Organisationsentwicklung

In die­sem Text geht es um theo­re­ti­sche Grund­la­gen und Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. Im Text wur­den zwei ver­schie­de­ne Per­spek­ti­ven mit­ein­an­der ver­wo­ben. Zum einen wer­den die wesent­li­chen Grund­la­gen der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung auf der Basis drei­er ein­schlä­gi­ger Lehr­bü­cher (Ner­din­ger et al. 2008; Kals 2006; von Rosen­stiel et al. 1995, 2001) dar­ge­stellt. Zum ande­ren wer­den die­se aus der Per­spek­ti­ve unse­rer Pra­xis­er­fah­run­gen reflek­tiert und ergänzt. So soll dem Umstand Rech­nung getra­gen wer­den, dass zum Erler­nen von Metho­den einer­seits theo­re­ti­sche Über­sicht und metho­di­sche Sys­te­ma­tik von­nö­ten sind, das Phä­no­men Orga­ni­sa­ti­on ande­rer­seits aber so kom­plex ist, dass sich kaum ein Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jekt in sei­ner prak­ti­schen Umset­zung an die Theo­rie hält, son­dern dass in der Pra­xis mit­un­ter sogar das Expe­ri­men­tie­ren über­wiegt, wie bspw. auch Kals (2006, S. 52) fest­stellt.

Was ist Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung?

Unter Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung wird eine wis­sen­schaft­lich fun­dier­te, sys­te­ma­ti­sche Form orga­ni­sa­tio­na­len Wan­dels ver­stan­den. Ziel ist die Siche­rung der Effek­ti­vi­tät der Abläu­fe in einer Orga­ni­sa­ti­on bzw. die Ver­bes­se­rung der Anpassungs‑, Lern- und Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on unter sich ver­än­dern­den Umwelt­be­din­gun­gen (vgl. Kals, 2006, S. 48). Bei der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung han­delt es sich um die „bekann­tes­te und nach wie vor wich­tigs­te“ (Ner­din­ger et al. 2008, S. 160) Form geplan­ter Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­run­gen.

Unter dem Begriff der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung (OE) kön­nen Erkennt­nis­se und Ver­fah­ren ver­stan­den wer­den, die zum Ziel haben, die Wand­lungs­pro­zes­se einer Orga­ni­sa­ti­on und ihrer Tei­le sys­te­ma­tisch und umfas­send zu ver­ste­hen und zu gestal­ten. Der Ablauf von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lun­gen folgt dem Lewin­schen Drei­schritt Auf­tau­en, Ver­än­dern, Sta­bi­li­sie­ren (Lewin 1947).

Vier Grund­an­nah­men der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung:

  1. Grund­sätz­lich ist jeder Mensch lern- und ent­wick­lungs­fä­hig. Ver­hal­tens­wei­sen sind erlernt und kön­nen ver­än­dert wer­den.
  2. Bestehen­de per­so­na­le und struk­tu­ra­le (Lern-) Unfä­hig­kei­ten, Wider­stän­de und Bar­rie­ren kön­nen nur durch plan­mä­ßi­ge Inter­ven­ti­on von außen ver­än­dert bzw. über­wun­den wer­den.
  3. Die Effek­ti­vi­tät einer Orga­ni­sa­ti­on bzw. das Stre­ben nach Opti­mie­rung eines Unter­neh­mens einer­seits und die Berück­sich­ti­gung der Inter­es­sen von Arbeit­neh­mern schlie­ßen sich nicht gegen­sei­tig aus. Auch wenn das von vie­len Akteu­ren in Unter­neh­men häu­fig anders gese­hen wird. Viel­mehr ste­hen sie in einem gegen­sei­ti­gen Abhän­gig­keits­ver­hält­nis bzw. bedin­gen sich gegen­sei­tig.
  4. Schrit­te zur Ver­än­de­rung und Ent­wick­lung des Unter­neh­mens bzw. der Orga­ni­sa­ti­on haben dann die größ­ten Chan­cen auf Erfolg, wenn die Wün­sche und Hoff­nun­gen der Betei­lig­ten ein­be­zo­gen wer­den.

Es ist wich­tig, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung von Chan­ge Manage­ment zu unter­schei­den. In einer Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung wer­den die Ver­än­de­run­gen unter Betei­li­gung der betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter geplant und umge­setzt. Hin­ge­gen wird Chan­ge Manage­ment eher als Teil des stra­te­gi­schen Manage­ments ange­se­hen. Chan­ge-Manage­ment-Kon­zep­te wer­den eher von exter­nen Bera­tern als Gan­zes an ein Unter­neh­men ver­kauft bzw. dort umge­setzt. Bekann­te Bei­spie­le sol­cher Chan­ge-Manage­ment-Kon­zep­tio­nen sind Total Qua­li­ty Manage­ment, Lean Manage­ment oder Busi­ness Reen­gi­nee­ring. Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung setzt hin­ge­gen an der Ent­wick­lungs- und Anpas­sungs­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on selbst an und betei­ligt die Mit­ar­bei­ter als „Exper­ten in eige­ner Ange­le­gen­heit“.

Wie ist der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­an­satz ent­stan­den?

Im vor­an­ge­gan­ge­nen Bei­trag zu die­ser Vor­le­sungs­rei­he wur­de die Geschich­te des Den­kens über Orga­ni­sa­tio­nen grob zusam­men­ge­fasst dar­ge­stellt. Es wur­de deut­lich, dass sich das (wis­sen­schaft­li­che) Den­ken einer­seits immer mehr an die Rea­li­tät von Orga­ni­sa­tio­nen annä­hert, ande­rer­seits aber auch dem Zeit­geist unter­liegt, indem die jeweils eine Zeit prä­gen­den Men­schen­bil­der auch das Den­ken über Orga­ni­sa­tio­nen beein­flus­sen und umge­kehrt.

Um die Ent­ste­hung des Ansat­zes nach­zu­voll­zie­hen ist wich­tig, fol­gen­de Ent­wick­lungs­li­ni­en grob nach­zu­zeich­nen:

Begin­nend in den zwan­zi­ger und drei­ßi­ger Jah­ren des ver­gan­ge­nen Jahr­hun­derts mehr­ten sich Zwei­fel an der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on tay­lo­ris­ti­scher Aus­rich­tung. Man begann, den Men­schen nicht nur als von mate­ri­el­len Inter­es­sen gelei­tet zu ver­ste­hen. Zunächst war man mehr oder min­der der Annah­me gewe­sen, der „Pro­duk­ti­ons­fak­tor Mensch“ lie­ße sich durch die rich­ti­ge Per­so­nal­aus­wahl und die rich­ti­ge Bezah­lung „opti­mie­ren“. Spä­ter gab es ver­schie­de­ne Ent­wick­lun­gen (bspw. Nach­wir­kun­gen der Haw­thor­ne-Stu­di­en, Auf­kom­men des huma­nis­ti­schen Ansat­zes in der Psy­cho­lo­gie, Fokus­sie­rung auf die Bedürf­nis­se des Indi­vi­du­ums, Prä­gung von Begrif­fen wie Selbst­ver­wirk­li­chung), die zu einer Hin­wen­dung zum „Fak­tor Mensch an und für sich“ führ­ten. Das Indi­vi­du­um mit sei­nen Bezie­hun­gen zu ande­ren Men­schen geriet in den Fokus des Inter­es­ses; der „Human Rela­ti­ons Ansatz“ ent­stand. Im Zuge die­ser Ent­wick­lun­gen ent­stan­den in ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen Denk­mo­del­le und Metho­den, die das Indi­vi­du­um und sei­ne Ent­fal­tung bzw. die sozia­len Bezie­hun­gen zwi­schen Indi­vi­du­en zum Gegen­stand hat­ten. Nur eini­ge Bei­spie­le: Vik­tor Frankl ent­wi­ckel­te sei­ne auf den Sinn des Lebens fokus­sier­te Exis­tenz­ana­ly­se; Carl R. Rogers ent­wi­ckel­te die an der indi­vi­du­el­len Ent­fal­tung anset­zen­den Metho­den der Gesprächs­psy­cho­the­ra­pie; Abra­ham Maslow pos­tu­lier­te sei­ne Bedürf­nis­py­ra­mi­de; Wilf­red Bion in Eng­land und Kurt Lewin in Ame­ri­ka schrie­ben die ers­ten bahn­bre­chen­den Auf­sät­ze über Grup­pen.

Ers­ter Hin­ter­grund der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Die T‑Gruppe und die Grund­prin­zi­pi­en der ange­wand­ten Grup­pen­dy­na­mik

Man begann, die ers­ten sys­te­ma­ti­schen Trai­nings­an­sät­ze zu erar­bei­ten, in denen Füh­rungs­kräf­te Bezie­hungs­er­fah­run­gen bzw. Erfah­run­gen in Grup­pen reflek­tie­ren konn­ten, um dar­aus zu ler­nen. Der bekann­tes­te die­ser Ansät­ze ist die so genann­te „T‑Gruppe“ (von: Trai­nings-Grup­pe) oder „Labo­ra­to­ri­ums­me­tho­de“ (auch als „GDL“ – Grup­pen­dy­na­mi­sches Labo­ra­to­ri­um“ oder als „Sen­si­ti­vi­ty Trai­ning“ bezeich­net. Kurt Lewin hat die­se Labo­ra­to­ri­ums­me­tho­de 1947 mit dem Ziel ent­wi­ckelt, „Men­schen die Mög­lich­keit zu geben, effek­ti­ver mit den kom­ple­xen mensch­li­chen Bezie­hun­gen und Pro­ble­men umzu­ge­hen“ (Ner­din­ger et al. 2008, S. 161).

Men­schen, die sich vor­her nicht ken­nen, wer­den für eine bestimm­te Zeit (zumeist meh­re­re Tage) Teil einer Grup­pe. Dabei gibt es kei­ne vor­ge­ge­be­nen The­men, son­dern die Grup­pe und die dar­in statt­fin­den­den Pro­zes­se sind das The­ma bzw. das „Lern­ma­te­ri­al“. Ziel ist es, dass die Teil­neh­mer zwi­schen­mensch­li­che bzw. grup­pen­dy­na­mi­sche Pro­zes­se (a) bes­ser ver­ste­hen und (b) bes­ser steu­ern ler­nen. Um eine opti­ma­le T‑Grup­pen-Situa­ti­on her­zu­stel­len, müs­sen eine Rei­he von Bedin­gun­gen und Wir­kungs­wei­sen beach­tet wer­den. Die­se Bedin­gun­gen haben spä­ter als Grund­prin­zi­pi­en der ange­wand­ten Grup­pen­dy­na­mik all­ge­mei­ne Aner­ken­nung gefun­den und sind grund­le­gend für das Ver­ständ­nis (beab­sich­tig­ter) Ver­än­de­run­gen.

Ers­tes Prin­zip: Auf­tau­en – Ver­än­dern – Sta­bi­li­sie­ren

Nach Lewin (1947) fol­gen alle Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Grup­pen einem Mus­ter aus drei Schrit­ten: „Die­se – sehr plau­si­bel erschei­nen­de – Pha­sen­vor­stel­lung kann als ers­te Leit­li­nie dafür die­nen, wel­che Art von Akti­vi­tä­ten zu bestimm­ten Zeit­punk­ten eines Trai­nings­pro­zes­ses ange­bracht sind.“ (Rech­ti­en 1999, S. 161)

Auf­tau­en: Ziel die­ser ers­ten Pha­se („unfree­zing“) ist es, die bis­he­ri­gen Ver­hal­tens­mus­ter eines Teams bewusst zu machen. Typi­scher­wei­se wer­den Ver­hal­tens- und Bezie­hungs­mus­ter in bestehen­den Teams nicht (oder nicht mehr) hin­ter­fragt und wei­sen einen gewis­sen Grad an Ste­reo­ty­pi­sie­rung auf (vgl. Rech­ti­en 1999, S. 161). Gera­ten die Mit­glie­der eines Teams nun in eine unge­wohn­te oder/und unstruk­tu­rier­te Situa­ti­on, so wer­den die gewohn­ten Ver­hal­tens- und Bezie­hungs­mus­ter sehr schnell sicht­bar. Anfangs hat der Trai­ner die Auf­ga­be, die beob­ach­te­ten Ver­hal­tens­wei­sen der Grup­pen- bzw. Team­mit­glie­der anzu­spre­chen. Spä­ter über­neh­men dies zuneh­mend die Team­mit­glie­der selbst. Der Wirk­me­cha­nis­mus der Bewusst­wer­dung des eige­nen Ver­hal­tens bzw. der Bezie­hungs­mus­ter ist das Feed­back.

Pra­xis­bei­spiel zur Pha­se des Auf­tau­ens: Der Team­all­tag in einer Kin­der­ta­ge­stät­te war von Kon­flik­ten und Riva­li­tä­ten unter den Erzie­he­rin­nen geprägt. Am Beginn der Teament­wick­lung befragt, waren sich alle Kol­le­gin­nen dar­über einig, dass es Pro­ble­me geben wür­de, deren Wur­zeln weit in der Ver­gan­gen­heit lie­gen wür­den. Das gegen­sei­ti­ge Ver­trau­en sei auf ein Mini­mum gesun­ken.

Ers­ter Schritt – Erwar­tun­gen: Nach ihren Erwar­tun­gen bezüg­lich der Teament­wick­lung befragt, nann­ten die Erzie­he­rin­nen Punk­te wie „wie­der Ver­trau­en haben“, „Pro­ble­me gleich anspre­chen und klä­ren“ und „end­lich wie­der in Ruhe arbei­ten“.

Zwei­ter Schritt – Pro­blem­be­schrei­bung: Die Mit­glie­der des Teams wur­den gebe­ten, die Pro­ble­ma­tik des Teams anhand von Bei­spie­len zu beschrei­ben. Hier wur­den sehr schnell eini­ge ein­ge­fah­re­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­me­cha­nis­men sicht­bar. Ver­schie­de­ne – teil­wei­se meh­re­re Jah­re zurück­lie­gen­de – Ereig­nis­se waren als Angrif­fe ver­stan­den wor­den. Die Pro­ble­me waren nicht sofort ange­spro­chen wor­den, son­dern wur­den jeweils „gespei­chert“. Die­se Ver­hal­tens­wei­sen führ­ten mit der Zeit zu einer regel­rech­ten nega­ti­ven Erwar­tungs­hal­tung. Am Schluss reich­ten bereits bei­läu­fi­ge Anläs­se – ein­zel­ne Wor­te oder Ges­ten – aus, um die Emp­fin­dung eines Angrif­fes aus­zu­lö­sen. So habe eine Erzie­he­rin eines Mor­gens die Hand einer ande­ren Erzie­he­rin zu fest gedrückt. Eine ande­re Erzie­he­rin warf einer Kol­le­gin vor, sie in einem beson­ders wich­ti­gen Moment nicht ange­se­hen zu haben. Wäh­rend der Pro­blem­be­schrei­bung trat die­ser Mecha­nis­mus deut­lich zu Tage: Sobald eine Kol­le­gin ein Pro­blem beschrieb, reagier­te eine ande­re sehr defen­siv, indem sie sich recht­fer­tig­te. Das Team schien unter der Last ver­gan­ge­ner Ereig­nis­se regel­recht zu ersti­cken. Ent­spre­chend laut ging es wäh­rend der ers­ten Ter­mi­ne der Teament­wick­lung zu.

Drit­ter Schritt – Feed­back vom Trai­ner­team: Mit Hil­fe der Metho­de des Reflec­ting Team  gaben die bei­den Trai­ner den Team­mit­glie­dern Feed­back über die beob­ach­te­ten Ver­hal­tens­wei­sen. Ein drit­ter Stuhl stand bereit, um ein­zel­nen Team­mit­glie­dern zu ermög­li­chen, Fra­gen zu stel­len bzw. sich am Gespräch der Trai­ner zu betei­li­gen.

Vier­ter Schritt – Feed­back der Team­mit­glie­der unter­ein­an­der: Die Erzie­he­rin­nen wur­den gebe­ten, sich gegen­sei­tig mit­zu­tei­len, was sie (a) anein­an­der schät­zen und sich (b) von­ein­an­der wün­schen. Im Vor­feld die­ser Übung wur­den Feed­back-Regeln ver­ein­bart.

Wider­stän­de in der Auf­tau­pha­se: Wider­stän­de gegen­über der The­ma­ti­sie­rung der Team­be­zie­hun­gen äußern sich häu­fig durch

  • Ableh­nung („Es kann ja sein, dass hier jemand Pro­ble­me sieht, aber das heißt nicht, dass das auch auf mich zutrifft.“),
  • Ratio­na­li­sie­rung („Wenn wir die Pro­ble­me sach­lich klä­ren, dann ist alles lös­bar. Jeder hat sei­ne Auf­ga­ben­be­rei­che und soll­te sich auch dar­an hal­ten.“),
  • Her­un­ter­spie­len („Jetzt reißt Euch mal zusam­men. So schlimm ist es doch gar nicht.“) oder
  • gene­rel­le Beden­ken („Haben wir nichts wich­ti­ge­res zu tun? Drü­ben war­tet ein rie­si­ger Sta­pel Arbeit auf mich. Ich weiß über­haupt nicht, was ich hier soll und was das über­haupt bringt.“).

Wider­stän­de soll­ten in jedem Fall zuge­las­sen und the­ma­ti­siert wer­den. Nicht ein­be­zo­ge­ne Wider­stän­de füh­ren ansons­ten kurz­fris­tig zu Blo­cka­de­hal­tun­gen. Eine Teament­wick­lung, zu der die Betei­lig­ten von Vor­ge­setz­ten „ver­don­nert“ wur­den, läuft häu­fig nach dem Mus­ter „Dienst nach Vor­schrift“ ab und bringt nicht die gewünsch­ten Ergeb­nis­se.

Ver­än­dern und Sta­bi­li­sie­ren: Ver­än­de­run­gen von Rol­len­mus­tern sind dann mög­lich, wenn Per­so­nen etwas über ihr Ver­hal­ten erfah­ren und die­ses anschlie­ßend reflek­tie­ren. Die Situa­ti­on, mit den Wahr­neh­mun­gen ande­rer vom eige­nen Ver­hal­ten kon­fron­tiert zu wer­den, ist an sich bereits unge­wöhn­lich und ver­un­si­chernd. Die Bewusst­wer­dung des eige­nen Ver­hal­tens schafft die Grund­la­ge für Ver­än­de­run­gen. Beim Feed­back sind ins­be­son­de­re zwei Din­ge wich­tig: Res­sour­cen­ori­en­tie­rung und kla­re Regeln. Gewünsch­te Ver­än­de­run­gen kön­nen bspw. im Rah­men von Feed­back-Übun­gen oder mode­rier­ten Grup­pen­dis­kus­sio­nen the­ma­ti­siert wer­den. Ist das Team dazu bereit, kön­nen neue Ver­hal­tens­wei­sen im Rah­men von Übun­gen aus­pro­biert wer­den. Aller­dings ist hier anzu­mer­ken, dass aus unse­rer Sicht die meis­ten Teament­wick­lungs­set­tings metho­disch nicht über die Auf­tau­pha­se hin­aus kom­men. Ver­hal­tens­wei­sen kön­nen inner­halb weni­ger Tage irri­tiert wer­den Durch Feed­back und ent­spre­chen­de Refle­xi­on kön­nen gewünsch­te Ver­än­de­run­gen ein­zeln oder in der Grup­pe defi­niert wer­den. Die Ver­än­de­run­gen selbst brau­chen jedoch Zeit. Die Locke­rung fes­ter Gewohn­hei­ten fin­det oft unter schmerz­haf­ten Pro­zes­sen der Selbst­er­kennt­nis statt, mün­det jedoch in das Erpro­ben neu­er Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Ver­hal­tens­wei­sen. Ziel ist, dass das Team wie­der kon­struk­tiv mit Situa­tio­nen und Her­aus­for­de­run­gen umge­hen kann, was nicht „von heu­te auf mor­gen“ geht. In unse­rer Pra­xis hat sich daher eine Kom­bi­na­ti­on aus zwei metho­di­schen Pha­sen eta­bliert:

  1. In einer ers­ten, ver­gleichs­wei­se zeit­in­ten­si­ven Arbeits­pha­se (zumeist ein bis zwei Tage) wer­den die Pro­ble­me und der Ver­än­de­rungs­be­darf the­ma­ti­siert (Team­dia­gno­se). Geeig­ne­te Metho­den die­nen hier der Bewusst­wer­dung der Ver­hal­tens­wei­sen und Rol­len­mus­ter. Wir ach­ten hier beson­ders auf Res­sour­cen­ori­en­tie­rung.
  2. Ist die Pha­se des „Auf­tau­ens“ gelun­gen (was sich auch durch eine tem­po­rä­re Ver­schlech­te­rung des Arbeits­kli­mas zei­gen kann), beglei­ten wir den Pro­zess der Ver­än­de­rung oft über einen län­ge­ren Zeit­raum von meh­re­ren Mona­ten hin­weg, um die sich lang­sam ent­wi­ckeln­den neu­en Rol­len­mus­ter durch geeig­ne­te Metho­den (immer wie­der Feed­back, mode­rier­te Dis­kus­sio­nen zum Stand des Teams, wenn gewünscht Übun­gen) zu sta­bi­li­sie­ren.

Wich­tig ist aus unse­rer Sicht am Anfang von Teament­wick­lun­gen der Hin­weis, dass es das Wesen von Ver­än­de­run­gen ist, dass sich die Situa­ti­on, wer­den die Pro­ble­me erst­mal the­ma­ti­siert, tem­po­rär meist noch ein­mal ver­schlech­tert, bevor es dann zu einer umfas­sen­den Ver­bes­se­rung der Situa­ti­on kommt.

Zwei­tes Prin­zip: Hier und Jetzt

Die­ses Prin­zip besagt, dass im Mit­tel­punkt des Ent­wick­lungs­pro­zes­ses der Grup­pe oder des Teams die aktu­el­len The­men und Ver­hal­tens­wei­sen ste­hen. Die Inter­ak­ti­on zwi­schen den Betei­lig­ten kon­zen­triert sich also auf das, was gegen­wär­tig geschieht, d.h. auf gegen­wär­ti­ge Ver­hal­tens­wei­sen und Bezie­hungs­mus­ter. Es geht weni­ger um „exter­ne“ The­men. Es geht dem­entspre­chend weder um Feed­back zu Ver­hal­tens­wei­sen in Situa­tio­nen, die vor einem Jahr statt­ge­fun­den haben, noch um eine, wie auch immer gear­te­te, „Auf­ar­bei­tung“ sol­cher Situa­tio­nen. Es geht auch nicht um die mög­li­che Schuld Drit­ter oder die ewig miss­li­chen Umstän­de, denen die aktu­el­le Lage ja geschul­det sei. Sol­chen (unbe­wuss­ten) Ratio­na­li­sie­rungs­stra­te­gi­en kann nach unse­rer Erfah­rung am bes­ten durch beharr­li­ches, dabei aber stets wert­schät­zen­des Nach­fra­gen begeg­net wer­den. Eine Kon­zen­tra­ti­on auf das „Da & Dort“ führt dazu, dass sich die Team­mit­glie­der in end­lo­sen Recht­fer­ti­gungs- und Rich­tig­stel­lungs­dis­kus­sio­nen ver­lie­ren, dadurch bestehen­de Grä­ben ver­tie­fen und gewohn­te Vor­ur­tei­le gegen­sei­tig bestä­ti­gen. Durch Erfah­run­gen im „Hier & Jetzt“ wird unmit­tel­ba­res Feed­back ermög­licht, das bei den Betei­lig­ten zur Erfah­rung der Wahr­neh­mung und der Kon­se­quen­zen führt.

Drit­tes Prin­zip: Rela­ti­ve Unstruk­tu­riert­heit

Um eine The­ma­ti­sie­rung der aktu­el­len Ver­hal­tens­wei­sen und Bezie­hungs­mus­ter über­haupt zu ermög­li­chen, ist es wich­tig, dass Raum und Gele­gen­heit dafür ent­ste­hen. Dies wird durch eine mög­lichst gro­ße Zurück­hal­tung der Mode­ra­to­rin, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­le­rin oder Trai­ne­rin ermög­licht. Eine mehr oder weni­ger „unzu­rei­chen­de“ bzw. „unsi­che­re“ Struk­tur schafft unter den Teil­neh­mern eine Art pro­vo­zie­ren­den Frei­raums. Die­ser führt letzt­end­lich dazu, dass sich die Teil­neh­mer offe­ner ver­hal­ten, weni­ger Zurück­hal­tung zei­gen und den Frei­raum mit eige­nen – häu­fig ursprüng­li­che­ren, weni­ger rol­len­haf­ten – Ver­hal­tens­wei­sen fül­len. Feed­back (Rück­mel­dung über Wahr­neh­mun­gen, Wir­kung und Wün­sche) und Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on (reflek­tie­ren­de Ana­ly­se) ermög­li­chen, die der erleb­ten (sich selbst struk­tu­rie­ren­den) Situa­ti­on zugrun­de lie­gen­den Rol­len- und Bezie­hungs­mus­ter her­aus­zu­ar­bei­ten. Auch hier möch­ten wir noch ein­mal aus­drück­lich auf eine mög­lichst kon­se­quen­te Res­sour­cen­ori­en­tie­rung hin­wei­sen.

Die rela­ti­ve Unstruk­tu­riert­heit ist wahr­schein­lich das wich­tigs­te Wirk­prin­zip der ange­wand­ten Grup­pen­dy­na­mik, denn erst durch den Struk­tur­man­gel ent­steht der pro­vo­zie­ren­de Frei­raum, Ver­hal­tens­wei­sen und Bezie­hungs­mus­ter zu zei­gen, spä­ter the­ma­ti­sie­ren bzw. reflek­tie­ren und ver­än­dern zu kön­nen.

Grund­le­gen­de Inter­ven­ti­ons­tech­ni­ken in Grup­pen

Im Zuge von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lun­gen wird oft mit Grup­pen unter­schied­li­cher Grö­ße und Zusam­men­set­zung gear­bei­tet. Orga­ni­sa­ti­ons- und Teament­wick­ler ver­fü­gen über drei grund­le­gen­de Inter­ven­ti­ons­tech­ni­ken. Die­se Tech­ni­ken kön­nen sie sowohl selbst ein­set­zen, als auch die Team­mit­glie­der zum Gebrauch die­ser Tech­ni­ken anhal­ten.

Die­se Tech­ni­ken sind:

Part­ner­zen­trier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on: pas­siv auf­merk­sa­mes Zuhö­ren, akti­ves Zuhö­ren (Wie­der­ga­be des Inhal­tes einer Nach­richt, auch: „para­phra­sie­ren“), empa­thi­sches Kom­mu­ni­zie­ren (Akti­ves Zuhö­ren plus Wie­der­ga­be von Gefüh­len, Inter­pre­ta­tio­nen, auch: „ver­ba­li­sie­ren“)

Feed­back: Unter Feed­back ver­steht man (zeit­na­he) ver­ba­le und non­ver­ba­le Rück­mel­dun­gen über die Wahr­neh­mung und Wir­kung gezeig­ten Ver­hal­tens. Zwei Arten von Feed­back wer­den unter­schie­den: die kom­pen­sie­ren­de Rück­kopp­lung (führt zu einer Stabilisierung/Beruhigung des Sys­tems) und die kumu­la­ti­ve Rück­kopp­lung (ver­grö­ßert die Abwei­chun­gen vom Sys­tem­zu­stand, führt zu Insta­bi­li­tät).

„Damit sich die Teil­neh­mer bewusst wer­den, wel­che Wir­kung sie auf ande­re haben, geben sie Rück­mel­dung dar­über, wie sie die ande­ren erle­ben, und umge­kehrt erhal­ten Sie Rück­mel­dung dar­über, wie sie von den ande­ren erlebt wer­den.“ (Ner­din­ger et al. 2008, S. 161)

In der prak­ti­schen Umset­zung soll­te Feed­back bestimm­ten Regeln fol­gen, wie zum Bei­spiel:

  1. Feed­back soll­te mög­lichst direkt/zeitnah erfol­gen und unbe­dingt den Feed­back-Regeln fol­gen.
  2. Feed­back soll­te res­sour­cen­ori­en­tiert vor­ge­tra­gen wer­den. Erst das Posi­ti­ve, dann die Kri­tik. Kri­tik kann als Wunsch for­mu­liert wer­den.
  3. Feed­back soll­te beschrei­ben, nicht bewer­ten und soll­te kon­kret sein und nicht all­ge­mein.
  4. Feed­back soll­te Beob­ach­tun­gen und Wir­kun­gen (bspw. Ein­drü­cke) beschrei­ben und kei­ne Inter­pre­ta­tio­nen ent­hal­ten.
  5. Feed­back soll­te sich auf etwas bezie­hen, das ver­än­der­bar ist.
  6. Feed­back soll­te zur Ver­bes­se­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on bei­tra­gen.

Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on: Mit Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on wird der Aus­tausch über den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess selbst bezeich­net. Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on ent­hält Aus­sa­gen über Inhal­te, Ver­lauf, (wie­der­keh­ren­de) Mus­ter und beob­ach­te­te Wir­kun­gen eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­ses bzw. des­sen Abfol­ge von Inter­ak­tio­nen. Dabei wird sowohl auf situa­tio­na­le Ein­zel­as­pek­te, als auch auf über­grei­fen­de Mus­ter geach­tet. Ziel von Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on ist die Bewusst­ma­chung kom­mu­ni­ka­ti­ven Ver­hal­tens, das Benen­nen und Behe­ben von Stö­run­gen sowie die Ver­stär­kung posi­ti­ven Ver­hal­tens.
Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on läuft idea­ler­wei­se in zwei Pha­sen ab: (1) Ver­laufs­ana­ly­se (Wie ver­lief die Kom­mu­ni­ka­ti­on? Was war gut; was hat gestört?) (2) Ver­ein­ba­run­gen für die Zukunft (Was möch­ten wir beim nächs­ten Mal als Spre­cher oder Zuhö­rer anders machen? Wel­che Regeln brau­chen wir?)

„T‑Gruppen erleb­ten zunächst einen wah­ren Boom in den ver­schie­dens­ten Anwen­dungs­be­rei­chen: Sie wur­den als das mäch­ti­ge Instru­ment zur Ände­rung von Men­schen, Grup­pen und schließ­lich gan­zer Orga­ni­sa­tio­nen ange­se­hen (…). Obwohl Meta­ana­ly­sen zei­gen, dass die Labo­ra­to­ri­ums­me­tho­de durch­aus in der Lage ist, Ein­stel­lun­gen zu ver­än­dern (…), ist in der Pra­xis der Orga­ni­sa­tio­nen die­se Eupho­rie mitt­ler­wei­le weit­ge­hend ver­flo­gen: Die Labo­ra­to­ri­ums­me­tho­de wird heu­te kaum noch im Rah­men der OE ein­ge­setzt, vor allem, weil sich die unter Frem­den neu erlern­ten Ver­hal­tens­wei­sen kaum auf die Situa­ti­on in der Arbeit über­tra­gen las­sen. In bestehen­den Arbeits­grup­pen ent­wi­ckelt sich nicht die Offen­heit und Spon­ta­nei­tät wie unter Frem­den.
Heu­te wird statt­des­sen im Rah­men der OE bevor­zugt die Metho­de der Teament­wick­lung ein­ge­setzt (…). Trotz­dem steht die Labo­ra­to­ri­ums­me­tho­de bei­spiel­haft für die Ver­fah­ren der OE, die auf die Ver­än­de­rung indi­vi­du­el­len Ver­hal­tens sowie auf ver­bes­ser­te Team­fä­hig­keit zie­len. Dabei han­delt es sich durch­gän­gig um Metho­den des Erfah­rungs­ler­nens, d. h., es wird kein Wis­sen von Exper­ten ver­mit­telt, son­dern anhand eige­ner Erfah­run­gen in Grup­pen gelernt. Und der Drei­schritt ‘Auf­tau­en – Ver­än­dern – Ein­frie­ren’ wur­de als all­ge­mei­nes Ver­än­de­rungs­mo­dell der OE über­nom­men, das auch heu­te noch bei den meis­ten Inter­ven­tio­nen in Orga­ni­sa­tio­nen hand­lungs­lei­tend ist.“ (Ner­din­ger et al. 2008, S. 161)

Zwei­ter Hin­ter­grund der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Die Daten­er­he­bungs- und Rück­kopp­lungs­me­tho­de
Die soge­nann­te Daten­er­he­bungs- und Rück­kopp­lungs­me­tho­de (oder: Sur­vey-Feed­back-Metho­de) geht eben­falls auf Kurt Lewin zurück. Stark ver­ein­facht aus­ge­drückt han­delt es sich um eine Mischung aus Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung und Vor­ge­setz­ten­be­ur­tei­lung, deren Ergeb­nis­se an die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der zurück­ge­mel­det und von die­sen (extern oder intern mode­riert) dis­ku­tiert wer­den. Im Grun­de han­delt es sich um ein Instru­ment der Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­rung, mit dem sich Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter gemein­sam ver­än­dern kön­nen, indem das gesam­te mensch­li­che Sys­tem der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on sicht­bar und ansprech­bar wird.

Die Metho­de wird in zwei Pha­sen durch­ge­führt: Zunächst wer­den mit Blick auf bestimm­te Fra­ge­stel­lun­gen Daten erho­ben. Hier­zu steht das gesam­te Spek­trum sozi­al­wis­sen­schaft­li­cher Metho­den zur Ver­fü­gung. Die Ergeb­nis­se der Erhe­bun­gen wer­den anschlie­ßend auf­be­rei­tet und an die Befragten/Beteiligten rück­ge­mel­det. Den Befrag­ten kommt dabei die Rol­le von Exper­ten zu, indem ihnen die Mög­lich­keit gege­ben wird, die Ergeb­nis­se der Befra­gung zu ana­ly­sie­ren und zu bewer­ten und eige­ne Vor­schlä­ge zur Lösung der fest­ge­stell­ten Pro­ble­me zu ent­wi­ckeln.

Im Fol­gen­den wer­den die typi­schen Pha­sen eines OE-Pro­jek­tes dar­ge­stellt, das nach der Sur­vey-Feed­back-Metho­de durch­ge­führt wird – Pha­sen der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung nach von Rosen­stiel et al. 1995:

  1. Kon­takt­pha­se: Kon­takt­auf­nah­me zwi­schen Auf­trag­ge­ber und Bera­ter
  2. Vor­ge­sprä­che: Ers­te Gesprä­che, vor­läu­fi­ge Fest­le­gung des Pro­jekt­rah­mens und ‑umfangs, Vor­ab- Fest­le­gung von Zie­len
  3. Ver­ein­ba­rung des Vor­ge­hens: Wich­ti­ge Vor­be­din­gung: Einig­keit über das OE-Pro­jekt; Prä­zi­sie­rung der Form der Zusam­men­ar­beit und der Vor­ge­hens­wei­se (wich­tig: Klient/Auftraggeber/in und Berater/in pla­nen gemein­sam!); Ein­be­zie­hung betrof­fe­ner Mit­ar­bei­ter in alle Pha­sen des Pro­jek­tes, ins­be­son­de­re in Daten­er­he­bung, Rück­kopp­lung, Dia­gno­se und Maß­nah­me­durch­füh­rung (Wün­sche, Vor­schlä­ge, Per­spek­ti­ven); ers­ter Schritt: Dia­gno­se und Ursa­chen­klä­rung der Pro­ble­me, die das OE-Pro­jekt not­wen­dig gemacht haben; zwei­ter Schritt: Klä­rung, wel­che Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens (des „Kli­en­ten­sys­tems“) als Mul­ti­pli­ka­to­ren und Trä­ger des Pro­jek­tes fun­gie­ren; Klä­rung der Hono­rar­fra­ge
  4. Daten­er­he­bung: Grund­sätz­lich kann das gesam­te Metho­den­re­per­toire der Sozi­al­for­schung genutzt wer­den. Mög­lich sind bei­spiels­wei­se stan­dar­di­sier­te Instru­men­te zur Erhe­bung des Betriebs­kli­mas oder auch unstruk­tu­rier­te Inter­views. Wich­tig: Ein­be­zie­hung der Sicht­wei­se aller Betei­lig­ten des Sys­tems
  5. Auf­be­rei­tung der Daten: Die erho­be­nen Daten wer­den auf­be­rei­tet, zusam­men­ge­fasst und visua­li­siert. Auch bei der Auf­be­rei­tung ist eine Ein­be­zie­hung von Ange­hö­ri­gen des Sys­tems sinn­voll.
  6. Daten­rück­kopp­lung: Wich­tig ist die Rück­mel­dung der Ergeb­nis­se an alle Betei­lig­ten. Dies kann schrift­lich, münd­lich, indi­vi­du­ell oder in grö­ße­ren Mee­tings erfol­gen. Denk­bar ist auch die Kom­mu­ni­ka­ti­on der Ergeb­nis­se an aus­ge­wähl­te Mul­ti­pli­ka­to­ren, die die Ergeb­nis­se ihrer­seits wei­ter­rei­chen.
  7. Dia­gno­se: Die rück­ge­mel­de­ten Daten wer­den bewer­tet und inter­pre­tiert. Das Ziel die­ser Pha­se ist eine sys­te­ma­ti­sche Pro­blem­de­fi­ni­ti­on. Die­se Defi­ni­ti­on ist in der Regel sehr schwie­rig, da die anste­hen­den Pro­ble­me von den ver­schie­de­nen Grup­pen häu­fig sehr unter­schied­lich gese­hen und bewer­tet wer­den. Die Pla­nung von Pro­blem­lö­sungs­stra­te­gi­en kann jedoch nur erfolg­reich sein, wenn sich die Betrof­fe­nen auf eine ein­heit­li­che Defi­ni­ti­on ver­stän­di­gen kön­nen und sich mit die­ser Defi­ni­ti­on iden­ti­fi­zie­ren.“ (von Rosen­stiel et al. 1995, S. 318)
  8. Maß­nah­me­pla­nung und ‑durch­füh­rung: Der umfang­reichs­te und auf­wen­digs­te Teil eines OE-Pro­jek­tes – es wer­den ein­zel­ne Schrit­te und Pro­jek­te zur Lösung der Pro­ble­me geplant. Die Initia­ti­ve, Ver­ant­wor­tung und Orga­ni­sa­ti­on die­ser Pro­jek­te und Schrit­te wer­den von Ein­zel­per­so­nen oder Grup­pen des Ziel­sys­tems über­nom­men. Bera­ter haben ledig­lich eine Mode­ra­to­ren- bzw. Trai­ner­funk­ti­on.
  9. Erfolgs­kon­trol­le: Anhand gemein­sam ent­wi­ckel­ter Erfolgs­kri­te­ri­en und ent­spre­chend aus­ge­wähl­ten Aus­wer­tungs­ver­fah­ren wird die Erfolgs­kon­trol­le von Bera­tern und Betei­lig­ten gemein­sam vor­ge­nom­men.

Die­ses Ablauf­mo­dell kann als eines der ide­al­ty­pi­schen Model­le für Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­te ange­se­hen wer­den. Trotz einer Rei­he sol­cher Ver­laufs­mo­del­le für die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung stellt Kals (2006, S. 52) fest, dass die prak­ti­sche Umset­zung von OE-Pro­jek­ten oft sehr stark von die­sen Model­len abweicht. Es über­wie­ge das Expe­ri­men­tie­ren mit neu­en Mög­lich­kei­ten.

Drit­ter Hin­ter­grund der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Die sozio­tech­ni­sche Sys­tem­theo­rie
Die sozio­tech­ni­sche Sys­tem­theo­rie geht von der grund­le­gen­den Annah­me aus, dass die tech­ni­schen (Maschi­nen, Gebäu­de etc.) und die sozia­len (Mit­ar­bei­ter mit ihren Qua­li­fi­ka­tio­nen und Bedürf­nis­sen) Kom­po­nen­ten einer Orga­ni­sa­ti­on nicht getrennt von­ein­an­der betrach­tet wer­den kön­nen und gemein­sam opti­miert wer­den müs­sen. Der wesent­li­che Bei­trag der sozio­tech­ni­schen Sys­tem­theo­rie zur Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung liegt ins­be­son­de­re in der für euro­päi­sche OE-Ansät­ze typi­schen ganz­heit­li­chen Per­spek­ti­ve: Die Betrach­tun­gen kon­zen­trie­ren sich auf die tech­ni­schen Bedin­gun­gen bzw. deren Aus­wir­kun­gen auf das sozia­le Sys­tem sowie auf die Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen tech­ni­schen und sozia­len Sys­tem­kom­po­nen­ten. Der Ursprung der Ent­wick­lung der sozio­tech­ni­schen Sys­tem­theo­rie liegt in den For­schun­gen des Lon­do­ner Tavistock Insti­tu­te of Human Rela­ti­ons im eng­li­schen Koh­le­berg­bau. Aus­gangs­punkt der Unter­su­chun­gen war die Fra­ge nach den Ursa­chen für ver­gleichs­wei­se häu­fi­ge Unfäl­le, eine hohes Maß an Fluk­tua­ti­on und Fehl­zei­ten sowie eine nied­ri­ge Arbeits­mo­ti­va­ti­on. Im Vor­feld die­ser Pro­ble­me war eine neue, teil­me­cha­ni­sier­te Abbau­me­tho­de ein­ge­führt wor­den, die eine Ver­än­de­rung der Arbeits­tei­lung bzw. des Arbeits­ab­lau­fes zur Fol­ge hat­te. Die bis­he­ri­gen klei­nen und weit­ge­hend selbst­re­gu­lier­ten Arbeits­grup­pen wichen einem Sys­tem, in dem die Arbeits­tei­lung weit­ge­hend zwi­schen auf­ein­an­der­fol­gen­den Schich­ten statt­fand. Koor­di­niert wur­de nicht mehr selbst, son­dern durch ausicht­füh­ren­de Vor­ge­setz­te. Die Unter­su­chun­gen zeig­ten ein­drück­lich, dass die pro­ble­ma­ti­sche Arbeits­mo­ral nicht direkt auf die neu­en Pro­duk­ti­ons­me­tho­den, son­dern vor allem auf die dadurch ent­stan­de­nen Ver­än­de­run­gen im sozia­len Gefü­ge zurück­zu­füh­ren waren. (Vgl. Ner­din­ger et al. 2008, S. 162f.)

Wo setzt Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung an?
Es kön­nen drei Ansatz­punk­te für Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung unter­schie­den wer­den. Ner­din­ger et al. (2008, S. 163) stel­len drei Ansatz­mög­lich­kei­ten dar und nen­nen ent­spre­chen­de Metho­den:

  1. Struk­tu­ra­ler Ansatz: Ansatz­punkt ist die Struk­tur der Orga­ni­sa­ti­on mit dem Ziel, dass sich dadurch die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on ver­än­dert. Metho­den­bei­spie­le: qua­li­ta­ti­ve Anrei­che­rung der Arbeit (job enrich­ment), teil­au­to­no­me Arbeits­grup­pen, Qua­li­täts­zir­kel
  2. Pro­zes­sua­ler Ansatz: Ansatz­punk­te sind die in der Orga­ni­sa­ti­on ablau­fen­den Pro­zes­se. Metho­den­bei­spie­le: Sur­vey-Feed­back-Metho­de, Pro­zess­be­ra­tung, Teament­wick­lung
  3. Per­so­na­ler Ansatz: Ansatz­punkt ist die sozia­le Kom­pe­tenz des ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters. Durch Trai­ning sol­len Mit­ar­bei­ter für Grup­pen­pro­zes­se sen­si­bi­li­siert wer­den, wodurch sich (a) eine Ände­rung der Per­son und (b) indi­rekt eine Ände­rung der Orga­ni­sa­ti­on im gewünsch­ten Sin­ne erge­ben soll. Metho­den­bei­spie­le: spe­zi­el­le the­ma­ti­sche Trai­nings (v.a. für Füh­rungs­kräf­te), Coa­ching

Pra­xis­bei­spiel 1: Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­se
Bun­gard et al. (1996; hier dar­ge­stellt nach Kals, 2006, S. 39ff.) beschrei­ben ein Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jekt in einem Auto­mo­bil­zu­lie­fer­be­trieb:

Ein hoher Wett­be­werbs­druck führt bei einem Auto­mo­bil­zu­lie­fer­be­trieb mit etwa 1.000 Mit­ar­bei­tern zu aku­ten Pro­ble­men. Um dem Wett­be­werb stand­zu­hal­ten müs­sen die Kos­ten gesenkt wer­den. Gleich­zei­tig soll dir Qua­li­tät gestei­gert wer­den. In Vor­be­rei­tung der Pla­nung geeig­ne­ter Ver­än­de­rungs­maß­nah­men wird eine Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­se durch­ge­führt, die alle Berei­che und The­men umfasst – Arbeits­ab­läu­fe, Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, Arbeits­zu­frie­den­heit, Moti­va­ti­on, Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur, Füh­rungs­sti­le etc. (Vgl. Kals, 2006, S. 39)


Abbil­dung: Pra­xis­bei­spiel zum Ablauf einer Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­se

Die Ana­ly­se der vor­lie­gen­den Daten sowie die Aus­wer­tun­gen der Erhe­bun­gen erga­ben, dass Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ein sinn­vol­les Instru­ment für die Gestal­tung der Ver­än­de­run­gen ist. Eine der OE-Maß­nah­men bestand in der Ein­füh­rung von Grup­pen­ar­beit, wofür eine Pro­jekt­grup­pe, bestehend aus wich­ti­gen Ver­tre­tern der Füh­rungs­ebe­ne, gegrün­det wur­de. Zur Steue­rung des Pro­jek­tes wur­de der Pro­jekt­lei­ter für ein Jahr von sei­nen sons­ti­gen Auf­ga­ben ent­bun­den. Man ver­fiel nicht in Aktio­nis­mus, son­dern nahm sich vor den ers­ten Umset­zungs­schrit­ten Zeit, ein an die betrieb­li­chen Bedin­gun­gen ange­pass­tes Grup­pen­ar­beits­mo­dell zu ent­wi­ckeln. Zunächst wur­den Zie­le fest­ge­legt. Die Vor­ge­hens­wei­se ent­sprach ins­ge­samt der Schritt­fol­ge Ana­ly­se – Umset­zung – Eva­lua­ti­on. (Vgl. Kals, 2006, S. 52f.)

In der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pra­xis wer­den je nach Bedarf oft zwei oder alle drei der oben genann­ten Ansät­ze (struk­tu­ra­ler, pro­zes­sua­ler und per­so­na­ler Ansatz) mit­ein­an­der ver­bun­den, wie auch das fol­gen­de Pra­xis­bei­spiel zeigt.

Pra­xis­bei­spiel 2: Stan­dar­di­sier­te Befra­gung und gestuf­ter Betei­li­gungs­pro­zess (aus eige­ner Pra­xis)

Die Lei­tung eines mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mens mit etwas mehr als 500 Mit­ar­bei­tern bemerkt durch eine eige­ne, jähr­lich durch­ge­führ­te Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung, dass die Stim­mung in der Beleg­schaft schlech­ter gewor­den ist. Zudem hat die Fluk­tua­ti­on zuge­nom­men. Weil man die Ursa­chen genau­er ana­ly­sie­ren will, gibt man eine grö­ße­re, stan­dar­di­sier­te Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung in Auf­trag. Wir haben für sol­che Fäl­le einen mehr als 250 Fra­gen umfas­sen­den Erhe­bungs­bo­gen ent­wi­ckelt und füh­ren als Bench­mark für Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen alle zwei Jah­re eine für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ve Befra­gung durch. Hier ist eine Zusam­men­fas­sung der 2018er Befra­gungs­er­geb­nis­se zu fin­den.

Nach der Auf­trags­klä­rung mit der Unter­neh­mens­lei­tung haben wir den Fra­ge­bo­gen mit einer Aus­wahl von Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten aus allen Abtei­lun­gen sowie Ver­tre­tern der Unter­neh­mens­lei­tung und des Betriebs­ra­tes im Rah­men eines Work­shops an die spe­zi­fi­schen Belan­ge des Unter­neh­mens ange­passt sowie wich­ti­ge Fra­gen ergänzt.

Die gesam­te Beleg­schaft wur­de durch Füh­rungs­kräf­te, Betriebs­rat und eigens vor­be­rei­te­te Pla­ka­te auf die Befra­gung auf­merk­sam gemacht. Etwa zwei Drit­tel der Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter haben sich betei­ligt.

Nach der Erhe­bung (online und Papier-Fra­ge­bo­gen) haben wir die Ergeb­nis­se aus­ge­wer­tet und gestuft zurück­ge­mel­det. Zunächst haben wir die Ergeb­nis­se mit dem Kreis dis­ku­tiert, mit dem wir die Befra­gung auch vor­be­rei­tet hat­ten. Dann folg­ten die Unter­neh­mens­lei­tung, der Betriebs­rat und ein­zel­ne Abtei­lun­gen. Füh­rungs­kräf­te auf wich­ti­gen Schlüs­sel­po­si­tio­nen erhiel­ten zudem eine per­so­na­li­sier­te Rück­mel­dung mit den Ergeb­nis­sen aus ihrer Abtei­lung bzw. zu ihrer Per­son.

Die Ergeb­nis­se leg­ten nahe, dass es Schnitt­stel­len­pro­ble­me bei eini­gen abtei­lungs­über­grei­fen­den Pro­zes­sen gab. Der Infor­ma­ti­ons­fluss schien an eini­gen Stel­len stark ein­ge­schränkt. Mit den betrof­fe­nen Teams bzw. Abtei­lun­gen haben wir – zunächst abtei­lungs­in­tern, dann team­über­grei­fend – Schnitt­stel­len­work­shops durch­ge­führt. Wir haben jeweils noch ein­mal die spe­zi­fi­schen Befra­gungs­er­geb­nis­se gezeigt und dann ana­ly­siert, was gut funk­tio­niert und wo es Ver­än­de­rungs­be­darf gibt. Den Ver­än­de­run­ge­be­darf haben wir soweit wie mög­lich kon­kre­ti­siert, in Zie­le, Arbeits­pa­ke­te und Auf­ga­ben über­führt und mit Ter­mi­nen ver­se­hen. Jeweils sechs Wochen bis drei Mona­te spä­ter haben wir Fol­ge­work­shops durch­ge­führt. In der Mehr­zahl ist es gelun­gen, die Pro­zes­se kon­ti­nu­ier­lich zu gestal­ten.

Zudem haben wir für die das gesam­te Unter­neh­men betref­fen­den Ver­än­de­rungs­er­for­der­nis­se eine Task Force gegrün­det, die sich monat­lich trifft, Pro­ble­me ana­ly­siert, Zie­le fest­legt, Maß­nah­men ent­wi­ckelt und umsetzt.

Wich­tig ist nach unse­rer Erfah­rung vor allem,

  1. dass die Betei­lig­ten wirk­lich offen und ohne Angst spre­chen kön­nen,
  2. dass die Arbeit der betref­fen­den Grup­pen tat­säch­lich kon­ti­nu­ier­lich erfolgt und dass die Füh­rung der Orga­ni­sa­ti­on ent­spre­chend Prio­ri­tät und Ver­bind­lich­keit signa­li­siert und Betei­li­gung ein­for­dert, wenn die­se nach­lässt,
  3. dass mit mach­ba­ren Pro­jek­ten begon­nen wird und grö­ße­re bzw. schwie­ri­ge­re Vor­ha­ben nicht gleich zu Beginn durch­ge­führt wer­den, um den kon­ti­nu­ier­li­chen Erfolg der Ver­än­de­rungs­be­mü­hun­gen zu sichern,
  4. die ent­spre­chen­den Work­shops und Grup­pen mit den not­wen­di­gen Ent­schei­dungs­spiel­räu­men aus­ge­stat­tet wer­den, denn nichts kann Enga­ge­ment wir­kungs­vol­ler redu­zie­ren als ein wie­der­hol­tes Durch­kreu­zen von Vor­schlä­gen durch die Füh­rungs­spit­ze,
  5. dass die gewähl­ten Metho­den und For­ma­te zur Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur pas­sen.

Es erfor­dert eine inten­si­ve Kennt­nis der Orga­ni­sa­ti­on, um Letz­te­res ein­schät­zen zu kön­nen. Metho­den sind nicht per se rich­tig, son­dern pas­sen zu einer Orga­ni­sa­ti­on oder nicht. Betei­li­gung und Hand­lungs­spiel­räu­me haben bei­spiels­wei­se dort ihre Gren­zen, wo Macht aus­ge­übt wird. Ist also eine Hier­ar­chie stark und mäch­tig, ist die Reich­wei­te bzw. die Gestal­tungs­kraft von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung von vorn­her­ein begrenzt. Hier kann ein ent­spre­chend lang­sa­mes und behut­sa­mes Vor­ge­hen rat­sam sein.

Neue­re Ansät­ze und The­men der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung
Das ursprüng­li­che, klas­si­sche Kon­zept der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung hat­te zum Ziel, durch Ver­än­de­run­gen im Ver­hal­ten der Mit­ar­bei­ter posi­ti­ve Ver­än­de­run­gen der gesam­ten Orga­ni­sa­ti­on zu errei­chen. In den letz­ten Jahr­zehn­ten haben sich jedoch (1) Kon­zep­te mit prä­zi­se­ren Ziel­set­zun­gen her­aus­ge­bil­det und ist (2) ins­be­son­de­re die Fähig­keit zur ste­ten Ver­än­de­rung bzw. Anpas­sung der Orga­ni­sa­ti­on als Wesens­merk­mal der Orga­ni­sa­ti­on selbst (= ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on) zum The­ma von OE-Pro­zes­sen gewor­den. Ner­din­ger et al. nen­nen die Inno­va­ti­ons­för­de­rung als Bei­spiel für den ers­ten und das Kon­zept der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on als Bei­spiel für den zwei­ten Trend.

Inno­va­ti­ons­för­de­rung

Die Inno­va­ti­ons­för­de­rung zielt nicht mehr wie die klas­si­schen OE-Kon­zep­te auf die Ent­wick­lung des Indi­vi­du­ums mit dem Ziel, die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on zu ver­bes­sern, son­dern auf die Leis­tung der Orga­ni­sa­ti­on. Je stär­ker ein Markt umkämpft ist, des­to bedeut­sa­mer wer­den Inno­va­tio­nen zu einem Über­le­bens­fak­tor. Inno­va­tio­nen gesche­hen jedoch nicht von selbst, son­dern müs­sen zumeist ange­regt wer­den. Kos­ten- oder Umsatz­ent­wick­lun­gen, Ver­än­de­run­gen auf dem Markt oder auch Ide­en selbst kön­nen Aus­lö­ser für Inno­va­ti­ons­pro­zes­se sein, die in der Regel einem bestimm­ten Mus­ter (Impuls, Ide­en­fin­dung, Kon­kre­ti­sie­rung, Umset­zung, Durch­set­zung, Rou­ti­ne) fol­gen. Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken kön­nen die Ide­en­fin­dung erleich­tern und vie­le Unter­neh­men bie­ten ihren Mit­ar­bei­tern im Rah­men von Ide­en­ma­nage­ment­sys­te­men Anrei­ze, Ide­en zu ent­wi­ckeln und ein­zu­rei­chen, die dann von dafür ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen oder Gre­mi­en aus­ge­wählt und zur Umset­zung vor­ge­schla­gen wer­den. Eine inter­es­san­te orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gi­sche Fra­ge­stel­lung im Zusam­men­hang mit der Inno­va­ti­ons­för­de­rung ist die nach güns­ti­gen orga­ni­sa­tio­na­len Bedin­gun­gen für Inno­va­tio­nen. Die wesent­li­chen Bedin­gun­gen bil­den dabei die jewei­li­ge Grup­pe und der Füh­rungs­stil.

„Als güns­tig erwei­sen sich gewöhn­lich die Hete­ro­ge­ni­tät der Grup­pe – sind sich die Mit­glie­der zu ähn­lich, dann kön­nen sie sich nicht gegen­sei­tig anre­gen – sowie breit gestreu­te Fähig­kei­ten und viel­fäl­ti­ges Wis­sen der Teil­neh­mer. Eher hem­mend wirkt es sich aus, wenn die Mit­glie­der schon län­ge­re Zeit zusam­men­ar­bei­ten und die Grup­pe sehr klein ist. Inno­va­ti­ons­för­der­li­che Füh­rung von Grup­pen stellt hohe Anfor­de­run­gen an die sozia­le Kom­pe­tenz der Füh­rungs­kräf­te. Letzt­lich geht es dar­um, den Mit­ar­bei­tern über­zeu­gend zu ver­mit­teln, dass eine Situa­ti­on ver­än­de­rungs­be­dürf­tig und ver­än­der­bar ist (…). Zu die­sem Zweck müs­sen die Mit­ar­bei­ter höhe­re Anfor­de­run­gen an bestehen­de Situa­tio­nen stel­len und gleich­zei­tig muss ihnen die Mög­lich­keit gege­ben wer­den, Ände­run­gen auch real zu erpro­ben.“ (Ner­din­ger et al. 2008, S. 167)

Ler­nen­de Orga­ni­sa­tio­nen und Wis­sens­ma­nage­ment

Seit eini­gen Jahr­zehn­ten sehen sich Orga­ni­sa­tio­nen einer zuneh­men­den Dyna­mik des Mark­tes bzw. ihrer Umwelt aus­ge­setzt, was – so die zen­tra­le Annah­me des Ansat­zes – dazu führt, dass es nicht mehr aus­reicht, auf Wand­lungs­er­for­der­nis­se zu reagie­ren. Viel­mehr müs­sen sich Orga­ni­sa­tio­nen ste­tig mit den Rah­men­be­din­gun­gen ver­än­dern, um am Markt wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben. Orga­ni­sa­tio­nen brau­chen daher die Fähig­keit, sich „aus sich selbst her­aus“ zu ver­än­dern. Orga­ni­sa­tio­nen, die die­se Fähig­keit besit­zen, wer­den als ler­nen­de Orga­ni­sa­tio­nen bezeich­net. Nun kann die Orga­ni­sa­ti­on selbst nicht ler­nen, son­dern nur die Ange­hö­ri­gen einer Orga­ni­sa­ti­on, wes­halb der Begriff der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on etwas irre­füh­rend ist. Orga­ni­sa­tio­nen neh­men (bspw. durch Wei­ter­bil­dung oder neue Mit­ar­bei­ter) Wis­sen auf und ver­mit­teln die­ses aktiv in die Orga­ni­sa­ti­on hin­ein. (Vgl. Ner­din­ger et al. 2008, S. 167; sie­he dort auch eine Zusam­men­fas­sung der wesent­li­chen Arten orga­ni­sa­tio­na­len Ler­nens)

Die in den ver­gan­ge­nen Jah­ren viel dis­ku­tier­ten Kon­zep­te des Wis­sens­ma­nage­ments beschäf­ti­gen sich mit der Gene­rie­rung und dem Aus­tausch von Wis­sen in Orga­ni­sa­tio­nen. Im Grun­de geht beim Wis­sens­ma­nage­ment um Kon­zep­te orga­ni­sa­tio­na­len Ler­nens und damit im wei­tes­ten Sin­ne um Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. Paw­low­sky (1998, S. 15f.) legt sei­nen Dar­stel­lun­gen die Über­le­gung zugrun­de, dass sich Wert­schöp­fungs­pro­zes­se zuneh­mend „ent­ma­te­ria­li­sie­ren“, was bedeu­tet, dass Maschi­nen und mate­ri­el­le Pro­duk­te zuneh­mend durch Wis­sen bzw. Gedan­ken ersetzt wer­den. Aus die­ser Per­spek­ti­ve sei­en Orga­ni­sa­tio­nen als „ver­netz­te Sys­te­me von Wis­sen“ (Paw­low­sky, 1998, S. 15) zu ver­ste­hen und zu betrach­ten. Orga­ni­sa­tio­nen, so Paw­low­sky wei­ter, hät­ten Kern­kom­pe­ten­zen. Die­se Kern­kom­pe­ten­zen bil­de­ten eine Grund­la­ge; von der immer aus­zu­ge­hen sei.
Beim Wis­sens­ma­nage­ment kön­nen im Wesent­li­chen zwei Rich­tun­gen von Ansät­zen unter­schie­den wer­den: Eine ers­te Grup­pe von Ansät­zen fokus­siert sehr stark Stra­te­gi­en, Pro­zes­se und die human fac­tors, wäh­rend eine ande­re Grup­pe von Ansät­zen vor allem auf Informations-(management)systeme abstellt (vgl. Riempp, 2004, S. 94). Riempp (ebd.) pos­tu­liert, dass sowohl die letz­te­re, eher tech­nisch ori­en­tier­te Denk­wei­se als auch der erst­ge­nann­te, eher sozio­tech­nisch ori­en­tier­te Ansatz für sich genom­men nicht aus­rei­chend sei­en und schlägt des­halb eine Inte­gra­ti­on bei­der Sicht­wei­sen vor.

Nach unse­ren Erfah­run­gen haben sich die Ansät­ze der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on und des Wis­sens­ma­nage­ments in den ver­gan­ge­nen bei­den Jahr­zehn­ten stark mit­ein­an­der ver­mischt und sind in der Pra­xis kaum mehr zu tren­nen. Durch die Digi­ta­li­sie­rung ist Wis­sens­ma­nage­ment zum zuneh­mend selbst­ver­ständ­li­chen Teil der Unter­neh­mens­ent­wick­lung gewor­den, manch­mal sogar zu deren Trei­ber. Und die wach­sen­de Kom­ple­xi­tät und Dyna­mik der (glo­ba­li­sier­ten) Wirt­schaft macht es erfor­der­lich, dass Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung kein Pro­jekt mehr ist, son­dern Dau­er­auf­ga­be.

Bedin­gun­gen für den Erfolg von OE und Wir­kun­gen von OE-Maß­nah­men

Kals (2006, S. 56) nennt fol­gen­de pro­zess­för­der­li­che Vor­aus­set­zun­gen für den Erfolg von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­maß­nah­men:

  1. Die Orga­ni­sa­ti­on soll­te sich nicht in einer Exis­tenz­kri­se befin­den.
  2. Es soll­ten kei­ne tief­grei­fen­den Zer­würf­nis­se zwi­schen Betriebs­rat und Manage­ment bestehen.
  3. Es ist güns­tig, wenn bestehen­de Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten weit­ge­hend auto­nom agie­ren kön­nen und gleich­zei­tig mit­ein­an­der koope­rie­ren.
  4. Die Pro­ble­me der Orga­ni­sa­ti­on soll­ten allen Betei­lig­ten bewusst sein.
  5. Es ist för­der­lich, wenn Manage­ment und Beleg­schaft bereits über grup­pen­dy­na­mi­sche Erfah­run­gen ver­fü­gen.
  6. Die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der soll­ten bereit sein, mit ver­schie­de­nen Ver­än­de­run­gen zu expe­ri­men­tie­ren und sich auf teil­wei­se lang­fris­ti­ge Ver­än­de­rungs­pro­zes­se ein­zu­las­sen.
  7. Die mit den Ver­än­de­rungs­maß­nah­men ver­bun­de­nen Per­so­nen (Maß­nah­me-Ent­wick­ler, inter­ne und exter­ne Bera­ter) soll­ten von den Betei­lig­ten akzep­tiert wer­den. Dar­über hin­aus ist per­so­nel­le Kon­ti­nui­tät bei den Bera­tern güns­tig.

Bei Ner­din­ger et al. (2008, S. 164f.; sie­he dazu auch Kals, 2006, S. 56f.) wer­den die fol­gen­den wesent­li­chen, empi­risch beleg­ba­ren Wir­kun­gen von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung beschrie­ben:

  1. Struk­tu­ra­ler Ansatz: Job enrich­ment und die Ein­füh­rung teil­au­to­no­mer Arbeits­grup­pen bewir­ken posi­ti­ve Effek­te auf „wei­che Fak­to­ren“ wie Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit oder posi­ti­ve Ein­stel­lun­gen gegen­über Kol­le­gen, Füh­rungs­kräf­ten und dem Unter­neh­men ins­ge­samt. Die­se Effek­te blei­ben jedoch gering. Eini­ge Inter­ven­tio­nen auf struk­tu­rel­ler Ebe­ne (v. a. Leis­tungs­be­ur­tei­lun­gen, Ziel­ver­ein­ba­run­gen, finan­zi­el­le Anreiz­sys­te­me) haben einen deut­li­chen posi­ti­ven Ein­fluss auf „har­te Kri­te­ri­en“ wie bspw. die Arbeits­pro­duk­ti­vi­tät.
  2. Pro­zes­sua­ler Ansatz: Die klas­si­schen pro­zes­sua­len Ansät­ze (Sur­vey-Feed­back, Pro­zess­be­ra­tung, ins­be­son­de­re Teament­wick­lung) zei­gen hohe Wir­kun­gen auf wei­che Fak­to­ren (Arbeits­zu­frie­den­heit, Bin­dung an das Unter­neh­men, Orga­ni­sa­ti­ons­kli­ma, Koope­ra­ti­on, Kom­mu­ni­ka­ti­on). Dar­über hin­aus las­sen sich auch posi­ti­ve Ein­flüs­se auf har­te Kri­te­ri­en fin­den, aller­dings sind die­se weni­ger stark.
  3. Per­so­na­ler Ansatz: Klas­si­sche grup­pen­dy­na­mi­sche Trai­nings haben kei­ne empi­risch mess­ba­ren posi­ti­ven Ein­flüs­se auf har­te oder wei­che Fak­to­ren. Gerin­ge posi­ti­ve Ein­flüs­se las­sen sich nur dann fest­stel­len, wenn das Trai­ning ganz beson­ders gut auf die jewei­li­gen Arbeits­be­rei­che der Teil­neh­mer abge­stimmt ist.

Eine Unter­su­chung von Macy & Izu­mi (1993; hier dar­ge­stellt nach Ner­din­ger et al. 2008, S. 165) macht deut­lich, wel­che OE-Maß­nah­men auf wel­cher Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne die stärks­ten Effek­te hat:

„Ver­su­che, die gan­ze Orga­ni­sa­ti­on zu ver­än­dern, füh­ren zu den stärks­ten Ver­bes­se­run­gen im finan­zi­el­len Bereich. Inter­ven­tio­nen auf der Ebe­ne von Grup­pen, z. B. von Abtei­lun­gen, füh­ren zu den stärks­ten Ver­bes­se­run­gen im Ver­hal­ten der Mit­ar­bei­ter. Die Ein­wir­kung auf den ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter dage­gen hat in allen Kate­go­ri­en – Finan­zen, Ver­hal­ten und Ein­stel­lung – den gerings­ten Effekt.“ (Ner­din­ger et al. 2008, S. 165)

Fazit

Grob zusam­men­ge­fasst bewirkt Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung eine Bewusst­wer­dung der Lage der Orga­ni­sa­ti­on und der Bezie­hun­gen zwi­schen den han­deln­den Per­so­nen. Die­se wer­den als Exper­ten für ihre eige­nen Belan­ge an der Ana­ly­se der Lage und an der Ent­wick­lung und Umset­zung von Hand­lungs­op­tio­nen betei­ligt. Wäh­rend Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung noch mehr oder min­der nur einen Zyklus von Mes­sung – Rück­mel­dung – Ana­ly­se – Ent­wick­lung von Hand­lungs­op­tio­nen – Umset­zung – Kon­trol­le bedeu­te­te, liegt der wesent­li­che Unter­schied zu einer ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on dar­in, dass letz­te­re aus sich selbst her­aus in der Lage ist, ihre Situa­ti­on zu ana­ly­sie­ren und Ver­än­de­run­gen zu initi­ie­ren, not­wen­di­ge Refle­xio­nen und Ana­ly­sen also kon­ti­nu­ier­lich betreibt und Schrit­te selbst ein­lei­tet, umsetzt und deren Erfolg ana­ly­siert, was wie­der­um zur Grund­la­ge für einen neu­en Zyklus der Anpas­sung wird.

Jörg Hei­dig


Category: Vorlesung Organisationsentwicklung (Masterprogramm Business Ethics)

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