Die Geschichte des Denkens über Organisationen

Manage­ment­prin­zi­pi­en

Die ers­ten sys­te­ma­ti­schen Orga­ni­sa­ti­ons­an­sät­ze haben ver­sucht, Manage­men­t­richt­li­ni­en zu ent­wi­ckeln. Die Metho­den dafür waren bestechend ein­fach und kom­men wohl des­halb auch heu­te noch zur Anwen­dung – man suche nach Bei­spie­len „guter“ oder „bes­ter“ prak­ti­scher Umset­zung, ana­ly­sie­re deren Funk­ti­ons­wei­se und fas­se die Ergeb­nis­se zu einem Leit­fa­den zusam­men. Die Attrak­ti­vi­tät der Anwen­dung sol­cher Leit­fä­den liegt in ihrem Poten­ti­al, die Kom­ple­xi­tät einer Aus­gangs­la­ge für den Prak­ti­ker über­schau­bar zu machen. Doch Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en sind nicht all­ge­mein­gül­tig, son­dern gel­ten immer nur unter bestimm­ten Bedin­gun­gen, bspw. für einen bestimm­ten Typen von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur in einer bestimm­ten Bran­che. Die hin­ter den Prin­zi­pi­en ver­bor­ge­nen Wer­te und Annah­men über die Natur des Men­schen bewir­ken außer­dem, dass die Prin­zi­pi­en zu selbst­er­fül­len­den Pro­phe­zei­un­gen wer­den – hält man eine star­ke Hier­ar­chie und einen hohen Stan­dar­di­sie­rungs­grad für vor­teil­haft, so wer­den sich die­se Prin­zi­pi­en in der Regel auch posi­tiv aus­wir­ken. 

Eine der bekann­tes­ten Dar­stel­lun­gen sol­cher Manage­ment­prin­zi­pi­en stammt von Fayol (1916): 

„(1) Arbeits­tei­lung, (2) Auto­ri­tät, (3) Dis­zi­plin, (4) Ein­heit der Auf­trags­er­tei­lung, (5) Ein­heit der Lei­tung, (6) Unter­ord­nung des Ein­zel­in­ter­es­ses unter das Gesamt­in­ter­es­se, (7) gerech­te Ent­loh­nung, (8) Zen­tra­li­sa­ti­on, (9) hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­ti­on, (10) Ord­nung, (11) aus­glei­chen­de Gerech­tig­keit, (12) Fir­men­treue der Mit­ar­bei­ter, (13) Initia­ti­ve, (14) Gemein­schafts­geist“ (zitiert nach Kie­ser 2006, S. 98).

Sci­en­ti­fic Management

Eine deut­li­che Stei­ge­rung der Popu­la­ri­tät der Manage­ment­leh­re bewirk­te Tay­lor, der die ver­meint­lich uni­ver­sel­len Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en durch eine Metho­de ersetz­te, die er an den Pro­ze­du­ren wis­sen­schaft­li­cher Expe­ri­men­te anlehn­te. Die wesent­li­chen Schrit­te der Metho­de der wis­sen­schaft­li­chen Betriebs­füh­rung bestan­den dar­in, den Arbeits­pro­zess so genau wie mög­lich zu beob­ach­ten, die Beob­ach­tun­gen zu pro­to­kol­lie­ren und dann durch die Varia­ti­on ein­zel­ner Merk­ma­le und neu­er­li­che Beob­ach­tung zur opti­ma­len Gestalt des Arbeits­pro­zes­ses zu gelan­gen. An die Stel­le all­ge­mei­ner Prin­zi­pi­en trat so ein Plan, von einer gege­be­nen Aus­gangs­si­tua­ti­on zu einem bestimm­ten Ziel zu gelan­gen. Die­se Sicht­wei­se auf Arbeits­ab­läu­fe und ihre Opti­mier­bar­keit wirkt bis heu­te nach. (Vgl. Kie­ser 2006, S. 104ff.; Ner­din­ger et al. 2008, S. 52ff.)

Psy­cho­tech­nik

Tay­lors Ansatz des Sci­en­ti­fic Manage­ment, der zunächst nur auf die Opti­mie­rung von Arbeits­pro­zes­sen aus­ge­rich­tet war, führ­te auch zur Ent­wick­lung ähn­li­cher Vor­ge­hens­wei­sen bei der Ana­ly­se des Men­schen als Betriebs­fak­tor. Der „psy­cho­tech­ni­sche Ansatz“ kon­zen­trier­te sich auf die Erfor­schung von per­so­nen­be­zo­ge­nen Fak­to­ren wie Geschick­lich­keit, Belast­bar­keit oder Lern­fä­hig­keit, mit dem Ziel, die­se bei der Gestal­tung von Arbeits­pro­zes­sen und ins­be­son­de­re bei der Per­so­nal­aus­wahl zu berück­sich­ti­gen. Die heu­te popu­lä­ren Assess­ment Cen­ter sind „Nach­fah­ren“ die­ses Ansat­zes. (Vgl. Kie­ser, 2006, S. 139ff.) 

„Die Psy­cho­tech­ni­ker waren außer­or­dent­lich  erfin­dungs­reich, um die mensch­li­che Arbeits­kraft mit­tels geeig­ne­ter Appa­ra­te zu  ver­mes­sen. Unter­sucht wur­den Sin­nes­tüch­tig­keit, Gedächt­nis- und Intel­li­genz­leis­tun­gen,  Wil­lens­stär­ke, Auf­merk­sam­keit, Emo­tio­na­li­tät und Arbeits­ein­stel­lung. Häu­fig waren die  Prüf­ap­pa­ra­te Nach­bil­dun­gen ein­zel­ner oder meh­re­rer Kom­po­nen­ten des Arbeits­fel­des, für  das getes­tet wur­de. Wer sich bspw. um den Pos­ten eines Chauf­feurs bewarb, muss­te mit  einem Metall­stift mög­lichst schnell einen mit Nägeln abge­steck­ten Par­cour auf einem  Brett ‚abfah­ren‘. Bei jeder Berüh­rung des Stifts mit einem Nageln wur­de mit­tels eines  elek­tri­schen Kon­takts ein Piep­ton aus­ge­löst, der auf­ge­zeich­net wur­de. Man muss­te die  Stre­cke auf dem Brett mög­lichst schnell und mit mög­lichst weni­gen Karam­bo­la­gen  bewäl­ti­gen. Bewer­ber für die Feu­er­wehr in Dres­den wur­den durch einen soge­nann­ten  ‚Hand­zit­ter­schrei­ber‘ (‚Tre­mo­graph‘) oder mit Hil­fe der soge­nann­ten ‚Was­ser­ge­fäß­pro­be‘ getes­tet, bei der der Bewer­ber ein Was­ser­ge­fäß hal­ten muss­te; die Men­ge des nach einem  uner­war­te­ten Schreck­si­gnal ver­schüt­te­ten Was­sers wur­de als objek­ti­ves Maß für die  Schreck­haf­tig­keit genom­men (…). Viel­leicht fin­den wir in eini­gen Jah­ren Assess­ment-Cen­ter genau­so komisch!“ (Kie­ser, 2006, S. 141)

Die wis­sen­schaft­li­che Betriebs­füh­rung ent­fal­te­te nicht nur posi­ti­ve Wir­kun­gen im Bereich der Opti­mie­rung von Arbeits­pro­zes­sen, son­dern hat­te auch eini­ge nega­ti­ve Fol­gen, indem sie eine zuneh­men­de Sinn­ent­lee­rung der Arbeit bewirk­te und damit zur Ent­frem­dung von Mensch und Arbeit bei­trug. Im Zuge einer spä­ter unter der Bezeich­nung „Hawt­hor­ne-Stu­di­en“ berühmt gewor­de­nen und ursprüng­lich rein tay­lo­ris­tisch ange­leg­ten Rei­he von Expe­ri­men­ten fand man denn auch Bele­ge für die Kri­tik an den tay­lo­ris­ti­schen Prin­zi­pi­en. Man ver­such­te, die Ein­flüs­se exter­ner Fak­to­ren (bspw. Beleuch­tungs­stär­ke) auf die Arbeits­leis­tung zu mes­sen, konn­te aber kei­ne sys­te­ma­ti­schen Zusam­men­hän­ge zwi­schen Beleuch­tungs­stär­ke und Arbeits­leis­tung fin­den, was zu der Ver­mu­tung führ­te, dass außer den äuße­ren Arbeits­be­din­gun­gen noch wei­te­re Fak­to­ren einen erheb­li­chen Ein­fluss auf die Stei­ge­rung oder Ver­rin­ge­rung der Arbeits­leis­tung hatten.

Der „Ver­dacht wur­de erhär­tet, als sie in einer Arbeits­grup­pe das Licht bis auf Mond­schein­stär­ke redu­zier­ten und die Arbei­te­rin­nen immer noch eif­ri­ger als vor dem Expe­ri­ment arbei­te­ten, sogar noch Wohl­be­fin­den äußer­ten. Schumm­ri­ge Beleuch­tung wür­de sie weni­ger ermü­den als hel­le, fan­den sie (…). In einer ande­ren Ver­suchs­grup­pe kün­dig­ten die Ver­suchs­lei­ter an, die Licht­stär­ke wür­de all­mäh­lich gestei­gert, tat­säch­lich schraub­ten die Tech­ni­ker jedoch unter den Augen der Arbei­te­rin­nen in gewis­sen Zeit­ab­stän­den nur Glüh­bir­nen glei­cher Licht­stär­ke ein. Die Arbei­te­rin­nen waren jedoch über­zeugt, dass es immer hel­ler wur­de, gaben zu Pro­to­koll, immer bes­ser arbei­ten zu kön­nen, und leis­te­ten auch mehr. Dar­auf­hin gaben die Ver­suchs­lei­ter kund, nun wür­den sie die Beleuch­tungs­stär­ke wie­der schritt­wei­se redu­zie­ren, lie­ßen die Tech­ni­ker aber wie­der­um nur iden­ti­sche Glüh­bir­nen ein­set­zen. Die Arbei­te­rin­nen sahen es dunk­ler wer­den, fan­den ihre Arbeit beschwer­li­cher und leis­te­ten weni­ger.“ (Kie­ser 2006, S. 141f.)

Human Rela­ti­ons

Man führ­te die Ergeb­nis­se dar­auf zurück, dass den an der Unter­su­chung betei­lig­ten Arbei­tern zum ers­ten Mal Respekt und Inter­es­se ent­ge­gen­ge­bracht wor­den war, was im Gegen­satz zur sonst übli­chen Behand­lung stand, und „ent­deck­te“ damit gleich­sam die Bedeut­sam­keit der zwi­schen­mensch­li­chen Bezie­hun­gen bei der Arbeit. Daher stammt auch die Bezeich­nung „Human-Rela­ti­ons-Ansatz“. Seit­her bil­den die Arbeits­zu­frie­den­heit und die Qua­li­tät der zwi­schen­mensch­li­chen Bezie­hun­gen eige­ne Kate­go­rien der Arbeitsgestaltung.

Ergän­zend sei ange­merkt, dass es sich bei den Ergeb­nis­sen der Hawt­hor­ne-Stu­di­en durch­aus um metho­di­sche Arte­fak­te gehan­delt haben könn­te, deren Schluss­fol­ge­run­gen man sei­ner­zeit ger­ne glaub­te, und für die erst in neue­rer Zeit stich­hal­ti­ge­re wis­sen­schaft­li­che Bele­ge gefun­den wer­den konn­ten: 

„So arbei­te­ten die Test­per­so­nen unter pri­vi­le­gier­ten Bedin­gun­gen, erhiel­ten bes­se­re Löh­ne, in einem Fall wur­den zwei wider­spens­ti­ge Frau­en durch ‚koope­ra­ti­ons­wil­li­ge‘ Ver­suchs­per­so­nen ersetzt, die Arbei­ter erhiel­ten regel­mä­ßi­ges Leis­tungs­feed­back und wur­den teil­wei­se sogar gezielt auf­ge­for­dert, so schnell wie mög­lich zu arbei­ten. Der Hawt­hor­ne-Effekt ist also eher ein Mythos, der auf­grund der zeit­be­ding­ten ideo­lo­gi­schen Bedin­gun­gen ger­ne geglaubt wur­de. Obwohl die Unter­su­chun­gen den moder­nen metho­di­schen Stan­dards nicht stand­hal­ten, hat sich aber im Lau­fe der For­schung her­aus­ge­stellt, dass die dar­aus ent­wi­ckel­ten Annah­men nicht völ­lig falsch sind. So zei­gen z. B. neue­re Meta­ana­ly­sen, dass ein mit­ar­bei­ter­ori­en­tier­tes Füh­rungs­ver­hal­ten – wie von der Human-Rela­ti­ons-Bewe­gung pos­tu­liert – sehr wohl posi­ti­ve Aus­wir­kun­gen auf die Zufrie­den­heit und die Leis­tung der Mit­ar­bei­ter hat (…).“ (Ner­din­ger et al. 2008, S. 56)

Sozio-tech­ni­scher Ansatz

Nach­dem der Tay­lo­ris­mus ins­be­son­de­re die Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen im Fokus hat­te und der Human-Rela­ti­ons-Ansatz gleich­sam als Gegen­re­ak­ti­on die Bedeu­tung der mensch­li­chen Fak­to­ren in den Vor­der­grund stell­te, ent­wi­ckel­te sich mit dem sozio-tech­ni­schen Ansatz nun eine Per­spek­ti­ve, die ver­such­te, den tech­ni­schen und den sozia­len Blick­win­kel zu inte­grie­ren und Orga­ni­sa­tio­nen umfas­send zu betrach­ten. Orga­ni­sa­tio­nen wer­den als Sys­te­me auf­ge­fasst, die sowohl tech­ni­sche und sozia­le Ele­men­te als auch Bezie­hun­gen zwi­schen die­sen Ele­men­ten in Gestalt der Arbeits­rol­len von Mit­ar­bei­tern auf­wei­sen. Opti­mie­run­gen sind aus die­ser Per­spek­ti­ve nur mög­lich, wenn tech­ni­sche, sozia­le und rol­len­be­zo­ge­ne Facet­ten inte­griert betrach­tet und bear­bei­tet wer­den. Damit trat die Kom­ple­xi­tät von Orga­ni­sa­tio­nen in den Vor­der­grund, und es wur­de deut­lich, dass top-down-ori­en­tier­te Manage­ment-Model­le nicht immer die rich­ti­ge Ant­wort auf Sys­tem­schwan­kun­gen geben konn­ten. Man such­te die Steue­rungs­schwä­chen der Hier­ar­chie durch die Dele­ga­ti­on von Ver­ant­wor­tung zu kom­pen­sie­ren. Das Kon­zept selbst­re­gu­lie­ren­der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten – bspw. in Gestalt teil­au­to­no­mer Arbeits­grup­pen – erfreut sich seit­her gro­ßer Popularität.

Man geht jedoch fehl in der Annah­me, die Kor­rek­tur von Hier­ar­chie­de­fi­zi­ten durch die par­ti­el­le Ver­la­ge­rung von Ent­schei­dungs­spiel­räu­men „nach unten“ sei eine Erfin­dung der Arbeits­wis­sen­schaf­ten. Bereits im aus­ge­hen­den neun­zehn­ten Jahr­hun­dert hat­te sich im deut­schen Mili­tär die heu­te unter dem Begriff der „Auf­trags­tak­tik“ bekann­te Form von Befeh­len ent­wi­ckelt, die letzt­lich nichts ande­res bedeu­tet, als dem unmit­tel­bar ein­satz­ver­ant­wort­li­chen Offi­zier so viel Ent­schei­dungs­spiel­raum ein­zu­räu­men, damit die­ser auf sich schnell ändern­de Situa­tio­nen adäquat reagie­ren kann.

Selbst­re­gu­lie­ren­de Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten sind also schnel­ler und bes­ser in der Lage, auf äuße­re Situa­ti­ons­ver­än­de­run­gen oder auch inter­ne Schwan­kun­gen zu reagie­ren  als zen­tral gesteu­er­te Ein­hei­ten. Damit selbst­re­gu­lie­ren­de Ein­hei­ten funk­tio­nie­ren und zur Opti­mie­rung der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on bei­tra­gen kön­nen, sind drei Fak­to­ren notwendig:

  1. ein gewis­ser Grad an orga­ni­sa­to­ri­scher und, soweit das not­wen­dig ist, auch tech­ni­scher Unabhängigkeit
  2. mög­lichst „voll­stän­di­ge“ Auf­ga­ben (Voll­stän­di­ge Auf­ga­ben umfas­sen mög­lichst alle Pha­sen der Bear­bei­tung einer Auf­ga­be von der Pla­nung über die Ent­schei­dung und  Umset­zung bis zur Ergebniskontrolle.)
  3. Ver­ant­wor­tung und ent­spre­chen­de Hand­lungs­spiel­räu­me an den ent­schei­den­den Stel­len (vgl. Ner­din­ger et al. 2008, S. 413)

Der Ursprung der Ent­wick­lung der sozio­tech­ni­schen Sys­tem­theo­rie liegt in den For­schun­gen des Lon­do­ner Tavi­stock Insti­tu­te of Human Rela­ti­ons im eng­li­schen Koh­le­berg­bau. Aus­gangs­punkt der Unter­su­chun­gen war die Fra­ge nach den Wir­kun­gen unter­schied­li­cher For­men der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on auf Grö­ßen wie Arbeits­leis­tung, Unfall­häu­fig­keit, Fluk­tua­ti­on, Fehl­zei­ten oder Arbeits­mo­ti­va­ti­on. Man ver­glich Daten bezüg­lich zwei­er ver­schie­de­ner For­men der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on. Zum Einen unter­such­te man eine her­kömm­li­che Vari­an­te der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on, in denen die Arbei­ter in fes­ten Grup­pen blie­ben und die anfal­len­de Arbeit unter sich selbst auf­teil­ten, und der Schicht­wech­sel als Über­ga­be zwi­schen die­sen fes­ten Grup­pen statt­fand. Auch die Beloh­nun­gen erfolg­ten grup­pen­be­zo­gen. Zum Ande­ren erhob man Daten bezüg­lich einer damals neu­en Vari­an­te mit indi­vi­du­ell fest­ge­leg­ter Arbeits­tei­lung und Auf­sicht durch einen Vor­ge­setz­ten. Die bis­he­ri­gen klei­nen und weit­ge­hend selbst­re­gu­lier­ten Arbeits­grup­pen wichen einem Sys­tem, in dem die Arbeits­tei­lung weit­ge­hend zwi­schen auf­ein­an­der­fol­gen­den Schich­ten statt­fand. Koor­di­niert wur­de nicht mehr selbst, son­dern durch auf­sicht­füh­ren­de Vor­ge­setz­te. Die Unter­su­chun­gen zeig­ten ein­drück­lich, dass die pro­ble­ma­ti­sche Arbeits­mo­ral nicht direkt auf die neu­en Pro­duk­ti­ons­me­tho­den, son­dern vor allem auf die dadurch ent­stan­de­nen Ver­än­de­run­gen im sozia­len Gefü­ge zurück­zu­füh­ren war. Wäh­rend sich ein Arbei­ter in der her­kömm­li­chen Struk­tu­rie­rung für die Tätig­kei­ten sei­ner Kol­le­gen mit­ver­ant­wort­lich fühl­te, tat ein Arbei­ter in der neu­en Struk­tur dies nur für sei­nen ihm unmit­tel­bar zuge­teil­ten Arbeits­be­reich. (Vgl. Ner­din­ger et al. 2008, S. 162f.; Wim­mer 2003, S. 12ff.)

Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Ler­nen­de Organisationen

Die bei­den wei­te­ren wesent­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­an­sät­ze, die der sozio-tech­ni­schen Sys­tem­theo­rie folg­ten, näm­lich Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Ler­nen­de Orga­ni­sa­tio­nen, wer­den in geson­der­ten Tex­ten auf die­sem Blog dar­ge­stellt. Sie­he dazu bit­te die Bei­trags­lis­te zur Vorlesung.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.