit­glie­der ande­rer Grup­pen zu dis­kri­mi­nie­ren. Hier ist es jedoch nicht nur die Kon­takt­dich­te, die bewirkt, dass mir die Mit­glie­der mei­nes eige­nen Teams ver­trau­ter sind bzw. die Mit­glie­der eines ande­ren Teams dem­entspre­chend frem­der sind, son­dern es kom­men noch sozia­le Ver­gleichs­pro­zes­se hin­zu: wir nei­gen dazu, unse­ren eige­nen sozia­len Sta­tus mit dem ande­rer Men­schen zu ver­glei­chen, wobei es immer dar­um geht, den eige­nen Sta­tus zu erhö­hen oder min­des­tens zu hal­ten. Der stän­di­ge Ver­gleich mit ande­ren Grup­pen ist also eine Art „Sta­tus­mo­ni­tor“ für Grup­pen und damit eine Quel­le für die (durch den Ver­gleich selbst gene­rier­te) Aner­ken­nung einer gewis­sen Sta­tus­po­si­ti­on im sozia­len Gefüge.

Grup­pen­den­ken: Misst man die Ein­stel­lun­gen einer Rei­he von Indi­vi­du­en zu einem bestimm­ten The­ma und lässt die­se Indi­vi­du­en im Anschluss eine Zeit lang in der Grup­pe zu die­sem The­ma dis­ku­tie­ren, so zeigt sich eine Redu­zie­rung des gemes­se­nen Ein­stel­lungs­spek­trums, wenn man die Ein­stel­lun­gen zu dem betref­fen­den The­ma nach einer Dis­kus­si­on noch ein­mal misst. Sind Per­so­nen mit eher radi­ka­len Ein­stel­lun­gen im Dis­kus­si­ons­pro­zess beson­ders ein­fluss­reich (gera­de am Anfang von Team­bil­dungs­pro­zes­sen regelt sich die Domi­nanz über die Wort­mel­de­häu­fig­keit), kann das auch zu hef­ti­gen Pola­ri­sie­run­gen führen.

Über die Rol­le von Min­der­hei­ten oder: Ler­nen von „Mr. Magoo“

Bis­wei­len hört man im Zusam­men­hang mit dem Ein­satz von Groß­grup­pen­me­tho­den (bspw. „World Café“) oder im Rah­men des Inno­va­ti­ons­ma­nage­ments die Aus­sa­ge, dass man die „kol­lek­ti­ve Intel­li­genz“ nut­zen wol­le. Wenn aber Grup­pen zu Kon­for­mis­mus nei­gen, wie kann man da von „kol­lek­ti­ver Intel­li­genz“ spre­chen? Die Ant­wort lau­tet: es kommt auf den Umgang mit Min­der­hei­ten an. Wie Chris Argy­ris gezeigt hat, kön­nen Grup­pen ent­setz­lich dumm sein („Erlern­te Inkom­pe­tenz“). Ist es aber mög­lich, dass Min­der­hei­ten spre­chen kön­nen, gibt es tat­säch­li­che Mei­nungs­viel­falt. Die­se Mei­nungs­viel­falt wirkt dem Grup­pen­den­ken ent­ge­gen und erhöht die Kom­pe­tenz von Grup­pen. Dies wird an einer Rei­he von Expe­ri­men­ten deut­lich, die Tim Har­ford in sei­nem Buch „Adapt“ (deutsch­spra­chi­ge Aus­ga­be: „Tri­al and Error“) wie folgt beschreibt:

„The clas­sic Asch expe­ri­ment sat several young men around a table and show­ed them a pair of cards, one with a sin­gle line, and one with three lines of obvious­ly dif­fe­rent lengths, label­led A, B and C. The expe­ri­men­ter asked sub­jects to say which of the three lines was the same length as the sin­gle line of the other card. This was a tri­vi­al­ly easy task, but the­re was a twist: all but one of the peop­le sit­ting around the table were actors recrui­ted by Asch. As they went round the table, each one cal­led out the same ans­wer – a wrong ans­wer. By the time Asch tur­ned to the real expe­ri­men­tal sub­ject, the poor man would be baff­led. Fre­quent­ly, he would fall in with the group, and later inter­views reve­a­led that this was often becau­se he genui­nely belie­ved his eyes were decei­ving him. As few as three actors were enough to crea­te this effect.

Less famous but just as important is Asch’s fol­low-up expe­ri­ment, in which one of the actors gave a dif­fe­rent ans­wer from the rest. Immedia­te­ly, the pres­su­re to con­form was released. Expe­ri­men­tal sub­jects who gave the wrong ans­wer when outn­um­be­red ten to one hap­pi­ly dis­sen­ted and gave the right ans­wer when outn­um­be­red nine to two. Remar­kab­ly, it did­n’t even mat­ter if the fel­low dis­sen­ter gave the right ans­wer hims­elf. As long as the ans­wer was dif­fe­rent from the group, that was suf­fi­ci­ent to free Asch’s poor sub­jects from their social­ly-impo­sed cogni­ti­ve straitjacket.

In a sur­re­al vari­ant, the psy­cho­lo­gists Ver­non Allen and John Levi­ne ran a simi­lar visu­al test with an ela­bo­ra­te pan­to­mi­me in which one of the expe­ri­men­tal par­ti­ci­pants had extra­va­gant­ly thick glas­ses, spe­cial­ly manu­fac­tu­red by a local opto­me­trist to look like bot­t­le-bot­toms. This Mr Magoo cha­rac­ter – ano­t­her actor – then star­ted rai­sing con­cerns with the expe­ri­men­ter. “Will the expe­ri­ment requi­re any distance visi­on? I have a lot of trou­ble see­ing objects that are some distance away.” After a seri­es of set-pie­ces desi­gned to fool the real sub­ject into belie­ving that Mr Magoo could hard­ly see his hand in front of his face, the expe­ri­ment began and of cour­se Magoo kept get­ting things wrong. Again, sub­jects found it very hard to dis­agree with a unani­mous – and wrong – group ver­dict. Again, a sin­gle dis­sen­ting voice was enough to libe­ra­te the sub­jects. And, asto­nis­hin­gly, this libe­ra­ti­on took place even if the fel­low dis­sen­ter was just poor old Magoo yelling out com­ple­te­ly the wrong ans­wer.“ (Har­ford 2011)

Die Füh­rung von Teams in dyna­mi­schen Zeiten

Will man Pro­ble­me in Teams lösen bzw. Teams lern­fä­hi­ger machen, dann besteht die wich­tigs­te Metho­de dar­in, Min­der­hei­ten dazu zu moti­vie­ren, ihre Sicht­wei­sen zum Aus­druck zu brin­gen. Alles, was neue Infor­ma­tio­nen in den Team­pro­zess bringt, macht ein Team „schlau­er“. Die wich­tigs­te Fra­ge lau­tet also, ob es in einem Team mög­lich ist, alle Sicht­wei­sen – auch Kri­tik – zum Aus­druck zu brin­gen. Amy Edmond­son hat gemein­sam mit ihren Kol­le­gen unter­sucht, wel­che Fak­to­ren (Füh­rungs­tech­ni­ken, Rah­men­be­din­gun­gen, Metho­den etc.) dazu bei­tra­gen, Teams lern- und anpas­sungs­fä­hig zu machen. Frü­he­re Tea­ment­wick­lungs­mo­del­le gehen noch von sta­bi­len Bedin­gun­gen aus – ein Team lernt sich ken­nen (Ori­en­tie­rungs­pha­se), han­delt sei­ne Rol­len aus (Kon­flikt­pha­se), eta­bliert die­se Rol­len (Sta­bi­li­sie­rungs­pha­se) und kommt schließ­lich in die Lage, sta­bil und pro­duk­tiv zu arbei­ten (Inte­gra­ti­ons- oder Leis­tungs­pha­se). Doch die Zei­ten haben sich gewan­delt. Heu­te sind Men­schen oft Teil meh­re­rer Teams. Teams wer­den für Pro­jek­te tem­po­rär zusam­men­ge­setzt, müs­sen schnell leis­tungs­fä­hig sein und gehen oft genau­so schnell wie­der aus­ein­an­der. Hin­zu kommt, dass vie­le Teams oft über räum­li­che Distanz arbei­ten müs­sen. Das stellt höhe­re Anfor­de­run­gen an die Team­mit­glie­der – trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen müs­sen gleich­sam „on the fly“ geknüpft wer­den, und es braucht Metho­den, mit Stö­run­gen sehr schnell und kon­struk­tiv umzu­ge­hen. Betrach­tet man die For­schungs­er­geb­nis­se von Edmond­son et al. (2001) genau­er, dann wird deut­lich, wel­che Tech­ni­ken und Fak­to­ren bei der Team­ar­beit „on the fly“ hel­fen. Lesen Sie hier eine Zusam­men­fas­sung der For­schungs­er­geb­nis­se sowie bei wei­ter­füh­ren­dem Inter­es­se auch den aus­führ­li­che­ren Arti­kel von Amy Edmond­son aus der Zeit­schrift „Har­vard Busi­ness Manager“.

In Zei­ten, da Abläu­fe immer schnel­ler und kom­ple­xer wer­den und das Wis­sen bei­na­he expo­nen­ti­ell zunimmt, haben Füh­rungs­kräf­te immer weni­ger die Mög­lich­keit, selbst alle Kom­pe­ten­zen zu besit­zen, die Hand­lun­gen ihrer Mit­ar­bei­ter hin­sicht­lich der Kri­te­ri­en „rich­tig“ oder „falsch“ ein­zu­schät­zen. Im Gegen­teil: Füh­rungs­kräf­te wer­den immer abhän­gi­ger von ihren Mit­ar­bei­tern, was eher coa­ching-ori­en­tier­te als direk­ti­ve Füh­rungs­hal­tun­gen erfor­dert. Füh­rungs­kräf­te sind auf Infor­ma­tio­nen von „unten“ ange­wie­sen, um fun­dier­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Ein Mit­ar­bei­ter gibt sei­ne Infor­ma­tio­nen aber nur dann nach „oben“, wenn er sich ent­spre­chend sicher fühlt und Ver­trau­en hat. (Lesen Sie hier einen Arti­kel zum The­ma “psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit” von Mit­ar­bei­tern.) Anstatt also direk­tiv zu „füh­ren“ ist die Auf­ga­be von Füh­rungs­kräf­ten heu­te ins­be­son­de­re, trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen zu schaf­fen. Die wich­tigs­te Metho­de zur Ent­wick­lung von Ver­trau­en besteht in einer Art inter­es­sier­ter Grund­hal­tung, die sich in Fra­gen aus­drückt. Ein Team­lei­ter wird so zu einem Coach oder Mode­ra­tor, der das Team in die Lage ver­setzt, die Auf­ga­ben­er­le­di­gung zu reflek­tie­ren, Feh­ler zu benen­nen und Unter­stüt­zungs­be­darf zu signa­li­sie­ren. Anstatt lan­ger Bespre­chun­gen in grö­ße­ren Zeit­ab­stän­den ist es oft bes­ser, in kür­ze­ren Abstän­den (bis hin zu täg­lich 15 Minu­ten) ent­spre­chend kur­ze und straff mode­rier­te Bespre­chun­gen durch­zu­füh­ren. Lesen Sie bei wei­ter­füh­ren­dem Inter­es­se hier einen Arti­kel zur Gestal­tung effek­ti­ve­rer Besprechungen.

Ergän­zend wur­den in der Wei­ter­bil­dung noch eini­ge hilf­rei­che Model­le zur Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern bespro­chen. Lesen Sie in die­sen bei­den Arti­keln mehr zu die­sem Thema:

Arbeits­zu­frie­den­heit ist nicht das Gegen­teil von Arbeitsunzufriedenheit

Hand­lungs­spiel­räu­me und voll­stän­di­ge Auf­ga­ben als zen­tra­le Motivationsfaktoren

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.