Zum Verständnis von Veränderung vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Entwicklungen in Organisationen

Beginnt man mit dem Unter­fan­gen, das Gesche­hen in Unter­neh­men und ande­ren For­men von Orga­ni­sa­tio­nen bes­ser ver­ste­hen zu wol­len, stößt man in der Lite­ra­tur bald auf eine schwer zu über­schau­en­de Land­schaft mög­li­cher Erklä­run­gen und Model­le. Auf einer gene­rel­len Ebe­ne fin­det man zunächst zwei „Lini­en“, anhand derer sich die vor­han­de­nen Ansät­ze und Denk­wei­sen klas­si­fi­zie­ren las­sen. Die ers­te die­ser Lini­en ver­läuft zwi­schen zwei Lagern von Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft­lern – wäh­rend das eine Lager eine mög­lichst weit­ge­hen­de „para­dig­ma­ti­sche Ein­heit“ for­dert, wie das etwa in der zeit­ge­nös­si­schen Psy­cho­lo­gie nach lan­ger Annä­he­rung an natur­wis­sen­schaft­li­che Model­le und Metho­den der Fall ist, argu­men­tiert das ande­re Lager, dass gera­de die Viel­falt der Ansät­ze wich­tig sei. Den Befür­wor­tern eines mög­lichst ein­heit­li­chen Para­dig­mas in den Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaf­ten (vgl. Pfef­fer 1993; Glick et al. 2007) ste­hen Autoren gegen­über, die mei­nen, dass gera­de die Viel­falt der Sicht­wei­sen einem so kom­ple­xen Gegen­stand, wie es Orga­ni­sa­tio­nen sind, ange­mes­sen sei (vgl. Van Maa­nen 1995; Mor­gan 1997). Die zwei­te die­ser bei­den Lini­en trennt eher betriebs­wirt­schaft­lich ori­en­tier­te Ansät­ze zur Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen, die ihr Augen­merk mehr auf das Ver­än­de­rungs­ziel und sei­ne Errei­chung mit den Metho­den des Manage­ments rich­ten, von pro­zess­ori­en­tier­ten Ansät­zen, die mehr die Ver­än­de­rung an sich und die orga­ni­sa­tio­na­len Erfor­der­nis­se für das Gelin­gen von Ver­än­de­rung in den Fokus rücken.

Unter­zieht man die gän­gi­gen Vor­stel­lun­gen von Ver­än­de­run­gen in Orga­ni­sa­tio­nen einer genaue­ren Ana­ly­se, so fällt Fol­gen­des auf: Die meis­ten Model­le gehen davon aus, dass die Zustän­de vor und nach einer Ver­än­de­rung sta­bil sind. Ver­än­de­rung stellt dem­nach eine Aus­nah­me dar, und so die­nen theo­re­ti­sche und prak­ti­sche Betrach­tun­gen übli­cher­wei­se der Suche nach Hand­lungs­stra­te­gi­en unter den beson­de­ren Umstän­den des Wan­dels.

Vie­le Autoren ver­wei­sen bei der The­ma­ti­sie­rung von Ver­än­de­run­gen auf Lewins (1947) Drei­schritt „Auf­tau­en – Ver­än­dern – Sta­bi­li­sie­ren“ – eine Vor­stel­lung, die davon aus­geht, dass Struk­tu­ren mit dem Ziel der Ver­än­de­rung zunächst gelo­ckert, dann ver­än­dert und schließ­lich wie­der „ein­ge­fro­ren“ wer­den müs­sen. Für eine aus­führ­li­che­re Dar­stel­lung des Drei­schritts sie­he Krit­so­nis 2004, S. 1f. oder Rech­ti­en 1999, S. 161ff.

Aber ist dem tat­säch­lich so? Ist Ver­än­de­rung nicht eher der Nor­mal­zu­stand, sind Orga­ni­sa­tio­nen nicht – zumin­dest über län­ge­re Zeit­räu­me betrach­tet – im Fluss? Ein Blick in die Wirt­schafts­ge­schich­te zeigt, dass es kei­ne dau­er­haft erfolg­rei­chen Struk­tu­ren gibt. Zwar gibt es immer wie­der Ran­kings erfolg­rei­cher oder gar bes­ter Unter­neh­men, aber die­se best prac­tice ist zumeist nur von kur­zer Dau­er – zumin­dest gehö­ren vie­le der Top-Unter­neh­men eini­ge Jah­re nach dem Zeit­punkt der Mes­sung nicht mehr zur Spit­zen­ka­te­go­rie. Orga­ni­sa­tio­nen erschei­nen so als vor­über­ge­hend erfolg­rei­che Anpas­sun­gen an eine sich ste­tig ver­än­dern­de Umwelt. Betrach­tet man die Vor­gän­ge in Orga­ni­sa­tio­nen als per­ma­nen­ten Ent­wick­lungs­pro­zess, so erschei­nen Orga­ni­sa­tio­nen eher als Ver­su­che, der dau­ern­den Ver­än­de­rung Ein­halt zu gebie­ten und dem Sta­tus Quo Sta­bi­li­tät zu ver­lei­hen. Die­se Sicht­wei­se hat gra­vie­ren­de Kon­se­quen­zen für den Umgang mit Ver­än­de­run­gen: Wäh­rend man nach dem her­kömm­li­chen Ver­ständ­nis „Sta­bi­li­tät als Normalzustand/Wandel als Aus­nah­me“ bewusst auf einen Ziel­zu­stand zusteu­ert und ent­spre­chen­de Schrit­te steu­ert, impli­ziert die Vor­stel­lung „Wan­del als Normalzustand/Stabilität als Aus­nah­me“ eher eine Locke­rung der Zügel des Manage­ments mit dem Ziel, den außer­halb sowie­so statt­fin­den­den Wan­del auch inner­halb des Unter­neh­mens zuzu­las­sen. Anpas­sun­gen und Inno­va­tio­nen gesche­hen dem­nach – kon­se­quent wei­ter­ge­dacht – gleich­sam von selbst, wenn die Rah­men­be­din­gun­gen stim­men. Die Auf­ga­be des Manage­ments ist aus die­ser Per­spek­ti­ve nicht die der geziel­ten Steue­rung, son­dern eher die der Zulas­sung und Gestal­tung von Hand­lungs­spiel­räu­men (vgl. Chia 1999). 

Die bis­he­ri­gen Dar­stel­lun­gen sind zwar eher phi­lo­so­phi­scher Natur, haben aller­dings erheb­li­che prak­ti­sche Kon­se­quen­zen: 

  1. Unter­neh­men las­sen sich ange­sichts immer dyna­mi­sche­rer Markt­be­din­gun­gen nicht mehr allein top down steu­ern. Seit dem zwei­ten Welt­krieg wur­de eine Viel­zahl von Modell­vor­stel­lun­gen zur Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen ent­wi­ckelt, die die­sen hier­ar­chie­kri­ti­schen Impuls auf­ge­grif­fen haben. 
  2. Ver­än­de­run­gen sind jedoch mitt­ler­wei­le zur Dau­er­auf­ga­be gewor­den, wes­halb es bei Ver­än­de­run­gen nicht mehr um die Kom­pen­sa­ti­on der nega­ti­ven Fol­gen von Hier­ar­chi­en geht, son­dern um die Anpas­sung der Steue­rungs­me­cha­nis­men an unter­schied­lichs­te Markt­la­gen und Geschäfts­mo­del­le. Dabei kön­nen unter­schied­li­che Orga­ni­sa­ti­ons­for­men durch­aus neben­ein­an­der ste­hen, selbst inner­halb eines Unter­neh­mens. 
  3. Die­sen kon­zep­tio­nel­len Anfor­de­run­gen wer­den jedoch die gegen­wär­tig popu­lä­ren Modell­vor­stel­lun­gen aus dem Kon­text der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung kaum gerecht, wor­auf spä­ter noch aus­führ­li­cher ein­zu­ge­hen sein wird. 

Wim­mer (2003, S. V) fasst sei­ne dies­be­züg­li­chen Dar­stel­lun­gen wie folgt zusam­men:

Der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­an­satz wur­zelt „in Reform­be­we­gun­gen, die nach dem 2. Welt­krieg auf eine stär­ke­re Ent­hier­ar­chi­sie­rung von Orga­ni­sa­tio­nen hin­ge­ar­bei­tet haben. Sowohl die theo­re­ti­schen Grund­an­nah­men die­ser Tra­di­ti­on als auch ihr reich­hal­ti­ges Inter­ven­ti­ons­re­per­toire sind bis heu­te von den Wert­hal­tun­gen und dem nor­ma­ti­ven Grund­auf­trag die­ser his­to­ri­schen Wur­zeln geprägt. Die Kern­fra­ge (…) lau­tet des­halb, ob das in die­ser Denk­welt tra­dier­te Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen und ihrer Wand­lungs­fä­hig­keit noch mit jenen orga­ni­sa­tio­na­len Ver­hält­nis­sen zusam­men­paßt, wie wir sie am Beginn des 21. Jahr­hun­derts in den unter­schied­li­chen gesell­schaft­li­chen Berei­chen, in der Wirt­schaft, in der öffent­li­chen Ver­wal­tung, in der Poli­tik, im Gesund­heits- und Bil­dungs­we­sen etc. antref­fen. Damit in enger Ver­bin­dung steht die wei­te­re Fra­ge, inwie­fern das klas­si­sche Para­dig­ma der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung auf­grund sei­ner logi­schen Ver­faßt­heit über­haupt in der Lage ist, sich aus sich her­aus wei­ter­zu­ent­wi­ckeln und die ver­än­der­ten gesell­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen adäquat auf­zu­grei­fen. In der Beant­wor­tung bei­der Fra­gen ist begrün­de­te Skep­sis ange­bracht.“

Um der Hete­ro­ge­ni­tät von Markt­la­gen, Geschäfts­mo­del­len und inter­nen Aus­gangs­si­tua­tio­nen gerecht zu wer­den, soll­ten Unter­neh­men aus unse­rer Sicht ihre Rou­ti­nen zunächst ohne spe­zi­el­le Vor­an­nah­men (bspw. „Fla­che Hier­ar­chi­en sind grund­sätz­lich bes­ser.“) oder gar Struk­tur­vor­stel­lun­gen hin­ter­fra­gen. Erst nach einer zu Beginn ergeb­nis­of­fe­nen Ana­ly­se­pha­se beginnt ein Lern- bzw. Ver­bes­se­rungs­pro­zess, des­sen stra­te­gi­sche Ziel­set­zung im Zuge der Ana­ly­se klar gewor­den sein soll­te, des­sen tak­ti­sche Zie­le sich aber erst wäh­rend des Pro­zes­ses erge­ben. Aus die­ser Sicht erscheint die Steu­er­bar­keit von Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben begrenzt. Viel­mehr ergibt sich ein Wech­sel zwi­schen stra­te­gi­schen Impul­sen und einem Schritt­mus­ter aus Ver­su­chen und Irr­tü­mern.

Den Hin­ter­grund für unser hier geschil­der­tes Ver­ständ­nis von Ver­än­de­run­gen bil­den die momen­tan statt­fin­den­den tief­grei­fen­den Umwäl­zun­gen sowohl in der Wirt­schaft als auch in der Gesell­schaft. Spä­tes­tens mit Beginn der Neun­zi­ger Jah­re ver­än­der­ten sich die Wett­be­werbs­be­din­gun­gen für vie­le Unter­neh­men der­art umfas­send, dass jahr­zehn­te­lang gewach­se­ne Struk­tu­ren plötz­lich aus­ge­dient hat­ten und hybri­de, sich schnell ändern­de und nicht sel­ten auf Koope­ra­ti­on aus­ge­rich­te­te Model­le an ihre Stel­le tra­ten (vgl. Wim­mer 2003, S. 23). Waren Orga­ni­sa­tio­nen her­kömm­li­cher Prä­gung noch „rand­scharf“ abge­grenzt – sprich: ihre Gren­zen waren klar und die Zuge­hö­rig­keit war durch Ver­trä­ge gere­gelt –, so wur­den die Orga­ni­sa­ti­ons­gren­zen nun durch­läs­si­ger und die Hier­ar­chi­en fla­cher, tem­po­rä­re Koope­ra­tio­nen nah­men zu, und die Zuge­hö­rig­keit zur Orga­ni­sa­ti­on wur­de nicht mehr abso­lut, son­dern rela­tiv im Abstand zum Kern der Orga­ni­sa­ti­on bestimmt, wes­halb die­se Art der Orga­ni­sa­ti­on mit Jung auch als „kern­prä­gnant“ bezeich­net wer­den kann. 

Jung (2010, S. 43f.; Quel­le: Jung, D. (2010). Gren­zen­ma­nage­ment und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, 29(4), 41–47) erläu­tert den Über­gang von der moder­nen, „rand­schar­fen“ Orga­ni­sa­ti­on zur post­mo­der­nen, „kern­prä­gnan­ten“ Orga­ni­sa­ti­on wie folgt:

„Auf Orga­ni­sa­tio­nen – und ihre Bera­tung – bezo­gen, hat die­se Hypo­the­se bemer­kens­wer­te Kon­se­quen­zen: An die Stel­le des ‚ent­we­der – oder‘ tritt das ‚sowohl – als auch‘, und vie­le Orga­ni­sa­tio­nen oder Orga­ni­sa­ti­ons­ele­men­te sind nicht mehr rand­scharf defi­niert son­dern eher ‚kern­prä­gnant‘. (Das Begriffs­paar ‚rand­scharf – kern­prä­gnant‘ wur­de übri­gens in ande­rem Kon­text von dem Lin­gu­is­ten Georg Stei­ner geprägt). Sol­che Orga­ni­sa­tio­nen defi­nie­ren ihre Iden­ti­tät nicht mehr durch Abgren­zung, son­dern durch einen Kern, zu dem sich die Akteu­re in unter­schied­li­chen Abstän­den posi­tio­nie­ren kön­nen. Zuge­hö­rig­keit zu einer kern­prä­gnan­ten Orga­ni­sa­ti­on ist daher gra­du­ell und nicht abso­lut defi­niert. Es gibt kei­ne fes­te Gren­ze, an der die Orga­ni­sa­ti­on beginnt bzw. endet. Als Bei­spiel wer­den dabei häu­fig so genann­te ‚vir­tu­el­le Unter­neh­men‘ genannt, die kei­ne oder fast kei­ne Fest­an­ge­stell­ten mehr haben. Sie erfin­den sich immer wie­der neu als Koope­ra­ti­on von Fir­men, Selb­stän­di­gen und frei­en Mit­ar­bei­tern, die unter­schied­li­che for­ma­le und infor­mel­le Bezie­hun­gen mit­ein­an­der unter­hal­ten. Schwar­min­tel­li­genz ersetzt den gro­ßen Fisch.“ 

Ein deut­li­ches Kenn­zei­chen für den gegen­wär­ti­gen Wan­del in Unter­neh­men lässt sich mit Bea & Scheu­rer (2011, S. 425ff.) an der immer bedeu­ten­de­ren Rol­le von Pro­jek­ten erken­nen. Sei Pro­jekt­ar­beit frü­her eher ein Instru­ment der Unter­neh­mens­füh­rung unter ande­ren gewe­sen, so stell­ten Pro­jek­te mitt­ler­wei­le einen ste­tig wach­sen­den Teil des Umsat­zes dar. Dies erklä­re sich ins­be­son­de­re aus dem dezen­tra­len und par­ti­zi­pa­ti­ven Cha­rak­ter von Pro­jek­ten, der es Unter­neh­men ermög­li­che, Ver­än­de­run­gen nicht nur schnel­ler wahr­zu­neh­men, son­dern sich auch schnel­ler anzu­pas­sen, was Pro­jek­te zum „idea­len Nukle­us für eine ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on“ mache und damit zum „Ein­satz in dyna­mi­schen Umfel­dern“ prä­de­sti­nie­re (bei­de Zita­te: Bea & Scheu­rer 2011, S. 426). In Zukunft sei zu erwar­ten, dass Pro­jek­te in eini­gen Geschäfts­fel­dern zum pri­mä­ren Modus des Geschäf­tes wer­den. 

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Abbil­dung: Ent­wick­lung der Rol­le von Pro­jek­ten im Rah­men der Unter­neh­mens­füh­rung (vgl. Bea & Scheu­rer 2011, S. 428), dar­ge­stellt vor dem Hin­ter­grund der mit dem Wan­del von der Hoch- zur Post­mo­der­ne ein­her­ge­hen­den Ent­gren­zung von Orga­ni­sa­tio­nen (vgl. Beck et al. 2004; Jung 2010); Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung

Die in der Abbil­dung visua­li­sier­ten Ent­wick­lun­gen stel­len ein Bei­spiel für die oft pos­tu­lier­te Ver­la­ge­rung der Inno­va­ti­on vom Kern der Orga­ni­sa­ti­on an ihren Rand bzw. in das die Orga­ni­sa­ti­on umge­ben­de Netz­werk statt. Nicht mehr das kon­ti­nu­ier­li­che Unter­neh­mens­ge­sche­hen bil­det den Mit­tel­punkt des Gesche­hens, son­dern Pro­jek­te als gleich­sam kas­ka­die­ren­der Manage­ment­pro­zess zum Umgang mit den jeweils aktu­el­len – und sich gege­be­nen­falls schnell wie­der ändern­den – Gege­ben­hei­ten: Im Rah­men eines pro­jekt­ori­en­tier­ten Unter­neh­mens ver­schmel­zen die orga­ni­sa­tio­na­len Kom­pe­ten­zen des Pro­jekt­ma­nage­ments im Grun­de mit den orga­ni­sa­tio­na­len Kom­pe­ten­zen aus Sicht der Unter­neh­mens­füh­rungs­leh­re.

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Abbil­dung: Ver­la­ge­rung der Durch­set­zungs­stär­ke und der Inno­va­ti­ons­im­pul­se von der Orga­ni­sa­ti­ons­lei­tung (OL) an den Rand der Orga­ni­sa­ti­on bzw. in Netz­wer­ke (vgl. Schar­mer 2011, S. 36f.); Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung

Zu dem hier beschrie­be­nen Wan­del von moder­nen, hier­ar­chi­schen, nach außen „rand­scharf“ abge­grenz­ten hin zu eher post­mo­der­nen, netz­werk­ar­ti­gen, nur­mehr „kern­prä­gnan­ten“ Orga­ni­sa­ti­ons­for­men und der Zunah­me an tem­po­rä­ren und hoch fle­xi­blen Arbeits­for­men kommt als drit­ter Trend der zu beob­ach­ten­de Wer­te­wan­del: Das Den­ken über Orga­ni­sa­tio­nen wur­de immer vom jewei­li­gen Zeit­geist bzw. den herr­schen­den Men­schen­bil­dern beein­flusst und wirk­te ande­rer­seits auch auf die­se zurück. Wie im nach­fol­gen­den Abschnitt noch genau­er dar­zu­stel­len sein wird, tru­gen die Men­schen­bil­der wäh­rend der ers­ten bei­den Drit­tel des 20. Jahr­hun­derts einen jeweils stark gene­ra­li­sie­ren­den Cha­rak­ter. Erst im letz­ten Drit­tel des Jahr­hun­derts ver­such­te man, den Gene­ra­li­sie­run­gen zu begeg­nen, indem man indi­vi­du­el­le und grup­pen­be­zo­ge­ne Unter­schie­de ein­be­zog, weil man ver­stan­den hat­te, dass Unter­neh­mens­stra­te­gi­en, die ledig­lich auf den Annah­men eines Men­schen­bil­des beruh­ten, der kom­ple­xen Unter­neh­mens­pra­xis nicht gerecht wur­den. So erwie­sen sich die Annah­men über den homo oeco­no­mi­cus in bestimm­ten Situa­tio­nen als hilf­reich, in ande­ren dage­gen nicht. Ähn­lich ver­hielt es sich mit den Pos­tu­la­ten des Human-Rela­ti­on-Ansat­zes oder ver­schie­de­ner Moti­va­ti­ons­theo­ri­en. So kann ein Stre­ben nach Selbst­ver­wirk­li­chung kei­nes­falls jedem arbei­ten­den Men­schen glei­cher­ma­ßen unter­stellt wer­den. Das mit Aus­gang des 20. Jahr­hun­derts ent­stan­de­ne Bild des com­plex man lässt sich als Ver­such ver­ste­hen, die bis­he­ri­gen Men­schen­bil­der mit­ein­an­der zu ver­bin­den.

Zen­tra­le Annah­men über die Natur des Men­schen (vgl. Kirch­ler et al. 2008, S. 126):

  1. homo oeco­no­mi­cus: Der Mensch will sei­nen Nut­zen maxi­mie­ren.
  2. soci­al man: Der Mensch hat ein Grund­be­dürf­nis nach sozia­lem Kon­takt.
  3. self-actua­li­zing man: Der Mensch strebt nach Selbst­ver­wirk­li­chung und sucht nach intrinsisch moti­vie­ren­den Tätig­kei­ten.
  4. com­plex man: Es las­sen sich kei­ne gene­rel­len Aus­sa­gen tref­fen. Bedürf­nis­se und Moti­ve vari­ie­ren von Per­son zu Per­son und sind abhän­gig von der indi­vi­du­el­len Ent­wick­lung und der jewei­li­gen Situa­ti­on. Dar­über hin­aus ändern sich Moti­ve im Lau­fe der Zeit oder auch in Abhän­gig­keit vom jewei­li­gen Arbeits­be­reich. Auch kann ein wenig moti­vier­ter Mensch eine ähn­li­che Leis­tung erbrin­gen wie ein hoch moti­vier­ter.

Der oben beschrie­be­ne gene­rel­le Wan­del voll­zieht sich ins­be­son­de­re in den drei Berei­chen (1) Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gie, (2) Demo­gra­phie sowie (3) Arbeits­ab­läu­fe und ist von so umfas­sen­der Natur, dass er auch die aktu­el­len Men­schen­bil­der ver­än­dert. So ist gegen­wär­tig häu­fi­ger vom Wis­sens­ar­bei­ter (vgl. Dru­cker 1999) die Rede. Hatch (1997) kon­zep­tua­li­siert einen post­mo­dern man, für den Krea­ti­vi­tät, Frei­heit und Selbst­ver­ant­wor­tung von beson­de­rer Bedeu­tung sind. Die­se post­mo­der­nen Wer­te lösen die Leit­bil­der der Moder­ne wie Reich­tum oder Auto­ri­tät ab. Arbeit dient dem post­mo­der­nen Wis­sens­ar­bei­ter nicht mehr der Erlan­gung von Sta­tus, Geld und Sicher­heit, son­dern hat eher Funk­tio­nen wie Krea­ti­vi­tät, Sinn und Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung. (Vgl. Kirch­ler et al. 2008, S. 166ff.)

Die bis­he­ri­gen Dar­stel­lun­gen bedeu­ten nicht, dass der Wer­te­wan­del von so tief­grei­fen­der Natur ist, dass er alle Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen erfasst. Der Wer­te­wan­del, die ver­än­der­ten Leit­bil­der und Bedürf­nis­se von Arbeit­neh­mern und Füh­rungs­kräf­ten sowie die dar­aus resul­tie­ren­de Kri­tik an aus­schließ­li­cher Effi­zi­enz­ori­en­tie­rung bil­den zwar einen wich­ti­gen Motor des Wan­dels, der aber nicht alle Unter­neh­men und Bran­chen in glei­cher Wei­se erfas­sen kann und wird. Schar­mer (2011, S. 39) sieht „den Beginn einer tie­fen zivi­li­sa­to­ri­schen Tei­lung“ zwi­schen zwei Arten von Unter­neh­men, deren ers­te „die Ave­nue als Effi­zi­enz­ma­schi­nen“ hin­ab rauscht, ohne dabei nach rechts und links zu sehen, deren zwei­te Art aber „beginnt, von Inspi­ra­ti­on getra­ge­ne Netz­wer­ke auf­zu­bau­en, um eine nach­hal­ti­ge Welt­ord­nung zu schaf­fen, die sich als belast­bar, gut ver­knüpft und quick­le­ben­dig erweist“.

Genau sagt Schar­mer (2011, S. 39):

„In der Ver­gan­gen­heit haben wir zwei unter­schied­li­che Geschäfts­stra­te­gi­en gese­hen: Auf Pro­dukt­merk­ma­le und auf Kos­ten basie­ren­de. In Zukunft wer­den wir zwei Orga­ni­sa­ti­ons­for­men erle­ben: Die ers­te ist eine Grup­pe schlan­ker, durch­schnitt­li­cher Effi­zi­enz­ma­schi­nen ohne Herz und See­le, denen es nicht gelingt, sich mit den Zie­len ihrer Inves­to­ren, Beschäf­tig­ten, Part­ner, Kun­den, sozia­len Umfel­der und Mana­ger zu iden­ti­fi­zie­ren. Die zwei­te Grup­pe bil­den Orga­ni­sa­tio­nen, die inspi­riert, reflek­tiert und zweck­ori­en­tiert han­deln. Die­ser Zweck kann sich in viel­fäl­ti­ger Form arti­ku­lie­ren. Aber im Kern wird er stets das Wohl­erge­hen der All­ge­mein­heit im Blick haben. Was wir heu­te erle­ben, ist der Beginn einer tie­fen zivi­li­sa­to­ri­schen Tei­lung. Eine Grup­pe der Orga­ni­sa­tio­nen und Insti­tu­tio­nen rauscht die Ave­nue als Effi­zi­enz­ma­schi­nen hin­ab (ohne sich ihrer Umfel­der bewusst zu wer­den). Die ande­re Grup­pe beginnt, von Inspi­ra­ti­on getra­ge­ne Netz­wer­ke auf­zu­bau­en, um eine nach­hal­ti­ge Welt­ord­nung zu schaf­fen, die sich als belast­bar, gut ver­knüpft und quick­le­ben­dig erweist. Wir wer­den auf den bei­den Wegen Erfol­ge und Miss­erfol­ge erle­ben und es ist die Ent­schei­dung jeder und jedes Ein­zel­nen, wel­cher Bewe­gung sie oder er ange­hö­ren möch­te.“

Ange­nom­men, die­se The­se sei jen­seits ihrer viel­leicht etwas pathe­ti­schen For­mu­lie­rung nicht falsch – und ange­nom­men, struk­tu­rel­le Sta­bi­li­tät sei, wie ein­gangs dar­ge­stellt wur­de, nicht die Regel, son­dern tat­säch­lich die Aus­nah­me, dann besteht ein Spek­trum zwi­schen Effi­zi­enz­ori­en­tie­rung und ent­spre­chen­der Stan­dar­di­sie­rung einer­seits und Wand­lungs- bzw. Netz­werk­ori­en­tie­rung mit Nach­hal­tig­keit als ers­tem stra­te­gi­schen Ziel ande­rer­seits. Eine der aus unse­rer Sicht wich­tigs­ten aktu­el­len Fra­gen der stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­ent­wick­lung ist die nach der Ver­or­tung eines Unter­neh­mens auf die­sem Spek­trum. Wir möch­ten dabei nicht so weit gehen wie Otto Schar­mer und von einer Tei­lung der Wel­ten spre­chen, und wir mei­nen, dass die­se Fra­ge auch nicht so eng in Ver­bin­dung mit Wer­ten betrach­tet wer­den soll­te – obwohl Effi­zi­enz als Leit­kri­te­ri­um ohne ein Wer­te­fun­da­ment nicht denk­bar ist und drin­gend eines ethi­schen Kor­rek­tivs bedarf. Viel­mehr zei­gen unse­re Erfah­run­gen, dass heu­ti­ge Orga­ni­sa­tio­nen eine gewis­se Fle­xi­bi­li­tät auf dem beschrie­be­nen Spek­trum brau­chen und mit den gegen­wär­ti­gen Ver­än­de­run­gen sehr bewusst umge­hen müs­sen, um das jeweils rich­ti­ge Gleich­ge­wicht zwi­schen Wand­lungs­ori­en­tie­rung und Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit auf der einen und Effi­zi­enz­ori­en­tie­rung und Stan­dar­di­sie­rung auf der ande­ren Sei­te zu fin­den. Inso­fern ste­hen Füh­rungs­kräf­te vor para­do­xen Auf­ga­ben: Zu wenig Stan­dar­di­sie­rung ver­rin­gert die Mar­gen, sorgt aber für ein ver­än­de­rungs­freund­li­ches Kli­ma, in dem eine Um- oder Neu­ori­en­tie­rung mög­lich wird; zu viel Stan­dar­di­sie­rung hin­ge­gen sorgt zwar eine Zeit lang für opti­ma­le Pro­zes­se und ent­spre­chen­de Mar­gen, ver­rin­gert aber die Anpas­sungs- und Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit, auch mit Blick auf die Nach­hal­tig­keit. Eine nach­hal­ti­ge Unter­neh­mens­ent­wick­lung „mäan­dert“ aus unse­rer Sicht zwi­schen Pha­sen der Stan­dar­di­sie­rung und Pha­sen der Offen­heit. Wan­del hat dem­entspre­chend weni­ger mit der Imple­men­tie­rung einer „rich­ti­gen“ Stra­te­gie zu tun,  mit der Fähig­keit, durch­gän­gig stra­te­gisch zu den­ken, die Zügel im rich­ti­gen Moment zu lockern und als Orga­ni­sa­ti­on zu ler­nen. 

Was wir hier sagen, bedeu­tet auch, dass sich nicht nur Unter­neh­men hin­sicht­lich des Gra­des ihrer Stan­dar­di­sie­rung und Hier­ar­chi­sie­rung von­ein­an­der unter­schei­den, son­dern dass es inner­halb eines Unter­neh­mens völ­lig unter­schied­lich orga­ni­sier­te bzw. geführ­te Berei­che geben kann – je nach Auf­ga­be, kul­tu­rel­ler Zusam­men­set­zung, Rele­vanz oder Eta­bliert­heit des Berei­ches. Bei­spie­le dafür stel­len Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le wie „Unter­neh­men im Unter­neh­men“ oder „Busi­ness­u­nits“ dar. Auch man­che Post-Mer­ger-Anstren­gun­gen hin­ter­las­sen zuwei­len sehr hete­ro­ge­ne Orga­ni­sa­ti­ons­land­schaf­ten.


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