Verhandlungsoptionen für festgefahrene Konflikte: Vier Gesprächsphasen und eine Menge Fragen, mit denen sich verhärtete Konflikte wieder in Bewegung bringen lassen

Wenn man sich in Deutsch­land mit Ver­hand­lungs­füh­rung beschäf­tigt oder mit der Psy­cho­lo­gie hin­ter sol­chen Gesprä­chen, dann kommt man an dem Namen Schran­ner kaum vor­bei. Es han­delt sich um einen ehe­ma­li­gen Poli­zis­ten, der ein Trai­nings­in­sti­tut für Ver­hand­lungs­füh­rung betreibt und mit die­sem The­ma bekannt gewor­den ist.

Vor eini­ger Zeit tauch­te sein Name in einer Rei­he von Arti­keln über das Ende des Wider­stands gegen den Abriss des Dor­fes Lüt­zer­ath auf. Sie erin­nern sich viel­leicht: Es ging um den Abbau der Koh­le unter dem Dorf; die Geneh­mi­gun­gen lagen vor, aber es gab Wider­stand. Es kam zu Räu­mun­gen, doch die bei­den letz­ten Geg­ner konn­te man nicht ein­fach „räu­men“. Sie saßen in einem Loch sechs Meter tief unter der Erde und nann­ten sich „Pin­ky“ und „Brain“.

RWE bestell­te schließ­lich Schran­ner. Schran­ner kam – und kur­ze Zeit spä­ter waren „Pin­ky“ und „Brain“ aus ihrem Loch her­aus. So etwas steht nicht groß in den Medi­en, aber immer­hin gab es ein paar Arti­kel dar­über, dar­un­ter einen von Schran­ner per­sön­lich.

Wenn man allein die Ver­hand­lungs­leis­tung betrach­tet, dann war das ein Erfolg.

Man kann die­se Geschich­te frei­lich auch aus der Per­spek­ti­ve der Akti­vis­ten betrach­ten, dann wür­de man viel­leicht zu einem ande­ren Urteil kom­men. Aber dar­um soll es hier nicht gehen.

Es geht in die­sem Bei­trag um die Fra­ge, wie sol­che Gesprä­che prak­tisch ver­lau­fen kön­nen. Weder weiß ich, was Schran­ner dort genau gemacht hat, noch weiß ich, wor­auf genau „Pin­ky“ und „Brain“ letzt­lich reagiert haben. Ich weiß auch nicht, wie viel RWE für die­sen Ein­satz bezahlt hat. Ich weiß nur aus der Pres­se, dass es den Vor­gang gege­ben hat. Schran­ner wird den Teu­fel tun und sei­ne Rezep­te genau ver­ra­ten. Er schreibt Bücher über sol­che Gesprä­che – aber die­se Bücher sind im bes­ten Sin­ne Annä­he­run­gen.

Ich habe, von der Auf­ga­be her betrach­tet, manch­mal ganz ähn­li­che Auf­trä­ge, wenn auch auf einer ande­ren Ebe­ne — und auch ganz anders bezahlt. Aber immer geht es dar­um, eine gewis­se Ver­hand­lung zu führen.

Es ist das eine, eine ergeb­nisoffe­ne Ver­hand­lung zu füh­ren. Etwas völ­lig ande­res ist es, wenn der Auf­trag­ge­ber ein ganz bestimm­tes Ergeb­nis haben möch­te, und zwar im Zwei­fels­fall pron­to. Wenn die Ver­hand­lungs­grup­pen der Lan­des­kri­mi­nal­äm­ter tätig wer­den, wis­sen alle Betei­lig­ten eines sehr genau: Das sind die net­ten Leu­te, die für eine gewis­se Frist zwi­schen dem Gei­sel­neh­mer und dem Spe­zi­al­ein­satz­kom­man­do stehen.

Aber in mei­nen Fäl­len — und auch im Fal­le von „Pin­ky“ und „Brain“ — gibt es kein SEK. Die Ver­hand­lung gelingt, oder die Ver­hand­lung gelingt nicht.

Viel mehr kann kom­mu­ni­ka­tiv nicht zusam­men­kom­men: (1) Kei­ne Ergeb­nis­of­fen­heit, son­dern ein mehr oder min­der kla­res Ziel — mit (2) Zeit­druck und, zumin­dest poten­ti­ell, (3) Stress bei allen Betei­lig­ten. Trotz­dem soll etwas herauskommen.

Als Faust­re­gel gilt: Je mehr Druck auf dem Kes­sel ist, des­to weni­ger Druck darfst Du machen. Wenn Du auch nur ein ganz klei­nes Biß­chen zu viel Druck machst, kann ganz schnell Schluss sein.

Ich gebe in die­sem Text ein tat­säch­lich geführ­tes Gespräch wie­der. Den Anlass und den Kon­text ver­schwei­ge ich frei­lich. Es geht nur dar­um, die ver­wen­de­ten Gesprächs­tech­ni­ken sicht­bar zu machen.

Neh­men wir ein­mal an, dass es sich bei dem hier geschil­der­ten Gespräch um die Bear­bei­tung eines Kon­flik­tes zwi­schen einem Mit­ar­bei­ter und sei­nem Chef gehan­delt hat. Die Situa­ti­on hat­te sich fest­ge­fah­ren. Bei­de Sei­ten hat­ten vor lan­ger Zeit mit­ein­an­der dis­ku­tiert, bei­de Sei­ten mein­ten, mit ent­spre­chen­den Ange­bo­ten auf­ein­an­der zuge­kom­men zu sein — was die jeweils ande­re Sei­te aber immer abge­lehnt habe usw. Zum Zeit­punkt der Inter­ven­ti­on war die Sache schon älter, die Blo­cka­de­hal­tun­gen hat­ten sich soweit ver­fes­tigt, als dass es schon län­ger kei­ne Bewe­gung mehr gab.

Phase 1 – Kontakt herstellen und Interesse zeigen

Sol­che Ver­hand­lun­gen führt man am bes­ten als Ein­zel­ge­spräch — wenn es geht. Wenn es nicht anders geht, kann man die Gesprä­che auch mit meh­re­ren Betei­lig­ten füh­ren. Aber im Ein­zel­ge­spräch ist es ein­fa­cher. Mit meh­re­ren dau­ert alles länger.

Das Ziel der ers­ten Pha­se besteht dar­in, über­haupt einen Kon­takt her­zu­stel­len. Man beginnt nie mit For­de­run­gen. Man beginnt mit Fra­gen, und zwar so offen wie möglich.

Zum Bei­spiel: Was hal­ten Sie von dem Ansin­nen die­ses Gesprächs? Oder: Gibt es etwas, was in die­sem Gespräch pas­sie­ren könn­te, das Ihnen ent­ge­gen­kom­men würde?

Damit beginnt man, die Per­spek­ti­ve der Per­son zu erkunden.

Dann kann man weiterfragen:

• Wie ist es für Sie, hier zu arbeiten?
• Wie ger­ne kom­men Sie zur Arbeit?
• Wie hat sich das für Sie in den letz­ten Jah­ren entwickelt?
• Wie ist die Situa­ti­on momentan?
• Wie soll es aus Ihrer Sicht weitergehen?
• Wie gut geht es Ihnen hier?

Man kann auch fra­gen: Haben Sie Wün­sche an Ihren Arbeit­ge­ber? … Und wenn ja, wel­che genau?

Wich­tig ist, dass man offen beginnt, Inter­es­se zeigt, sich her­an­tas­tet. Man kommt erst sehr lang­sam zum Anlass des Gesprächs, oft indem man sich „vor und wie­der zurück“ bewegt:

„In letz­ter Zeit gab es ja Din­ge, aus denen der Anlass die­ses Gesprächs ent­stan­den ist. Schil­dern Sie bit­te Ihre Sicht des Her­gangs.“ … „Ich fra­ge noch ein­mal: Was hal­ten Sie eigent­lich davon, dass wir die­ses Gespräch füh­ren? Und was wäre für Sie ein gutes Ergebnis?“

Es geht dar­um, erst ein­mal eine Gesprächs­ba­sis zu schaf­fen. Von „Ver­trau­en“ wür­de ich nicht spre­chen, aber von „Zutrau­en, dass sich das Gegen­über wirk­lich für mei­ne Belan­ge inter­es­siert — und mich nicht in die Pfan­ne haut“. So etwas wie die­ses „Zutrau­en“ ist mei­nes Erach­tens das Ziel von Pha­se 1.

Phase 2 – Verstehen, wie es dazu kam

Wenn man merkt, dass sich eine gewis­se Bezie­hung auf­ge­baut hat, kann man begin­nen, nach der Ent­ste­hung der Situa­ti­on zu fra­gen: „Wie kam es denn eigent­lich zu die­ser Situa­ti­on? Wie ist die Situa­ti­on entstanden?“

Dann schil­dert die Per­son meist eine Kon­flikt­dy­na­mik. Am Anfang stand oft eine (gering­fü­gi­ge) Zuspit­zung: Eine Bemer­kung, eine Ent­schei­dung. Dar­aus ent­stand ein Konflikt.

Bei­de Sei­ten began­nen, ihre Posi­tio­nen zu ver­tei­di­gen. Mit der Zeit ver­här­te­ten sich die­se Posi­tio­nen. Häu­fig bil­de­te sich um die betei­lig­ten Per­so­nen jeweils ein klei­nes Umfeld von Unter­stüt­zern. Men­schen, die viel­leicht nicht jedes Detail der Posi­ti­on teil­ten, aber doch zu der Per­son hiel­ten. Dann begann sich das Gan­ze festzufahren.

Viel­leicht hat die Arbeit­ge­ber­sei­te schon ein­mal ver­sucht, auf die Per­so­nen zuzu­ge­hen. Viel­leicht wur­den Ange­bo­te gemacht. Viel­leicht hat man gefragt: „Unter die­sen Umstän­den und zu die­sen Bedin­gun­gen – wie wür­den Sie das finden?”

Viel­leicht hat die Mit­ar­bei­ter­sei­te wei­ter blo­ckiert, weil sie irgend­wann vor dem Ange­bot „ange­brüllt“ wur­de und sich des­halb mit ihrer For­de­rung „im Recht“ wähnt.

Dann hat der Arbeit­ge­ber mög­li­cher­wei­se wei­te­re Zuge­ständ­nis­se gemacht. Viel­leicht hat die Mit­ar­bei­ter­sei­te (aus ihrer Sicht) ein Stück weit nach­ge­ge­ben – und gleich­zei­tig ein Ulti­ma­tum gestellt.

Dann ließ die Gegen­sei­te die­ses Ulti­ma­tum ver­strei­chen: „Seit wann las­se ich mich denn von Mit­ar­bei­tern erpres­sen? Wenn hier jemand Fris­ten setzt, dann doch ich!?!“

So oder ähn­lich ver­lau­fen vie­le Kon­flikt­dy­na­mi­ken. Die Reak­tio­nen der Gegen­sei­te wer­den zur wech­sel­sei­ti­gen Ursa­che für wei­te­re Blo­cka­den. Die Fra­ge, ob Hen­ne oder Ei zuerst da waren. Man wird es nie klä­ren. Man sieht nur einen sich sta­bil gegen­sei­tig ver­stär­ken­den Eskalationszusammenhang.

In die­ser Pha­se geht es zunächst dar­um, den Ver­lauf zu ver­ste­hen – nicht dar­um, ihn zu bewer­ten. Man signa­li­siert Ver­ständ­nis. Man hört zu. Man ver­steht die jewei­li­gen Sicht­wei­sen, kann die Geschich­te des Kon­flikts nachvollziehen.

Erst nach dem Ver­ständ­nis des Her­gangs beginnt die nächs­te Phase.

Phase 3 – Reflexion auslösen

Wenn eine gewis­se Gesprächs­ba­sis ent­stan­den ist und man den Her­gang ver­stan­den hat, kann man begin­nen, vor­sich­tig eine Refle­xi­on anzustoßen.

Hier hel­fen eini­ge eher direk­te Fra­gen, zum Beispiel:

• Was genau wird denn pas­sie­ren, wenn das so wei­ter­geht wie jetzt?
• Was glau­ben Sie, wer­den Sie tun?
• Was glau­ben Sie, wird die Chef­eta­ge tun?
• Und wie wahr­schein­lich ist es, dass das für Sie gut ausgeht?

Irgend­wann erreicht man eine Stel­le, an der man merkt, dass sich die Per­son über die lang­fris­ti­gen Kon­se­quen­zen noch gar nicht so vie­le Gedan­ken gemacht hat.

Dann kann man weiterfragen:

• Darf ich noch ein­mal nach der Ursa­che und dem Her­gang fragen?
• Was, glau­ben Sie, pas­siert, wenn nie­mand einlenkt?
• Was wür­den Sie an der Stel­le Ihres Vor­ge­setz­ten tun?

Viel­leicht stellt sich her­aus, dass sich die Situa­ti­on am Ende zu einer Art „Ego-Film“ ent­wi­ckelt hatte.

Dann kann man eine ande­re Fra­ge stel­len: „Was wol­len Sie eigent­lich? Sie müs­sen mir nicht ant­wor­ten, aber wenn Sie ant­wor­ten, dann bit­te ehrlich.“

…

„Wie soll­te die Zukunft für Sie aussehen?“

…

„Wol­len Sie wei­ter hier arbeiten?“

…

„Was wären rea­lis­ti­sche Vor­aus­set­zun­gen dafür?“

…

Oder (noch ein­mal) anders gefragt:

• Was pas­siert denn, wenn sich nichts ändert?
• Was wür­de Ihr Chef dann tun?

Oder:

• Was glau­ben Sie, was Ihr Chef jetzt machen wird?
• Und wenn Sie sich ein­mal in die Chef­eta­ge hin­ein­ver­set­zen – was glau­ben Sie, was dort gera­de gedacht wird?
• Wie wahr­schein­lich ist es, dass die Chef­eta­ge noch ein­mal auf Sie zukommt?
• Und was pas­siert, wenn Sie wei­ter blockieren?
• Was wären dann die rea­lis­ti­schen Konsequenzen?

Und noch eine (Vor­sicht: kon­fron­ta­ti­ve) Fra­ge: „Wie lan­ge hal­ten Sie das eigent­lich noch durch?“

…

Und noch ein­mal: „Was wol­len Sie eigentlich?“

…

Phase 4 – Eine Entscheidung vorbereiten

Wenn die Per­son sagt: „Ich möch­te eigent­lich wei­ter hier arbei­ten“, kommt man an einen ent­schei­den­den Punkt.

Man könn­te fragen:

• Was macht die­ses Gespräch bis­her mit Ihnen?
• Zu wel­chem Schluss kom­men Sie gerade?
• Wel­che Optio­nen haben Sie?

„Wenn ich das rich­tig sehe, blei­ben im Grun­de zwei Mög­lich­kei­ten. Die ers­te Mög­lich­keit wäre: Sie gehen einen Schritt auf die ande­re Sei­te zu. Kön­nen Sie sich das vorstellen?“

…

„Viel­leicht ent­schul­di­gen Sie sich. Viel­leicht fra­gen Sie Ihren Chef, wie man aus die­ser Situa­ti­on wie­der her­aus­kom­men kann. Viel­leicht über­le­gen Sie vor­her, zu wel­chen Zuge­ständ­nis­sen Sie bereit wären. Eine Ent­schul­di­gung? Eine Fra­ge? Viel­leicht ein Angebot?“

…

„Die zwei­te Mög­lich­keit wäre: Sie zie­hen Ihren Weg durch. Dann müss­ten Sie aller­dings auch mit den Kon­se­quen­zen leben. Denn es ist eher unwahr­schein­lich, dass die Chef­eta­ge von sich aus noch ein­mal deut­lich auf Sie zugeht. Viel­leicht macht sie Ihnen noch ein­mal ein Ange­bot – aber ohne eine signi­fi­kan­te Ges­te von Ihrer Sei­te wird das schwie­rig. Des­halb wür­de ich fra­gen: Wären Sie grund­sätz­lich bereit, sich noch ein­mal ein Ange­bot der Chef­eta­ge anzu­hö­ren? Und was wären Sie gege­be­nen­falls bereit, Ihrer­seits anzubieten?“

…

„Schlie­ßen Sie die ers­te Opti­on – also ein Ent­ge­gen­kom­men – kom­plett aus? Oder schlie­ßen Sie sie nicht aus? Und wenn Sie die­se Opti­on nicht aus­schlie­ßen: Was müss­te pas­sie­ren, damit Sie einlenken?“

…

Und noch ein­mal, nur zur Sicher­heit: „Was pas­siert, wenn Sie bei Ihrer Mei­nung blei­ben und ein­fach durchhalten?“

…

„Irgend­wann wird die Chef­eta­ge eine Ent­schei­dung tref­fen. Rea­lis­tisch betrach­tet könn­te das sogar beim Arbeits­ge­richt lan­den. Im Moment hal­ten Sie das Gan­ze in einem Schwe­be­zu­stand. Sie wol­len hier wei­ter arbei­ten – aber Sie wol­len nicht erfül­len, was die Chef­eta­ge von Ihnen erwar­tet. Die­ser Schwe­be­zu­stand ist für alle Sei­ten frus­trie­rend. Und er wird nicht ewig anhal­ten. Irgend­wann wird eine Ent­schei­dung fallen.“

…

„Ent­we­der Sie blei­ben bei Ihrer Posi­ti­on und tra­gen die Kon­se­quen­zen. Oder Sie gehen auf Ihre Chef­eta­ge zu, ent­schul­di­gen sich viel­leicht und machen ein Ange­bot. Dann wird Ihre Chef­eta­ge mög­li­cher­wei­se auch ein Ange­bot machen.“

…

„Aber dass die Chef­eta­ge noch ein­mal von sich aus kommt – nach­dem sound­so vie­le Ange­bo­te aus­ge­schla­gen wur­den – das hal­te ich für eher unrea­lis­tisch. … Des­halb wür­de ich Ihnen emp­feh­len, ein­mal von der Zukunft her zu den­ken: Wo und wie wol­len Sie arbeiten?“

…

„Gefällt es Ihnen hier? Passt die Work-Life-Balan­ce? Mögen Sie die Auf­ga­be? Mögen Sie die Kol­le­gen? Mögen Sie den Vor­ge­setz­ten – oder kön­nen Sie ihn wenigs­tens ertragen?“

…

„Oder ist es so, dass Sie eigent­lich lie­ber woan­ders arbei­ten möchten?“

…

Und dann die ent­schei­den­de Fra­ge: „Wie hoch ist eigent­lich der Preis der Wei­ge­rung – lang­fris­tig – im Ver­gleich zu dem Preis, den Sie jetzt ‚zah­len‘ müss­ten, wenn Sie auf die ande­re Sei­te zuge­hen, sich ent­schul­di­gen und ein Ange­bot machen?“

Am Ende die­ses Gesprächs sag­te die Per­son, dass sie zum Ein­len­ken ten­die­re – aber nicht sofort, zumin­dest nicht in mei­ner Anwe­sen­heit. Sie wol­le, dass ich zuerst gehe — und sie danach allein zu ihrem Chef gehe.

Also sag­te ich: „Gut. Dann gehe ich jetzt.“

So unge­fähr ist die­ses Gespräch verlaufen.

Das Ergeb­nis war, dass die Per­son zu ihrem Chef gegan­gen ist und sich ent­schul­digt hat — und gemacht hat, was von ihr erwar­tet wurde.

Warum solche Gespräche — nicht immer, aber oft genug — funktionieren

Inter­es­sant an sol­chen Gesprä­chen ist, dass sie in der Regel nicht oder nur sehr sel­ten durch beson­ders klu­ge Argu­men­te ent­schie­den werden.

Oft ent­steht Bewe­gung erst dann, wenn jemand beginnt, den Kon­flikt nicht mehr aus der Gegen­wart her­aus zu betrach­ten, son­dern aus der Zukunft.

Solan­ge ein Kon­flikt im Modus der Recht­fer­ti­gung und/oder gegen­sei­ti­ger Kri­tik geführt wird, bleibt er stehen.

Erst wenn jemand beginnt zu fra­gen: „Was pas­siert eigent­lich als Nächs­tes?“ und: „Wie wahr­schein­lich ist das?“ und „Was will ich eigent­lich?“ ver­än­dert sich die Perspektive.

Plötz­lich geht es nicht mehr nur um Recht oder Unrecht, son­dern um Kon­se­quen­zen: „Bin ich bereit, den Preis, den mei­ne Posi­ti­on lang­fris­tig bedeu­tet, zu bezahlen?“

Und noch etwas spielt eine Rol­le: Vie­le Kon­flik­te ver­här­ten sich des­halb, weil bei­de Sei­ten hof­fen, dass die jeweils ande­re Sei­te irgend­wann nachgibt.

Wenn man die­se Hoff­nung lei­se infra­ge stellt – ohne Dro­hung, ohne Druck – ent­steht oft zum ers­ten Mal ein rea­lis­ti­scher Blick auf die Situa­ti­on: Man sti­mu­liert Selbst­re­fle­xi­on und ggf. Ein­sicht.

Oft genug reicht genau die­ser Moment, damit sich etwas bewegt.

Jörg Hei­dig

PS: Das Bei­trags­bild wur­de mit Hil­fe einer künst­li­chen Intel­li­genz erstellt.