Wie Kulturen entstehen, und was das mit interkultureller Kooperation zu tun hat

Mit die­sem Bei­trag ver­su­che ich, drei Fra­gen zu beantworten: 

1. Wie ist unse­re Fähig­keit zu kom­mu­ni­zie­ren entstanden?
2. Vor dem Hin­ter­grund die­ser Erkennt­nis­se lässt sich die Fra­ge beant­wor­ten, wie Kul­tur ent­steht und wei­ter­ge­ge­ben wird.
3. Schließ­lich kom­men wir zu einer Ant­wort auf die Fra­ge, was das mit inter­kul­tu­rel­ler Koope­ra­ti­on zu tun hat.

Es kommt alles aus der Sprache

Um zu begrei­fen, wo unse­re Fähig­keit zu kom­mu­ni­zie­ren her­kommt bzw. wie sie ent­stan­den ist, ist es hilf­reich, sich die Lebens­si­tua­ti­on der „Urhor­de“ vor­zu­stel­len – und zwar zunächst als eine Ansamm­lung von Pri­ma­ten, deren „Signa­le“ noch denen ande­rer Säu­ge­tie­re ent­spro­chen haben. Kenn­zei­chen von „Tier­spra­chen“ ist es, dass ein Signal immer eine bestimm­te Reak­ti­on zur Fol­ge hat. Eine Droh­gebähr­de führt zu einer wei­te­ren Droh­gebähr­de – so lan­ge, bis eines der betei­lig­ten Tie­re angreift oder flüch­tet. Tie­re „ver­ste­hen“ die Signa­le nicht – weder die ande­rer Tie­re noch die eige­nen. Sie reagie­ren direkt. Nun muss man sich vor­stel­len, dass eben jene Pri­ma­ten irgend­wann ange­fan­gen haben, sich im Ver­band zu ver­hal­ten, also bei­spiels­wei­se bestimm­te Rol­len bei der Jagd aus­zu­prä­gen. Durch die­se Rol­len­ver­tei­lung, also Anfän­ge von Koope­ra­ti­on, wur­de die Jagd effek­ti­ver. Durch die­se stei­gen­de Effek­ti­vi­tät ent­stan­den Frei­räu­me – viel­leicht hock­te man nun um das Feu­er her­um und hat­te so viel zusam­men­ge­jagt und ‑getra­gen, dass man ein wenig Zeit hat­te. Die Fähig­keit zum Pro­du­zie­ren von Signa­len gab es bereits – nur hat­te bis dato ein Signal eine direk­te Reak­ti­on zur Fol­ge. Man stel­le sich vor, einer der betei­lig­ten Pri­ma­ten zeigt auf ein Beu­te­stück und macht einen bestimm­ten Laut dazu – und zwar nicht als direk­tes Signal, son­dern viel­leicht als Bezeich­nung des­sel­ben, um dem Bezeich­ne­ten nach­her ein bestimm­tes Attri­but zu ver­lei­hen (etwa: beson­ders groß). Dies könn­te als eine „ers­te signi­fi­kan­te Ges­te“ ver­stan­den wer­den – kei­ne Ges­te mehr im direk­ten Ver­hal­tens­fluss, son­dern eine Ges­te, die etwas bezeich­net. Damit ver­hält sich der betref­fen­de Pri­mat nicht mehr nur auf Rei­ze oder Ges­ten hin, son­dern er benutzt eine Ges­te, um einem Objekt eine bestimm­te Bedeu­tung zu ver­lei­hen. Damit wird die Bedeu­tung dem betref­fen­den Pri­ma­ten bewusst. Ange­nom­men, er wie­der­holt sei­ne Zei­ge­hand­lung ein paar Mal, bis auch ande­re Pri­ma­ten ihn nach­ah­men: das ers­te geteil­te Sym­bol ist ent­stan­den. Damit ist die Vor­aus­set­zung geschaf­fen, dass auch ande­re Pri­ma­ten mit einem bestimm­ten Objekt eine bestimm­te Bedeu­tung ver­bin­den (zum Bei­spiel: X = groß). Von einer ers­ten Bedeu­tung ist es zu ande­ren Bedeu­tun­gen nicht weit, denn nun kön­nen Unter­schie­de gemacht wer­den (bei­spiels­wei­se: Y = nicht groß = klein). Nun haben wir das, was uns als Men­schen von ande­ren Säu­ge­tie­ren unter­schei­det: wir kön­nen Din­gen Bedeu­tung ver­lei­hen, was wir mit Hil­fe sprach­li­cher Sym­bo­le tun. Der Unter­schied zu tie­ri­schen „Spra­chen“ ist, dass Tie­re nicht wis­sen, wel­che Bedeu­tung bestimm­te Ges­ten haben (son­dern direkt reagie­ren), Men­schen hin­ge­gen schon – weil wir wis­sen, was ein bestimm­tes Signal bedeu­tet, indem wir uns nicht direkt dazu ver­hal­ten (was bei kör­per­sprach­li­chen Signa­len trotz­dem oft genug pas­siert, etwa wenn wir ärger­lich sind), son­dern indem wir prin­zi­pi­ell dazu in der Lage sind, Bedeu­tun­gen zu ver­ste­hen, indem wir ihre Kon­se­quen­zen mit Hil­fe von Sym­bo­len simu­lie­ren kön­nen. Den­ken ist also nichts ande­res als eine Simu­la­ti­on von Ereig­nis- oder eben Hand­lungs­ket­ten mit Hil­fe von Sym­bo­len. Wir sind also nicht auf das Risi­ko des direk­ten Ver­hal­tens ange­wie­sen, son­dern kön­nen uns – den ent­spre­chen­den Abstand von hef­ti­gen Affek­ten vor­aus­ge­setzt – von der Ver­hal­tens­ver­ket­tung „lösen“ und die mög­li­chen Kon­se­quen­zen anhand ent­spre­chen­der – sprach­li­cher – Sym­bo­le simu­lie­ren. Das erlöst uns von dem Zwang der direk­ten Reak­ti­on (Ver­hal­ten) und ermög­licht uns eine bewuss­te Wahl (also die Handlung).

Auf die­se Wei­se konn­ten sich unse­re Vor­fah­ren aus der direk­ten Ver­ket­tung von Reiz-Reak­ti­ons-Abfol­gen lösen – die unmit­tel­ba­re Bin­dung des Tie­res an das Gesche­hen im Hier und Jetzt wur­de durch die Sym­bo­li­sier­bar­keit und die wech­sel­sei­ti­ge Wei­ter­ga­be­mög­lich­keit von Sym­bo­len bei gleich­zei­ti­gem Ver­ständ­nis gelöst. Das Den­ken als Pro­be­han­deln und die The­ma­ti­sie­rung von Ver­gan­gen­heit und Zukunft – als Vor­aus­set­zung für Ler­nen im Sin­ne einer Aus­wer­tung von Ver­gan­ge­nem und einer dar­auf basie­ren­den, alter­na­ti­ven Pla­nung der Zukunft – wur­den möglich.

Wie ent­steht Kultur?

Nun müs­sen wir uns wei­ter vor­stel­len, dass ein so mit „Sym­bo­li­sie­rungs­kom­pe­tenz“ (also der Fähig­keit, etwas zu benen­nen und die Benen­nung inter­in­di­vi­du­ell nach­voll­zieh­bar zu machen, also gemein­sam zu sym­bo­li­sie­ren) aus­ge­stat­te­ter Ver­band unse­rer Vor­fah­ren bestimm­te Erfah­run­gen macht. Indem etwa im Fal­le einer ungüns­ti­gen Erfah­rung die ent­spre­chen­den Ereig­nis­se sym­bo­li­siert und den­kend „aus­ge­wer­tet“ wer­den – ein­schließ­lich der Ent­wick­lung einer alter­na­ti­ven Hand­lungs­op­ti­on -, haben wir das, was wir eine Idee nen­nen. Nun hat­ten unse­re Vor­fah­ren sicher vie­le Ideen – sie hat­ten ja auch eine gan­ze Rei­he von Pro­ble­men. Eini­ge die­ser Ideen erwie­sen sich als hilf­reich oder wirk­sam, ande­re weni­ger. Die zum Hand­lungs­er­folg füh­ren­den Ideen wur­den frei­lich mit Sym­bo­len ver­se­hen – sie waren ja selbst durch Den­ken ent­stan­den – und damit vom unmit­tel­ba­ren Kon­text des Auf­tre­tens des Bedarfs bzw. der Anwen­dung gelöst. Die­se Sym­bo­li­sie­rung macht die ent­spre­chen­den Ideen wie­der­hol­bar – vor­aus­ge­setzt natür­lich, die ent­spre­chen­den pro­ble­ma­ti­schen Situa­tio­nen und die Erfah­run­gen wur­den eben­falls signi­fi­kant sym­bo­li­siert und damit aus der – tie­ri­schen – unmit­tel­ba­ren Bin­dung an das Hier und Jetzt gelöst. Wei­ter­hin kön­nen wir anneh­men, dass der betref­fen­de Pri­ma­ten­ver­band die besag­ten Pro­ble­me immer wie­der vor­fand und die ent­spre­chen­den Ideen immer wie­der erfolg­reich anwand­te. Aus der Idee wur­de auf die­se Wei­se mit der Zeit ein Mus­ter. Ange­nom­men, die­se Mus­ter bestan­den über vie­le Jah­re hin­weg – in glei­chen oder ähn­li­chen Situa­tio­nen kamen immer wie­der die glei­chen Hand­lungs­mus­ter zur Anwen­dung – ande­re, ursprüng­lich viel­leicht eben­falls vor­han­de­ne Hand­lungs­mus­ter tra­ten dabei in den Hin­ter­grund – dann wur­de die Anwen­dung die­ser Hand­lungs­mus­ter immer wei­ter ver­stärkt, immer selbst­ver­ständ­li­cher. Die Hand­lungs­mus­ter wur­den durch den blei­ben­den Erfolg immer wei­ter ver­stärkt, bis sie durch sich selbst ver­ständ­lich wur­den. Das Pro­blem dabei: wenn etwas selbst­ver­ständ­lich ist, ist es kaum mehr hin­ter­frag­bar. Spä­tes­tens dann spre­chen wir von Kul­tur – ein weit über das Indi­vi­du­um hin­aus­rei­chen­des, für einen gan­zen Ver­band gül­ti­ges „Sam­mel­su­ri­um“ von zu Regeln, Nor­men, kol­lek­tiv gül­ti­gen Restrik­tio­nen usw. geron­ne­nen Hand­lungs­mus­tern, die nicht hin­ter­frag­bar sind und mehr oder min­der unbe­wusst wei­ter­ge­ge­ben wer­den. Die Beto­nung liegt dabei auf „geron­nen“ – es han­delt sich nicht etwa um kon­kre­te Erfah­run­gen oder Hand­lun­gen, son­dern aus der Mus­ter­bil­dung her­aus ent­stan­de­ne Grund­an­nah­men über das Wesen der Din­ge oder das Wesen der Men­schen (oder: ande­re Men­schen, Tie­re, Nah­rung, Gott, Raum, Zeit et cetera).

Man kann sich den Kul­tur­be­griff auf vie­len Ebe­nen vor­stel­len. Jede Fami­lie und jedes Team ent­wi­ckelt mit der Zeit eine spe­zi­fi­sche Kul­tur. Am Bei­spiel eines neu zusam­men­ge­tre­te­nen Teams lässt sich die­ser Pro­zess ein­fach ver­an­schau­li­chen: Das Team kommt zusam­men; die Team­mit­glie­der kann­ten sich vor­her nicht. Die ers­te Bespre­chung steht an. Die Team­lei­te­rin denkt sich mög­li­cher­wei­se, dass es für den Start güns­tig sein könn­te, den infor­mel­len Rah­men eines gemein­sa­men Essens zu wäh­len. Die Bespre­chung soll nicht förm­lich ablau­fen, son­dern es soll Raum für die Ent­wick­lung von Bezie­hun­gen geben. Stel­len wir uns vor, ein Team­mit­glied geht auf ein ande­res zu und spricht es an, stellt sich vor, erzählt etwas. Reagiert das ange­spro­che­ne Team­mit­glied offen und inter­es­siert, so steigt die Wahr­schein­lich­keit, dass die Per­son, die auf sie zuge­kom­men ist, dies wie­der tut. Gleich­zei­tig steigt die Wahr­schein­lich­keit, dass ein ggf. ange­spro­che­nes The­ma wie­der auf­ge­grif­fen wird – zwi­schen die­sen bei­den und auch, wenn die bei­den betei­lig­ten Per­so­nen ihrer­seits auf Drit­te zuge­hen. Reagiert die ange­spro­che­ne Per­son neu­tral oder nega­tiv, sinkt die Wahr­schein­lich­keit, dass die bei­den Per­so­nen noch ein­mal spon­tan mit­ein­an­der spre­chen. Gleich­zei­tig hat dies auch eine – vor­erst noch gerin­ge – Wir­kung auf die The­men­aus­wahl. Nun fin­den sol­che bila­te­ra­len Inter­ak­tio­nen in einem neu­en Team viel­fach statt. Hin­zu kom­men die Inter­ak­tio­nen im gesam­ten Team und in den lang­sam ent­ste­hen­den klei­nen Grup­pen. Die­se klei­nen Grup­pen sind sozu­sa­gen „Mus­ter­bil­dun­gen“ – war eine Kon­takt­auf­nah­me erfolg­reich, steigt die Wahr­schein­lich­keit, dass wie­der Kon­takt auf­ge­nom­men wird. Gibt es dazu noch ein gemein­sa­mes The­ma, wird man sich ggf. sogar sym­pa­thisch. Die­se vie­len klei­nen und grö­ße­ren Inter­ak­ti­ons­se­quen­zen füh­ren zu einer Mus­ter­bil­dung – bestimm­te Bin­dun­gen wer­den stär­ker, man­che mel­den sich häu­fi­ger zu Wort als ande­re, bestimm­te The­men kom­men öfter zur Spra­che, spe­zi­el­le Sicht­wei­sen brei­ten sich aus, die Brei­te des Spek­trums der in der Grup­pe geäu­ßer­ten Mei­nun­gen nimmt ab (Das so genann­te „Grup­pen­den­ken“ bezeich­net die oft vor­kom­men­de Homo­ge­ni­sie­rung des Spek­trums mög­li­cher Mei­nun­gen in einer Grup­pe.) und so wei­ter. Über die Zeit ent­ste­hen Mus­ter: wie bei­spiels­wei­se an Pro­jek­te her­an­ge­gan­gen wird, wer die The­men für Bespre­chun­gen fest­legt, wie mit Kon­flik­ten umge­gan­gen wird, wie „man halt bei uns die Din­ge so macht“. Sol­che Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten gibt es auf allen sozia­len Ebe­nen – auf Grup­pen­e­be­ne, auf Abtei­lungs­ebe­ne, auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne, auf ört­li­cher Ebe­ne (etwa: „Die aus dem Nach­bar­dorf haben sie nicht alle!“) oder regio­na­ler Ebe­ne (etwa: „Mia sann mia!“), auf natio­na­ler Ebe­ne und kul­tur­räum­li­cher Ebe­ne (etwa: „der Wes­ten“) oder auch auf der Ebe­ne von Berufs­grup­pen (etwa: Manage­ment-Kul­tur vs. Inge­nieur-Kul­tur) oder the­men­be­zo­ge­nen Gruppen.

Edgar Scheins Drei-Ebe­nen-Modell ist zwar ein spe­zi­ell für den Begriff der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur ent­wi­ckel­tes Modell, aber die soeben beschrie­be­nen grund­le­gen­den Merk­ma­le des Kul­tur-Begriffs wer­den in ein­zig­ar­ti­ger Wei­se anschau­lich, wes­halb es hier stell­ver­tre­tend für vie­le mög­li­che Defi­ni­tio­nen und Model­le dar­ge­stellt wer­den soll.

Der Kul­tur­be­griff am Bei­spiel von Edgar Scheins Modell der Organisationskultur

„Schein (2010b, S. 23ff.) hat ein Modell geschaf­fen, das sowohl Erklä­run­gen zulässt, war­um Ver­än­de­run­gen schwie­rig sind oder schei­tern, als auch Hin­wei­se dar­auf gibt, wie die jewei­li­ge Spe­zi­fi­tät einer Unter­neh­mens­la­ge ver­ständ­lich und zugäng­lich wird. Dem­nach bil­den sich, sobald Men­schen mit­ein­an­der koope­rie­ren bzw. Erfah­run­gen tei­len, mit der Zeit bestimm­te Mus­ter. Eine Grup­pe, bspw. ein Arbeits­team, kommt zusam­men, um bestimm­te Auf­ga­ben zu lösen. Anfangs wer­den zur Lösung die­ser Auf­ga­ben Vor­schlä­ge gemacht, von denen eini­ge auf­ge­grif­fen wer­den. Erwei­sen sich davon wie­der­um eini­ge Vor­schlä­ge als erfolg­reich, wer­den die ent­spre­chen­den Hand­lungs­wei­sen beim erneu­ten Auf­tre­ten der betref­fen­den Auf­ga­be mit einer höhe­ren Wahr­schein­lich­keit wie­der ange­wen­det. Lang­sam bil­den sich so aus erfolg­rei­chen Ein­zel­hand­lun­gen Mus­ter. Blei­ben die­se Mus­ter erfolg­reich, neh­men sie lang­sam die Gestalt von Über­zeu­gun­gen an („So macht man das bei uns…“). Mit fort­schrei­ten­der Zeit kris­tal­li­sie­ren sich die zugrun­de lie­gen­den Prin­zi­pi­en her­aus und ver­dich­ten sich zu Regeln. Die­se Regeln stel­len – bei blei­ben­dem Erfolg – fort­an die Grund­la­ge für das erfolg­rei­che Funk­tio­nie­ren des Teams dar und neh­men die Gestalt von Wer­ten an, die von der Grup­pe ent­spre­chend ver­tei­digt wer­den. Dau­ern die Exis­tenz und der Erfolg des Teams an, wer­den die Wer­te immer weni­ger in Fra­ge gestellt und mit der Zeit habi­tu­iert, also zur zuneh­mend unbe­wuss­ten (und damit immer weni­ger hin­ter­frag­ba­ren) Gewohn­heit. Die Ergeb­nis­se die­ser Ent­wick­lung von Ver­such-und-Irr­tum-Erfol­gen über zunächst bewuss­te Über­zeu­gun­gen zu am Ende unbe­wuss­ten Gewiss­hei­ten bezeich­net Schein als Grund­an­nah­men. Wan­del bedeu­tet, dass durch die Ver­än­de­rung exter­ner Bedin­gun­gen die Grund­an­nah­men und damit das über lan­ge Zeit­räu­me habi­tu­ier­te Erfolgs­re­zept eines Teams oder eines gan­zen Unter­neh­mens in Fra­ge gestellt wer­den, was exis­ten­ti­el­le Ängs­te und dem­entspre­chen­de Wider­stän­de aus­löst. Ver­än­de­run­gen gehen also mit einer In-Fra­ge-Stel­lung der exis­ten­ti­el­len Basis bzw. des „gene­ti­schen Codes“ einer Orga­ni­sa­ti­on ein­her, indem die Kul­tur der Orga­ni­sa­ti­on – als impli­zi­te Gesamt­heit des gewon­ne­nen und tra­dier­ten Wis­sens – erschüt­tert wird.“ (Hei­dig et al. 2012)

Was heißt das für die inter­kul­tu­rel­le Kooperation?

Wenn nun klar ist, was Kul­tur ist und wie sie ent­steht, dann wird auch klar, was das Pro­blem bei der inter­kul­tu­rel­len Kom­mu­ni­ka­ti­on ist – es han­delt sich um unter­schied­li­che Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten, die für den Trä­ger oder die Trä­ge­rin einer Kul­tur kaum oder nicht hin­ter­frag­bar sind. Mei­ne Ste­reo­ty­pe und Vor­ur­tei­le sind qua­si mein Bild von den Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten des ande­ren – aber gefärbt durch mei­ne eige­nen Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten. Und da die­se mir ja unbe­wuss­ter Wei­se aus sich selbst her­aus ver­ständ­lich sind, hin­ter­fra­ge ich sie auch nicht. Fer­tig ist das Miss­ver­ständ­nis. Vor­ur­tei­le sind qua­si völ­lig nor­mal – eine ein­fa­che Fol­ge grund­le­gen­der Ope­ra­tio­nen unse­res Geis­tes, bei­spiels­wei­se des Kate­go­ri­sie­rens, also des Zuord­nens von Objek­ten zu Klas­sen auf der Grund­la­ge von Merk­ma­len bzw. Merk­mals­aus­prä­gun­gen und ‑unter­schie­den.

Was bei der Bear­bei­tung von – ohne­hin und selbst­ver­ständ­lich auf­tre­ten­den – inter­kul­tu­rel­len Irri­ta­tio­nen hilft, ist Dia­log auf der Grund­la­ge trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen. Bringt mir jemand Inter­es­se ent­ge­gen, besteht die Chan­ce, dass ich Ver­trau­en auf­baue. Ler­ne ich den ande­ren ken­nen, tritt er gleich­sam lang­sam „vor“ das Vor­ur­teil, wird also ein­zig­ar­ti­ges Indi­vi­du­um mit Namen und Geschich­te. Das heißt nicht, dass die Vor­ur­tei­le oder Stero­ty­pe des­halb ver­schwin­den wür­den; sie besit­zen viel­mehr eine erstaun­li­che Über­le­bens­fä­hig­keit. Aber indem ich ver­ste­he, wie der betref­fen­de ein­zel­ne ande­re Mensch etwas tut, baue ich eine Bezie­hung auf und damit Vertrauen.

Mit einem so wach­sen­den gegen­sei­ti­gen Ver­ständ­nis schaf­fen wir die Vor­aus­set­zung, dass wir gemein­sam eine Arbeits­ba­sis schaf­fen – und damit eine spe­zi­fisch zwi­schen uns oder in unse­rem Team exis­tie­ren­de kul­tu­rel­le Insel, auf der wir neue, uns gemein­sa­me und für unse­re spe­zi­fi­sche Situa­ti­on pas­sen­de Hand­lungs­mus­ter ent­wi­ckeln. Spä­ter wer­den die wie­der selbst­ver­ständ­lich. Aber das ist dann ein neu­es Kapitel.

Jörg Hei­dig