Methoden zur Selbstreflexion: Wie man die Lücke zwischen beabsichtigten und tatsächlichen Handlungen schließen kann

Wer kennt es nicht: wenn man in einer kom­pli­zier­ten, emo­tio­nal auf­ge­la­de­nen Situa­ti­on steckt oder vor einer beson­ders schwie­ri­gen Ent­schei­dung steht, dann han­delt man oft auto­ma­tisch, und hin­ter­her ärgert man sich und sagt sich, eigent­lich hät­te ich anders han­deln müs­sen und nicht so.

Bei­spiels­wei­se im Mit­ar­bei­ter­ge­spräch: man führt dem betref­fen­den Kol­le­gen erst ein­mal vor Augen, was er alles falsch gemacht hat und was man eigent­lich von ihm erwar­tet. Hin­ter­her fällt einem aber ein, dass der Kol­le­ge auch noch ganz ande­re Din­ge tut, und dass die­se Din­ge viel bes­ser lau­fen. Aber genau das hat man ihm natür­lich nicht gesagt.

Oder man neh­me pri­va­te Situa­tio­nen: wie oft erlebt man, dass man eigent­lich etwas Gutes sagen möch­te, es aber dann doch ganz anders sagt und es noch nega­ti­ver ankommt?

Oder in der Erzie­hung: wie oft gibt es Situa­tio­nen, in denen man hin­ter­her fest­stellt, wie zu han­deln eigent­lich klü­ger gewe­sen wäre? Die Emo­tio­na­li­tät ver­hin­dert, dass wir in ange­spann­ten Situa­tio­nen so han­deln, wie wir uns das bewusst über­le­gen. Das affek­ti­ve Sys­tem mit den auto­ma­ti­schen Hand­lun­gen ist viel schnel­ler und spon­ta­ner als die bewuss­ten Hand­lungs­im­pul­se.

Es gibt also oft eine Lücke zwi­schen dem, was man inten­diert oder was ange­mes­sen wäre, und dem, was man tat­säch­lich tut.

Eine gan­ze Legi­on von Semi­nar­an­bie­tern, Trai­nern, Coa­ches und Dozen­ten lebt von die­ser Lücke. Man erzählt sei­nen Kun­den, wie es rich­tig wäre, prä­sen­tiert Model­le, ver­deut­licht am prak­ti­schen Bei­spiel, macht ein paar Übun­gen. Nur hel­fen die­se For­ma­te in der Regel nichts: Die meis­ten Men­schen wis­sen, was zu tun rich­tig wäre, aber unter Druck funk­tio­niert es den­noch nicht. Die in den Trai­nings und Schu­lun­gen ver­mit­tel­ten Tech­ni­ken rei­chen nicht. Die Lücke zwi­schen opti­ma­lem und tat­säch­li­chem Ver­hal­ten gibt es trotz­dem.

So ler­nen Eltern, die von einem Psy­cho­lo­gen wis­sen wol­len, wie sie ihrem Kind das Bei­ßen abge­wöh­nen kön­nen, dass sie ihr Kind in die­sen Momen­ten ein­fach igno­rie­ren sol­len. Gesagt, getan, den­ken die Eltern sich und mer­ken spä­ter, dass es gar nicht so ein­fach ist. Da sind hef­ti­ge Emo­tio­nen im Spiel, und man war bis­her gewohnt, das Kind hef­tig zu ermah­nen, wenn es gebis­sen hat. Aus einem sol­chen Gewohn­heits­mus­ter muss man erst ein­mal her­aus­kom­men.

Am Ende geht es dar­um, Gewohn­hei­ten zu ver­än­dern, aus­ge­tram­pel­te, ver­trau­te Pfa­de zu ver­las­sen, auf die uns unse­re Emo­tio­nen immer wie­der ganz auto­ma­tisch füh­ren. Die Ver­än­de­rung von Gewohn­hei­ten braucht Zeit und Refle­xi­on. Wenn wir uns selbst im Weg ste­hen, ist es nicht damit getan, das zu mer­ken und zu wis­sen, wie es rich­tig wäre.

Das ist nur der Anfang. Der Weg zur Ver­än­de­rung – oder bes­ser: zum Umler­nen von Gewohn­hei­ten – ist ein lang­sa­mer Pro­zess der (Selbst-)Beobachtung, der Refle­xi­on, des Erpro­bens und Ein­übens neu­er Hand­lungs­mus­ter.

Wenn es ein­fach wäre, könn­te es jeder. Und wer schon ein­mal ver­sucht hat, eine alte Gewohn­heit abzu­le­gen oder eine fest­ge­fah­re­ne Situa­ti­on zwi­schen zwei Kol­le­gen oder in einer pri­va­ten Bezie­hung wie­der in Bewe­gung zu brin­gen, weiß, wie schwer das sein und wie lan­ge das dau­ern kann.

Das inne­re Team

Eine wun­der­ba­re Metho­de, den soeben ange­spro­che­nen Pro­zess der Selbst­be­ob­ach­tung und der Refle­xi­on in Gang zu set­zen, ist das „inne­re Team“ (Beschrei­bun­gen las­sen sich u. a. auch direkt bei Schulz von Thun fin­den). Das inne­re Team (oder: inne­re Kon­fe­renz) ist eine Metho­de zur Inter­ven­ti­on in schwie­ri­gen Kon­flikt- und Ent­schei­dungs­si­tua­tio­nen mit dem Ziel der Selbst­klä­rung in inner­lich ambi­va­len­ten bzw. „mul­ti­va­len­ten“ Situa­tio­nen. Der Ansatz ist denk­bar ein­fach: die „inne­ren Stim­men“ (oder weni­ger miss­ver­ständ­lich: die inne­ren Hand­lungs­im­pul­se) wer­den wie eine Art inne­res Mit­ar­bei­ter­team im Rah­men einer Kon­fe­renz ange­hört. Die­ser Aus­tausch der inne­ren Impul­se bil­det die Grund­la­ge für eine fun­dier­te Ent­schei­dung.

1. Schritt: Wer nimmt an der Kon­fe­renz teil?
Benen­nung der inne­ren Impul­se; Beschrei­bung, Cha­rak­te­ri­sie­rung, Sym­bo­li­sie­rung und Dar­stel­lung; das „Ich“ bleibt Ober­haupt bzw. Dis­kus­si­ons­lei­ter

2. Schritt: Die Stim­men erzäh­len:
Anhö­rung der ein­zel­nen Stim­men (unter­bre­chungs­frei); ggf. typi­sche Aus­sa­gen auf­schrei­ben und der Dar­stel­lung hin­zu­fü­gen

3. Schritt: Dis­kus­si­on:
der Dis­kus­si­on frei­en Lauf las­sen (zumin­dest für eine Wei­le); das Gespräch darf eska­lie­ren und sich im Kreis dre­hen; Über­gang zum nächs­ten Schritt:
das „Ich“ wird zuneh­mend zum Mode­ra­tor

4. Schritt: Struk­tu­rie­rung:
der Dis­kus­si­ons­lei­ter fasst zusam­men und bringt Struk­tur in die Dis­kus­si­on; Auf­for­de­rung zur Lösungs­su­che

5. Schritt: Lösungs­su­che und Vor­schlä­ge:
die­se Pha­se ähnelt einem kon­struk­ti­ven Brain­stor­ming; Leit­fra­gen: Was sind Zie­le und Inter­es­sen hin­ter den ein­zel­nen Stim­men? Las­sen sich Gemein­sam­kei­ten oder Ver­hand­lungs­po­si­tio­nen her­aus­ar­bei­ten? (etwa: „Unter wel­chen Bedin­gun­gen wärst Du bereit…?“)

6. Schritt: Inte­grier­te Stel­lung­nah­me:
der Dis­kus­si­ons­lei­ter fasst die ein­zel­nen Stim­men wert­schät­zend zusam­men; dann ver­lässt der Dis­kus­si­ons­lei­ter („Ich“) die Mode­ra­to­ren­rol­le und trifft eine „inte­grier­te Ent­schei­dung“; Kon­sens ist sel­ten, wes­halb irgend­wann der Moment der Ent­schei­dung kommt

War­ri­or, Lover, Drea­mer and Thin­ker

Die so struk­tu­rier­te „Ver­hand­lung mit sich selbst“ kann sehr sinn­voll sein, führt sie doch zu aus­ge­wo­ge­ne­ren Hand­lun­gen und über­leg­te­ren Ent­schei­dun­gen. Nun kann es aber recht lan­ge dau­ern, bis man alle inne­ren Impul­se gefun­den, benannt und in die Dis­kus­si­on mit­ein­an­der gebracht hat. Der ame­ri­ka­ni­schen Ver­hand­lungs­ex­per­tin Eri­ca Ari­el Fox kommt das Ver­dienst zu, ein Modell geschaf­fen zu haben, das sol­che inne­ren Ver­hand­lun­gen ein­fa­cher und intui­ti­ver bzw. leich­ter ver­ständ­lich macht.

Fol­gen wir Eri­ca Fox, dann sind es vor allem vier inne­re Impul­se, die von beson­de­rer Bedeu­tung sind. Sie hat die­se „inne­ren Typen“ auf der Grund­la­ge der Jung­schen Arche­ty­pen kon­zi­piert und benannt. Arche­ty­pen las­sen sich als kol­lek­tiv geteil­te „Urbil­der“ oder „Urty­pen“ mensch­li­cher Hand­lungs­mus­ter oder Rol­len ver­ste­hen. Die vier Impul­se sind der Krie­ger, der Lie­ben­de, der Träu­mer und der Den­ker.

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In schwie­ri­gen Situa­tio­nen soll­te man sich die Zeit gön­nen fest­zu­stel­len, wer von den vie­ren am lau­tes­ten ist, wer lei­ser ist und wer kaum zu hören ist. Gera­de unter Druck steht – je nach Per­sön­lich­keit und bis­he­ri­gen Erfah­run­gen – zumeist ein Aspekt im Vor­der­grund und ande­re spie­len eine weni­ger bedeut­sa­me Rol­le oder wer­den aus­ge­blen­det.

Als ich kürz­lich mit einer Grup­pe von Ret­tungs­as­sis­ten­ten arbei­te­te, freu­te ich mich über die hand­fes­te Art, mit der Wit­ze erzählt wur­den. Ins­ge­samt strahl­ten die Her­ren eine gewis­se „herz­li­che Här­te“ aus, die je nach The­ma durch­aus auch in „sar­kas­ti­sche Distanz“ kip­pen konn­te. Als das Gespräch auf Part­ner­schaft und Ehe kam, zeig­te sich, dass nur noch ein gerin­ger Teil der Anwe­sen­den in ers­ter Ehe leb­te. Der Job, der ja vor allem die Anfor­de­rung mit sich bringt, auch in sehr schwie­ri­gen Situa­tio­nen und unter hohem psy­chi­schem Druck feh­ler­freie Arbeit zu leis­ten, hat­te die Her­ren mit den Jah­ren hart gemacht. Das bringt den Krie­ger mit all sei­nen prak­ti­schen Kom­pe­ten­zen in den Vor­der­grund und ver­drängt mit den Jah­ren die “wei­che­ren” Antei­le der See­le. Es ging in dem Semi­nar vor allem um den rich­ti­gen Umgang mit Aus­zu­bil­den­den, und eine Fra­ge war, wie man Aus­zu­bil­den­den bei der Bewäl­ti­gung der ers­ten belas­ten­de­ren Arbeits­er­fah­run­gen hel­fen kön­ne. Ich frag­te dann, wie die Anwe­sen­den das sei­ner­zeit gelernt hat­ten. Eini­ge mein­ten: “Augen zu und durch. Es ist eine Gewohn­heits­fra­ge. Wir müs­sen unter Druck funk­tio­nie­ren. Wenn Du zu einem Unfall mit Toten kommst, fragt Dich kei­ner, wie es Dir geht.” Ich sag­te dann: Aber Sie kön­nen Ihre Azu­bis nach­her fra­gen, wie es Ihnen geht. In einem nächs­ten Schritt haben wir dann das Modell von Eri­ca Fox ange­wen­det.

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Die Übung ist denk­bar ein­fach: Man neh­me vier Stüh­le, bestim­me, wel­cher Stuhl wel­che Rol­le ver­kör­pert und reflek­tie­re dann sei­ne Erfah­run­gen oder anste­hen­de Ent­schei­dun­gen aus den vier Blick­win­keln. Die Abbil­dun­gen zei­gen die wesent­li­chen Eigen­schaf­ten der vier inne­ren Rollen/Stimmen/Handlungsimpulse. Wer genau hin­sieht, wird klas­si­sche Per­sön­lich­keits­ty­po­lo­gi­en wie etwa die „Grund­for­men der Angst“ nach Fritz Rie­mann oder die heu­te sehr ver­brei­te­ten Per­sön­lich­keits­mo­del­le mit den vier Ver­hal­tens­di­men­sio­nen Domi­nanz, Initia­ti­ve, Ste­tig­keit und Gewis­sen­haf­tig­keit (bspw. DISG oder das per­so­log-Per­sön­lich­keits­mo­dell) wie­der­erken­nen. Das Schö­ne an dem Modell von Eri­ca Fox ist, dass es kei­ne Behaup­tun­gen auf­stellt, wel­cher Typ man sei, und war­um man sich so und nicht anders ver­hal­te. Viel­mehr sorgt das Modell für Refle­xi­on und Aus­ge­wo­gen­heit und bringt die inne­ren Gegen­sät­ze oder „Mul­ti­va­len­zen“ auf sehr posi­ti­ve Wei­se ans Licht. Jeder Mensch trägt nach die­sem Modell alle vier (und ver­mut­lich noch mehr) Aspek­te in sich, und eine Ent­schei­dung ist plötz­lich kei­ne Typen­fra­ge mehr, son­dern eine bewuss­te und fun­dier­te Wahl.

Jörg Hei­dig




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