Die Geschichte des Denkens über Organisationen

Manage­ment­prin­zi­pi­en

Die ers­ten sys­te­ma­ti­schen Orga­ni­sa­ti­ons­an­sät­ze haben ver­sucht, Manage­ment­richt­li­ni­en zu ent­wi­ckeln. Die Metho­den dafür waren bestechend ein­fach und kom­men wohl des­halb auch heu­te noch zur Anwen­dung – man suche nach Bei­spie­len „guter“ oder „bes­ter“ prak­ti­scher Umset­zung, ana­ly­sie­re deren Funk­ti­ons­wei­se und fas­se die Ergeb­nis­se zu einem Leit­fa­den zusam­men. Die Attrak­ti­vi­tät der Anwen­dung sol­cher Leit­fä­den liegt in ihrem Poten­ti­al, die Kom­ple­xi­tät einer Aus­gangs­la­ge für den Prak­ti­ker über­schau­bar zu machen. Doch Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en sind nicht all­ge­mein­gül­tig, son­dern gel­ten immer nur unter bestimm­ten Bedin­gun­gen, bspw. für einen bestimm­ten Typen von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur in einer bestimm­ten Bran­che. Die hin­ter den Prin­zi­pi­en ver­bor­ge­nen Wer­te und Annah­men über die Natur des Men­schen bewir­ken außer­dem, dass die Prin­zi­pi­en zu selbst­er­fül­len­den Pro­phe­zei­un­gen wer­den – hält man eine star­ke Hier­ar­chie und einen hohen Stan­dar­di­sie­rungs­grad für vor­teil­haft, so wer­den sich die­se Prin­zi­pi­en in der Regel auch posi­tiv aus­wir­ken. 

Eine der bekann­tes­ten Dar­stel­lun­gen sol­cher Manage­ment­prin­zi­pi­en stammt von Fayol (1916): 

„(1) Arbeits­tei­lung, (2) Auto­ri­tät, (3) Dis­zi­plin, (4) Ein­heit der Auf­trags­er­tei­lung, (5) Ein­heit der Lei­tung, (6) Unter­ord­nung des Ein­zel­in­ter­es­ses unter das Gesamt­in­ter­es­se, (7) gerech­te Ent­loh­nung, (8) Zen­tra­li­sa­ti­on, (9) hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­ti­on, (10) Ord­nung, (11) aus­glei­chen­de Gerech­tig­keit, (12) Fir­men­treue der Mit­ar­bei­ter, (13) Initia­ti­ve, (14) Gemein­schafts­geist“ (zitiert nach Kie­ser 2006, S. 98).

Sci­en­ti­fic Manage­ment

Eine deut­li­che Stei­ge­rung der Popu­la­ri­tät der Manage­ment­leh­re bewirk­te Tay­lor, der die ver­meint­lich uni­ver­sel­len Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en durch eine Metho­de ersetz­te, die er an den Pro­ze­du­ren wis­sen­schaft­li­cher Expe­ri­men­te anlehn­te. Die wesent­li­chen Schrit­te der Metho­de der wis­sen­schaft­li­chen Betriebs­füh­rung bestan­den dar­in, den Arbeits­pro­zess so genau wie mög­lich zu beob­ach­ten, die Beob­ach­tun­gen zu pro­to­kol­lie­ren und dann durch die Varia­ti­on ein­zel­ner Merk­ma­le und neu­er­li­che Beob­ach­tung zur opti­ma­len Gestalt des Arbeits­pro­zes­ses zu gelan­gen. An die Stel­le all­ge­mei­ner Prin­zi­pi­en trat so ein Plan, von einer gege­be­nen Aus­gangs­si­tua­ti­on zu einem bestimm­ten Ziel zu gelan­gen. Die­se Sicht­wei­se auf Arbeits­ab­läu­fe und ihre Opti­mier­bar­keit wirkt bis heu­te nach. (Vgl. Kie­ser 2006, S. 104ff.; Ner­din­ger et al. 2008, S. 52ff.)

Psy­cho­tech­nik

Tay­lors Ansatz des Sci­en­ti­fic Manage­ment, der zunächst nur auf die Opti­mie­rung von Arbeits­pro­zes­sen aus­ge­rich­tet war, führ­te auch zur Ent­wick­lung ähn­li­cher Vor­ge­hens­wei­sen bei der Ana­ly­se des Men­schen als Betriebs­fak­tor. Der „psy­cho­tech­ni­sche Ansatz“ kon­zen­trier­te sich auf die Erfor­schung von per­so­nen­be­zo­ge­nen Fak­to­ren wie Geschick­lich­keit, Belast­bar­keit oder Lern­fä­hig­keit, mit dem Ziel, die­se bei der Gestal­tung von Arbeits­pro­zes­sen und ins­be­son­de­re bei der Per­so­nal­aus­wahl zu berück­sich­ti­gen. Die heu­te popu­lä­ren Assess­ment Cen­ter sind „Nach­fah­ren“ die­ses Ansat­zes. (Vgl. Kie­ser, 2006, S. 139ff.) 

„Die Psy­cho­tech­ni­ker waren außer­or­dent­lich  erfin­dungs­reich, um die mensch­li­che Arbeits­kraft mit­tels geeig­ne­ter Appa­ra­te zu  ver­mes­sen. Unter­sucht wur­den Sin­nestüch­tig­keit, Gedächt­nis- und Intel­li­genz­leis­tun­gen,  Wil­lens­stär­ke, Auf­merk­sam­keit, Emo­tio­na­li­tät und Arbeits­ein­stel­lung. Häu­fig waren die  Prüf­ap­pa­ra­te Nach­bil­dun­gen ein­zel­ner oder meh­re­rer Kom­po­nen­ten des Arbeits­fel­des, für  das getes­tet wur­de. Wer sich bspw. um den Pos­ten eines Chauf­feurs bewarb, muss­te mit  einem Metall­stift mög­lichst schnell einen mit Nägeln abge­steck­ten Par­cour auf einem  Brett ‚abfah­ren‘. Bei jeder Berüh­rung des Stifts mit einem Nageln wur­de mit­tels eines  elek­tri­schen Kon­takts ein Piep­ton aus­ge­löst, der auf­ge­zeich­net wur­de. Man muss­te die  Stre­cke auf dem Brett mög­lichst schnell und mit mög­lichst weni­gen Karam­bo­la­gen  bewäl­ti­gen. Bewer­ber für die Feu­er­wehr in Dres­den wur­den durch einen soge­nann­ten  ‚Hand­zit­ter­schrei­ber‘ (‚Tre­mo­graph‘) oder mit Hil­fe der soge­nann­ten ‚Was­ser­ge­fäß­pro­be‘ getes­tet, bei der der Bewer­ber ein Was­ser­ge­fäß hal­ten muss­te; die Men­ge des nach einem  uner­war­te­ten Schreck­si­gnal ver­schüt­te­ten Was­sers wur­de als objek­ti­ves Maß für die  Schreck­haf­tig­keit genom­men (…). Viel­leicht fin­den wir in eini­gen Jah­ren Assess­ment-Cen­ter genau­so komisch!“ (Kie­ser, 2006, S. 141)

Die wis­sen­schaft­li­che Betriebs­füh­rung ent­fal­te­te nicht nur posi­ti­ve Wir­kun­gen im Bereich der Opti­mie­rung von Arbeits­pro­zes­sen, son­dern hat­te auch eini­ge nega­ti­ve Fol­gen, indem sie eine zuneh­men­de Sinn­ent­lee­rung der Arbeit bewirk­te und damit zur Ent­frem­dung von Mensch und Arbeit bei­trug. Im Zuge einer spä­ter unter der Bezeich­nung „Haw­thor­ne-Stu­di­en“ berühmt gewor­de­nen und ursprüng­lich rein tay­lo­ris­tisch ange­leg­ten Rei­he von Expe­ri­men­ten fand man denn auch Bele­ge für die Kri­tik an den tay­lo­ris­ti­schen Prin­zi­pi­en. Man ver­such­te, die Ein­flüs­se exter­ner Fak­to­ren (bspw. Beleuch­tungs­stär­ke) auf die Arbeits­leis­tung zu mes­sen, konn­te aber kei­ne sys­te­ma­ti­schen Zusam­men­hän­ge zwi­schen Beleuch­tungs­stär­ke und Arbeits­leis­tung fin­den, was zu der Ver­mu­tung führ­te, dass außer den äuße­ren Arbeits­be­din­gun­gen noch wei­te­re Fak­to­ren einen erheb­li­chen Ein­fluss auf die Stei­ge­rung oder Ver­rin­ge­rung der Arbeits­leis­tung hat­ten.

Der „Ver­dacht wur­de erhär­tet, als sie in einer Arbeits­grup­pe das Licht bis auf Mond­schein­stär­ke redu­zier­ten und die Arbei­te­rin­nen immer noch eif­ri­ger als vor dem Expe­ri­ment arbei­te­ten, sogar noch Wohl­be­fin­den äußer­ten. Schumm­ri­ge Beleuch­tung wür­de sie weni­ger ermü­den als hel­le, fan­den sie (…). In einer ande­ren Ver­suchs­grup­pe kün­dig­ten die Ver­suchs­lei­ter an, die Licht­stär­ke wür­de all­mäh­lich gestei­gert, tat­säch­lich schraub­ten die Tech­ni­ker jedoch unter den Augen der Arbei­te­rin­nen in gewis­sen Zeit­ab­stän­den nur Glüh­bir­nen glei­cher Licht­stär­ke ein. Die Arbei­te­rin­nen waren jedoch über­zeugt, dass es immer hel­ler wur­de, gaben zu Pro­to­koll, immer bes­ser arbei­ten zu kön­nen, und leis­te­ten auch mehr. Dar­auf­hin gaben die Ver­suchs­lei­ter kund, nun wür­den sie die Beleuch­tungs­stär­ke wie­der schritt­wei­se redu­zie­ren, lie­ßen die Tech­ni­ker aber wie­der­um nur iden­ti­sche Glüh­bir­nen ein­set­zen. Die Arbei­te­rin­nen sahen es dunk­ler wer­den, fan­den ihre Arbeit beschwer­li­cher und leis­te­ten weni­ger.“ (Kie­ser 2006, S. 141f.)

Human Rela­ti­ons

Man führ­te die Ergeb­nis­se dar­auf zurück, dass den an der Unter­su­chung betei­lig­ten Arbei­tern zum ers­ten Mal Respekt und Inter­es­se ent­ge­gen­ge­bracht wor­den war, was im Gegen­satz zur sonst übli­chen Behand­lung stand, und „ent­deck­te“ damit gleich­sam die Bedeut­sam­keit der zwi­schen­mensch­li­chen Bezie­hun­gen bei der Arbeit. Daher stammt auch die Bezeich­nung „Human-Rela­ti­ons-Ansatz“. Seit­her bil­den die Arbeits­zu­frie­den­heit und die Qua­li­tät der zwi­schen­mensch­li­chen Bezie­hun­gen eige­ne Kate­go­ri­en der Arbeits­ge­stal­tung.

Ergän­zend sei ange­merkt, dass es sich bei den Ergeb­nis­sen der Haw­thor­ne-Stu­di­en durch­aus um metho­di­sche Arte­fak­te gehan­delt haben könn­te, deren Schluss­fol­ge­run­gen man sei­ner­zeit ger­ne glaub­te, und für die erst in neue­rer Zeit stich­hal­ti­ge­re wis­sen­schaft­li­che Bele­ge gefun­den wer­den konn­ten: 

„So arbei­te­ten die Test­per­so­nen unter pri­vi­le­gier­ten Bedin­gun­gen, erhiel­ten bes­se­re Löh­ne, in einem Fall wur­den zwei wider­spens­ti­ge Frau­en durch ‚koope­ra­ti­ons­wil­li­ge‘ Ver­suchs­per­so­nen ersetzt, die Arbei­ter erhiel­ten regel­mä­ßi­ges Leis­tungs­feed­back und wur­den teil­wei­se sogar gezielt auf­ge­for­dert, so schnell wie mög­lich zu arbei­ten. Der Haw­thor­ne-Effekt ist also eher ein Mythos, der auf­grund der zeit­be­ding­ten ideo­lo­gi­schen Bedin­gun­gen ger­ne geglaubt wur­de. Obwohl die Unter­su­chun­gen den moder­nen metho­di­schen Stan­dards nicht stand­hal­ten, hat sich aber im Lau­fe der For­schung her­aus­ge­stellt, dass die dar­aus ent­wi­ckel­ten Annah­men nicht völ­lig falsch sind. So zei­gen z. B. neue­re Meta­ana­ly­sen, dass ein mit­ar­bei­ter­ori­en­tier­tes Füh­rungs­ver­hal­ten – wie von der Human-Rela­ti­ons-Bewe­gung pos­tu­liert – sehr wohl posi­ti­ve Aus­wir­kun­gen auf die Zufrie­den­heit und die Leis­tung der Mit­ar­bei­ter hat (…).“ (Ner­din­ger et al. 2008, S. 56)

Sozio-tech­ni­scher Ansatz

Nach­dem der Tay­lo­ris­mus ins­be­son­de­re die Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen im Fokus hat­te und der Human-Rela­ti­ons-Ansatz gleich­sam als Gegen­re­ak­ti­on die Bedeu­tung der mensch­li­chen Fak­to­ren in den Vor­der­grund stell­te, ent­wi­ckel­te sich mit dem sozio-tech­ni­schen Ansatz nun eine Per­spek­ti­ve, die ver­such­te, den tech­ni­schen und den sozia­len Blick­win­kel zu inte­grie­ren und Orga­ni­sa­tio­nen umfas­send zu betrach­ten. Orga­ni­sa­tio­nen wer­den als Sys­te­me auf­ge­fasst, die sowohl tech­ni­sche und sozia­le Ele­men­te als auch Bezie­hun­gen zwi­schen die­sen Ele­men­ten in Gestalt der Arbeits­rol­len von Mit­ar­bei­tern auf­wei­sen. Opti­mie­run­gen sind aus die­ser Per­spek­ti­ve nur mög­lich, wenn tech­ni­sche, sozia­le und rol­len­be­zo­ge­ne Facet­ten inte­griert betrach­tet und bear­bei­tet wer­den. Damit trat die Kom­ple­xi­tät von Orga­ni­sa­tio­nen in den Vor­der­grund, und es wur­de deut­lich, dass top-down-ori­en­tier­te Manage­ment-Model­le nicht immer die rich­ti­ge Ant­wort auf Sys­tem­schwan­kun­gen geben konn­ten. Man such­te die Steue­rungs­schwä­chen der Hier­ar­chie durch die Dele­ga­ti­on von Ver­ant­wor­tung zu kom­pen­sie­ren. Das Kon­zept selbst­re­gu­lie­ren­der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten – bspw. in Gestalt teil­au­to­no­mer Arbeits­grup­pen – erfreut sich seit­her gro­ßer Popu­la­ri­tät.

Man geht jedoch fehl in der Annah­me, die Kor­rek­tur von Hier­ar­chie­de­fi­zi­ten durch die par­ti­el­le Ver­la­ge­rung von Ent­schei­dungs­spiel­räu­men „nach unten“ sei eine Erfin­dung der Arbeits­wis­sen­schaf­ten. Bereits im aus­ge­hen­den neun­zehn­ten Jahr­hun­dert hat­te sich im deut­schen Mili­tär die heu­te unter dem Begriff der „Auf­trags­tak­tik“ bekann­te Form von Befeh­len ent­wi­ckelt, die letzt­lich nichts ande­res bedeu­tet, als dem unmit­tel­bar ein­satz­ver­ant­wort­li­chen Offi­zier so viel Ent­schei­dungs­spiel­raum ein­zu­räu­men, damit die­ser auf sich schnell ändern­de Situa­tio­nen adäquat reagie­ren kann.

Selbst­re­gu­lie­ren­de Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten sind also schnel­ler und bes­ser in der Lage, auf äuße­re Situa­ti­ons­ver­än­de­run­gen oder auch inter­ne Schwan­kun­gen zu reagie­ren  als zen­tral gesteu­er­te Ein­hei­ten. Damit selbst­re­gu­lie­ren­de Ein­hei­ten funk­tio­nie­ren und zur Opti­mie­rung der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on bei­tra­gen kön­nen, sind drei Fak­to­ren not­wen­dig:

  1. ein gewis­ser Grad an orga­ni­sa­to­ri­scher und, soweit das not­wen­dig ist, auch tech­ni­scher Unab­hän­gig­keit
  2. mög­lichst „voll­stän­di­ge“ Auf­ga­ben (Voll­stän­di­ge Auf­ga­ben umfas­sen mög­lichst alle Pha­sen der Bear­bei­tung einer Auf­ga­be von der Pla­nung über die Ent­schei­dung und  Umset­zung bis zur Ergeb­nis­kon­trol­le.)
  3. Ver­ant­wor­tung und ent­spre­chen­de Hand­lungs­spiel­räu­me an den ent­schei­den­den Stel­len (vgl. Ner­din­ger et al. 2008, S. 413)

Der Ursprung der Ent­wick­lung der sozio­tech­ni­schen Sys­tem­theo­rie liegt in den For­schun­gen des Lon­do­ner Tavistock Insti­tu­te of Human Rela­ti­ons im eng­li­schen Koh­le­berg­bau. Aus­gangs­punkt der Unter­su­chun­gen war die Fra­ge nach den Wir­kun­gen unter­schied­li­cher For­men der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on auf Grö­ßen wie Arbeits­leis­tung, Unfall­häu­fig­keit, Fluk­tua­ti­on, Fehl­zei­ten oder Arbeits­mo­ti­va­ti­on. Man ver­glich Daten bezüg­lich zwei­er ver­schie­de­ner For­men der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on. Zum Einen unter­such­te man eine her­kömm­li­che Vari­an­te der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on, in denen die Arbei­ter in fes­ten Grup­pen blie­ben und die anfal­len­de Arbeit unter sich selbst auf­teil­ten, und der Schicht­wech­sel als Über­ga­be zwi­schen die­sen fes­ten Grup­pen statt­fand. Auch die Beloh­nun­gen erfolg­ten grup­pen­be­zo­gen. Zum Ande­ren erhob man Daten bezüg­lich einer damals neu­en Vari­an­te mit indi­vi­du­ell fest­ge­leg­ter Arbeits­tei­lung und Auf­sicht durch einen Vor­ge­setz­ten. Die bis­he­ri­gen klei­nen und weit­ge­hend selbst­re­gu­lier­ten Arbeits­grup­pen wichen einem Sys­tem, in dem die Arbeits­tei­lung weit­ge­hend zwi­schen auf­ein­an­der­fol­gen­den Schich­ten statt­fand. Koor­di­niert wur­de nicht mehr selbst, son­dern durch auf­sicht­füh­ren­de Vor­ge­setz­te. Die Unter­su­chun­gen zeig­ten ein­drück­lich, dass die pro­ble­ma­ti­sche Arbeits­mo­ral nicht direkt auf die neu­en Pro­duk­ti­ons­me­tho­den, son­dern vor allem auf die dadurch ent­stan­de­nen Ver­än­de­run­gen im sozia­len Gefü­ge zurück­zu­füh­ren war. Wäh­rend sich ein Arbei­ter in der her­kömm­li­chen Struk­tu­rie­rung für die Tätig­kei­ten sei­ner Kol­le­gen mit­ver­ant­wort­lich fühl­te, tat ein Arbei­ter in der neu­en Struk­tur dies nur für sei­nen ihm unmit­tel­bar zuge­teil­ten Arbeits­be­reich. (Vgl. Ner­din­ger et al. 2008, S. 162f.; Wim­mer 2003, S. 12ff.)

Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Ler­nen­de Orga­ni­sa­tio­nen

Die bei­den wei­te­ren wesent­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­an­sät­ze, die der sozio-tech­ni­schen Sys­tem­theo­rie folg­ten, näm­lich Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Ler­nen­de Orga­ni­sa­tio­nen, wer­den in geson­der­ten Tex­ten auf die­sem Blog dar­ge­stellt. Sie­he dazu bit­te die Bei­trags­lis­te zur Vor­le­sung.


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