Angst als Voraussetzung und Gefahr für Veränderungsprozesse

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Unter­neh­men geht, ist oft von “Wider­stän­den” die Rede, etwa wenn sich Mit­ar­bei­ter wei­gern, eine neu ein­ge­führ­te Soft­ware zu benut­zen und schein­bar stur an alten Gepflo­gen­hei­ten fest­hal­ten. Ver­än­de­run­gen bedeu­ten, dass nicht nur Neu­es gelernt, son­dern Alt­her­ge­brach­tes auch ver­lernt wer­den muss. Und dies ist schwie­ri­ger, als es auf den ers­ten Blick scheint, denn ein­mal erfolg­reich gelernt, wer­den Abläu­fe mit der Zeit zur Rou­ti­ne. Und je älter und ein­ge­üb­ter die Rou­ti­ne ist, des­to weni­ger wird sie in Fra­ge gestellt. So kommt es, dass Mit­ar­bei­ter zuwei­len sogar an Pro­ze­du­ren fest­hal­ten, die nicht nur über­holt, son­dern regel­recht kon­tra­pro­duk­tiv erschei­nen. So para­dox es zuwei­len anmu­ten mag, wenn etwa ein hoch bezahl­ter Inge­nieur wei­ter Feh­ler­pro­to­kol­le zu Papier bringt, um sie dann jeweils zum Ende der Woche unter Druck sei­nes Team­lei­ters in ein IT-basier­tes Sys­tem zu über­tra­gen und damit deut­lich mehr Zeit für die Feh­ler­pro­to­kol­lie­rung auf­wen­det als vor­her – sol­che Ver­hal­tens­wei­sen haben für den Betref­fen­den einen Sinn, eine posi­ti­ve Funk­ti­on. So kann das Fest­hal­ten an alten Rou­ti­nen etwa Aus­druck eines aus­ge­präg­ten Sicher­heits­be­dürf­nis­ses im Ange­sicht schnel­len Wan­dels sein.

Damit wird eine der wich­tigs­ten Vor­aus­set­zun­gen für erfolg­rei­chen Wan­del ange­spro­chen – ein mög­lichst aus­ge­präg­tes Sicher­heits­ge­fühl bei den Betei­lig­ten bei gleich­zei­tig mög­lichst gro­ßem Ver­än­de­rungs­druck. Auf den ers­ten Blick erscheint dies para­dox, denn Ver­än­de­run­gen erzeu­gen Unsi­cher­heit. Hier ist gute Füh­rung gefragt, die rich­ti­ge Ver­bin­dung zwi­schen Ver­än­de­rungs­dy­na­mik und Sicher­heits­ge­fühl her­zu­stel­len. Zunächst braucht es (exter­nen) Ver­än­de­rungs­druck, um über­haupt die Ein­sicht in die Not­wen­dig­keit zu erzeu­gen. Ist das Aus­maß des Ver­än­de­rungs­drucks zu gering bzw. wird zu wenig über Not­wen­dig­keit und Zie­le der Ver­än­de­run­gen gespro­chen, ver­har­ren die Betei­lig­ten in ihren Rou­ti­nen. Dar­über hin­aus ist es wich­tig, neben den lang­fris­ti­gen Zie­len der Ver­än­de­rung kurz- und mit­tel­fris­ti­ge Mei­len­stei­ne zu pla­nen, deren Errei­chung dann ent­spre­chend sym­bo­li­siert oder gar incen­ti­viert wird. Dies ver­mit­telt den Betei­lig­ten einen Ein­druck kon­ti­nu­ier­li­chen Fort­schritts, der ange­sichts der oft abs­trak­ten und lang­fris­ti­gen Kon­so­li­die­rungs­zie­le umso wich­ti­ger ist.

Füh­rungs­kräf­te soll­ten sich bewusst sein, dass Ver­än­de­run­gen eine emo­tio­na­le Dimen­si­on haben, und dass die emo­tio­na­le Ver­ar­bei­tung der ratio­na­len Ein­sicht in die Ver­än­de­rungs­not­wen­dig­keit nur lang­sam folgt. Um den Ver­än­de­rungs­pro­zess güns­tig zu gestal­ten, müs­sen Füh­rungs­kräf­te daher Fol­gen­des beach­ten:

  1. Der Ver­än­de­rungs­druck muss groß genug sein. Dies ist trans­pa­rent zu bele­gen und zu kom­mu­ni­zie­ren.
  2. Der Ver­än­de­rungs­druck allein reicht nicht, son­dern muss mit erreich­ba­ren Zie­len ver­bun­den wer­den. Über die­se Zie­le ist oft, aus­führ­lich und kon­kret zu spre­chen. Es besteht die Gefahr, “den Sieg zu früh zu erklä­ren” (Kot­ter). Das Errei­chen kurz- und mit­tel­fris­ti­ger Teil­zie­le sichert die Kon­ti­nui­tät des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses.
  3. Die Betei­lig­ten müs­sen sich in aus­rei­chen­dem Maße sicher füh­len, um in der Lage zu sein, neue Vor­ge­hens­wei­sen zu ent­wi­ckeln und Pro­blem­lö­sun­gen sehen zu kön­nen, ohne Angst zu haben.

Angst ist das zen­tra­le The­ma von Ver­än­de­rung – sie ist gleich­sam Vor­aus­set­zung (aus­ge­löst durch den Ver­än­de­rungs­druck) als auch Gefahr (wenn sie zu groß wird) für den Ver­än­de­rungs­pro­zess. Füh­rungs­kräf­te haben die Auf­ga­be, aus­führ­lich über den Ver­än­de­rungs­druck zu spre­chen, mit Hil­fe der Zie­le Ein­sicht in die Not­wen­dig­keit zu schaf­fen und gleich­zei­tig den Betei­lig­ten genü­gend Sicher­heit zu ver­mit­teln, dass die­se über­haupt ver­än­de­rungs­be­reit sein kön­nen.




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