Wenn es um die Veränderung von Unternehmen geht, ist oft von “Widerständen” die Rede, etwa wenn sich Mitarbeiter weigern, eine neu eingeführte Software zu benutzen und scheinbar stur an alten Gepflogenheiten festhalten. Veränderungen bedeuten, dass nicht nur Neues gelernt, sondern Althergebrachtes auch verlernt werden muss. Und dies ist schwieriger, als es auf den ersten Blick scheint, denn einmal erfolgreich gelernt, werden Abläufe mit der Zeit zur Routine. Und je älter und eingeübter die Routine ist, desto weniger wird sie in Frage gestellt. So kommt es, dass Mitarbeiter zuweilen sogar an Prozeduren festhalten, die nicht nur überholt, sondern regelrecht kontraproduktiv erscheinen. So paradox es zuweilen anmuten mag, wenn etwa ein hoch bezahlter Ingenieur weiter Fehlerprotokolle zu Papier bringt, um sie dann jeweils zum Ende der Woche unter Druck seines Teamleiters in ein IT-basiertes System zu übertragen und damit deutlich mehr Zeit für die Fehlerprotokollierung aufwendet als vorher – solche Verhaltensweisen haben für den Betreffenden einen Sinn, eine positive Funktion. So kann das Festhalten an alten Routinen etwa Ausdruck eines ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses im Angesicht schnellen Wandels sein.
Damit wird eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel angesprochen – ein möglichst ausgeprägtes Sicherheitsgefühl bei den Beteiligten bei gleichzeitig möglichst großem Veränderungsdruck. Auf den ersten Blick erscheint dies paradox, denn Veränderungen erzeugen Unsicherheit. Hier ist gute Führung gefragt, die richtige Verbindung zwischen Veränderungsdynamik und Sicherheitsgefühl herzustellen. Zunächst braucht es (externen) Veränderungsdruck, um überhaupt die Einsicht in die Notwendigkeit zu erzeugen. Ist das Ausmaß des Veränderungsdrucks zu gering bzw. wird zu wenig über Notwendigkeit und Ziele der Veränderungen gesprochen, verharren die Beteiligten in ihren Routinen. Darüber hinaus ist es wichtig, neben den langfristigen Zielen der Veränderung kurz- und mittelfristige Meilensteine zu planen, deren Erreichung dann entsprechend symbolisiert oder gar incentiviert wird. Dies vermittelt den Beteiligten einen Eindruck kontinuierlichen Fortschritts, der angesichts der oft abstrakten und langfristigen Konsolidierungsziele umso wichtiger ist.
Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass Veränderungen eine emotionale Dimension haben, und dass die emotionale Verarbeitung der rationalen Einsicht in die Veränderungsnotwendigkeit nur langsam folgt. Um den Veränderungsprozess günstig zu gestalten, müssen Führungskräfte daher Folgendes beachten:
- Der Veränderungsdruck muss groß genug sein. Dies ist transparent zu belegen und zu kommunizieren.
- Der Veränderungsdruck allein reicht nicht, sondern muss mit erreichbaren Zielen verbunden werden. Über diese Ziele ist oft, ausführlich und konkret zu sprechen. Es besteht die Gefahr, “den Sieg zu früh zu erklären” (Kotter). Das Erreichen kurz- und mittelfristiger Teilziele sichert die Kontinuität des Veränderungsprozesses.
- Die Beteiligten müssen sich in ausreichendem Maße sicher fühlen, um in der Lage zu sein, neue Vorgehensweisen zu entwickeln und Problemlösungen sehen zu können, ohne Angst zu haben.
Angst ist das zentrale Thema von Veränderung – sie ist gleichsam Voraussetzung (ausgelöst durch den Veränderungsdruck) als auch Gefahr (wenn sie zu groß wird) für den Veränderungsprozess. Führungskräfte haben die Aufgabe, ausführlich über den Veränderungsdruck zu sprechen, mit Hilfe der Ziele Einsicht in die Notwendigkeit zu schaffen und gleichzeitig den Beteiligten genügend Sicherheit zu vermitteln, dass diese überhaupt veränderungsbereit sein können.