Die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen

Es ist anzu­neh­men, dass das ver­füg­ba­re Wis­sen über Unter­neh­mens­ver­än­de­run­gen der Kom­ple­xi­tät sol­cher Pro­zes­se noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wan­del wesent­lich dyna­mi­scher, als die gesteu­er­ten Ver­än­de­rungs­im­pul­sen zugrun­de­lie­gen­den Modell­vor­stel­lun­gen vor­her­sa­gen. Ins­be­son­de­re die tat­säch­li­che Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit bleibt dabei deut­lich unter den Ziel­set­zun­gen. Jung (2010) ermög­licht mit einer Erwei­te­rung des Drei-Ebe­nen-Modells der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur nach Schein (2010) ein Ver­ständ­nis der Dyna­mik von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, das die eben skiz­zier­te Pro­ble­ma­tik zwar nicht voll­ends beant­wor­ten, jedoch eine gute Ori­en­tie­rung lie­fern kann.

Nach Schein (2010) bil­den sich, sobald Men­schen mit­ein­an­der koope­rie­ren bzw. Erfah­run­gen tei­len, mit der Zeit bestimm­te Mus­ter, indem sich aus erfolg­rei­chen ein­zel­nen Hand­lun­gen lang­sam die zugrun­de lie­gen­den Prin­zi­pi­en her­aus­kris­tal­li­sie­ren und zu Regeln ver­all­ge­mei­nern. Die­se Regeln stel­len fort­an die Grund­la­ge dar für das erfolg­rei­che Funk­tio­nie­ren einer Grup­pe oder eines Teams und neh­men die Gestalt von Wer­ten an, die von der Grup­pe ant­spre­chend ver­tei­digt wer­den. Dau­ert die Exis­tenz der Grup­pe – und ins­be­son­de­re ihr Erfolg – an, wer­den die Wer­te immer weni­ger in Fra­ge gestellt und mit der Zeit zur zuneh­mend unbe­wuss­ten (und damit nicht mehr hin­ter­frag­ba­ren) Gewohn­heit. Wan­del bedeu­tet in vie­len Fäl­len, dass durch die Ver­än­de­rung exter­ner Bedin­gun­gen die­se Grund­an­nah­men und damit das unbe­wusst gewor­de­ne „Erfolgs­re­zept“ eines Teams oder sogar einer gan­zen Beleg­schaft in Fra­ge gestellt wer­den, was exis­ten­ti­el­le Ängs­te aus­lö­sen kann.

das-kulturmodell-nach-edgar-scheinDas Drei-Ebe­nen-Modell der Unter­neh­mens­kul­tur nach Schein (2010); Abbil­dung: eige­ne Darstellung

Jung (2010) betrach­tet die­ses Modell unter Ver­weis auf Beck & Lau (2004) vor dem Hin­ter­grund des Über­gangs von der Hoch­mo­der­ne zur Post­mo­der­ne, des­sen wesent­lichs­tes Merk­mal die Auf­lö­sung ehe­mals fes­ter kate­go­ria­ler Gren­zen sei, was nicht ohne Ein­fluss auf Orga­ni­sa­ti­ons­for­men blei­be: Sei­en die Orga­ni­sa­tio­nen der Hoch­mo­der­ne „rand­scharf“ abge­grenzt und damit die Zuge­hö­rig­kei­ten bspw. zu einem Unter­neh­men ein­deu­tig defi­niert (Ver­trä­ge, Logos etc.) gewe­sen, so tre­te heu­te an die Stel­le des kate­go­ria­len „ent­we­der oder“ ein „sowohl als auch“. Dem­entspre­chend sei­en post­mo­der­ne Orga­ni­sa­tio­nen eher „kern­prä­gnant“ struk­tu­riert, und die Zuge­hö­rig­keit wer­de gra­du­ell vom Iden­ti­täts­kern aus bestimmt.

„Es gibt kei­ne fes­te Gren­ze, an der die Orga­ni­sa­ti­on beginnt bzw. endet. Als Bei­spiel wer­den dabei häu­fig so genann­te ‘vir­tu­el­le Unter­neh­men’ genannt, die kei­ne oder fast kei­ne Fest­an­ge­stell­ten mehr haben. Sie erfin­den sich immer wie­der neu­als Koope­ra­ti­on von Fir­men, Selb­stän­di­gen und frei­en Mit­ar­bei­tern, die unter­schied­li­che for­ma­le und infor­mel­le Bezie­hun­gen­mit­ein­an­der unter­hal­ten. Schwar­min­tel­li­genz ersetzt den gro­ßen Fisch.
Wenn Rechts­form, Gehalts­lis­te, Fir­men­lo­go oder Füh­rungs­struk­tur nicht mehr in der Lage sind, die Orga­ni­sa­ti­ons­gren­zen­rand­scharf zu bestim­men, fin­det eine schritt­wei­se Suche bzw. Rück­be­sin­nung auf den Kern statt, damit Iden­ti­tät und Zuge­hö­rig­keit wei­ter­hin einen Ori­en­tie­rungs­punkt haben. Das Begriffs­paar ‘rand­scharf-kern­prä­gnant’ bezeich­net also die Eck­punk­te eines Ent­wick­lungs­kon­ti­nu­ums.“ (Jung, 2010, S. 44)

Schrei­tet die Ent­gren­zung fort, zie­hen sich Orga­ni­sa­tio­nen immer wei­ter auf ihren Kern zurück, wobei die drei Ebe­nen der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur als „Ver­tei­di­gungs­li­ni­en“ fun­gie­ren. Je grö­ßer der Druck auf die Orga­ni­sa­ti­on, des­to mehr iden­ti­fi­zie­ren sich die Mit­glie­der über die geteil­ten Wer­te und schließ­lich über den Kern aus Grund­an­nah­men. Es ist bereits schwie­rig, an den Wer­ten einer Orga­ni­sa­ti­on zu arbei­ten. Noch schwe­rer ist es, an der Ver­än­de­rung der Grund­an­nah­men zu arbei­ten, vor allem weil die­se (zunächst) unbe­wusst sind. Doch auch wenn die Grund­an­nah­men im Zuge des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses bewusst wer­den, blei­ben Ver­än­de­rung langwierig.

entgrenzungshypothese-drei-ebenen-modellDie Ver­tei­di­gungs­li­ni­en in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen nach Jung (2010); Abbil­dung: eige­ne Darstellung

Quel­len:
Beck, U.; Lau, C. (Hg.) (2004): Ent­gren­zung und Ent­schei­dung: Suhrkamp.
Jung, Dirk (2010): Gren­zen­ma­nage­ment und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. In: Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung 29 (4), S. 41–47.
Schein, Edgar H. (2010): Orga­niz­a­tio­nal cul­tu­re and lea­ders­hip. 4. Aufl. San Fran­cis­co, Calif: Jos­sey-Bass (The Jos­sey-Bass busi­ness & manage­ment series).

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.